Скидка, которая не спасла сделку

00:00 Предположение или факт?
00:24 Как обычно работает наше мышление
00:50 Как это было в моей практике
01:27 Неожиданный результат
01:42 Хороший урок
02:00 Как я поступаю теперь

А что лежало в основе вашего последнего важного решения — проверенный факт, или то, что казалось очевидным❓

Почему задача так и остаётся у тебя

Знакомая картина?

Есть задача, которую давно пора отдать.
Сроки горят. Ошибка будет стоить дорого.
А внутри — лёгкое, но стойкое напряжение.

Ты смотришь на сотрудника и думаешь:

Справится ли? Поймёт ли правильно?
Скажет ли, если что-то пойдёт не так?

И в итоге либо оставляешь задачу себе, либо отдаёшь — и потом всё равно контролируешь.

Раньше я думал, что это про доверие. Или про то, что «просто лучше сделаю сам».

С опытом стало видно другое.
Чаще всего за этим стоит не недоверие к человеку.
А неопределённость.

Пока неясно, что именно может пойти не так — мозг выбирает самый безопасный вариант: оставить задачу у себя.

А вы замечали за собой такое❓

#МышлениеРуководителя@shipil_beefficient

Что я спрашиваю себя, прежде чем отдать задачу

В предыдущем посте писал про тот момент, когда задача уже должна уйти, а внутри всё равно сжатие.

Ты понимаешь, что пора делегировать. Но опасения не отпускают. И рука не поднимается.

В такие моменты обычно помогает не «настроить себя» и не «просто довериться».

Помогает уменьшить неопределённость.

Я начинаю с одного вопроса себе:

Чего именно я сейчас опасаюсь?

Не в общем. А конкретно.

Как только становится понятно, где именно висит неясность, разговор с человеком строится иначе.

И решение отдать задачу (или не отдать) принимается уже спокойнее.

Я собрал систему вопросов: «Навигатор. Как обрести уверенность перед делегированием».

Через полгода использования этой системы у вас станет значительно больше времени на то, что действительно важно: развитие команды и себя как руководителя. За счёт чего? После прочтения навигатора станет понятно.

Если хотите забрать ➡️ он здесь.

Когда неопределённость уже не в одной задаче

Набор вопросов хорошо работает, когда напряжение связано с конкретной задачей.
Ты задал нужные вопросы — и стало спокойнее отдать её.

Но бывает иначе.

Договорённости «плывут». Ответственность размывается. Одни и те же ситуации возвращаются.

Пока это одна или пару задач, их можно разобрать вопросами из Навигатора.

Но если такие ситуации повторяются, цена неопределённости становится выше: ты снова включаешься в чужие задачи, решения возвращаются к тебе, а делегирование не освобождает время.

Тогда имеет смысл искать не ответ для очередной ситуации, а причину, из-за которой она воспроизводится.

Такие разборы я провожу в формате бесплатной диагностики — мы вместе смотрим не на одну задачу, а на систему целиком. Обычно за 30–40 минут становится понятно, где основные точки напряжения и что с ними можно сделать в первую очередь.

Уже само понимание причины обычно снижает напряжение и делает следующие шаги понятнее.

Дальше — вам решать, что делать с этим пониманием.

Если узнаёте это состояние
➡️ напишите мне @Alex_Ship слово «диагностика».

Отвечу лично, расскажу, как это проходит. Выберем время.

«Я не знаю, что делать». Руководителю такое можно❓

Именно эта фраза лидирует в нашем опросе среди того, что руководителю не стоит говорить своей команде.

Что значит для руководителя сказать «Я не знаю, что делать» и «Я не справляюсь», Андрей показал в комментарии.

И я задумался, почему такая высокая ставка?
А ведь мне знакомо это чувство.

Ты руководитель.
Много раз именно к тебе приходили, когда возникала сложная ситуация — ты находил решение.
Команда привыкла, что ты знаешь, что делать. И ты тоже.

И вот однажды ты не знаешь.

Не потому, что тебе нужно ещё пять минут подумать.

Ситуация действительно сложная. Информации недостаточно. Привычные решения не работают. И ты действительно не знаешь, что делать.

Но команда верит, что ты знаешь.

Что произойдёт, если сказать:

Я не знаю

Сохранится ли их уверенность в тебе?
Будут ли они готовы идти за тобой дальше?
И как вообще вести людей, если сам не знаешь, куда идти?

И тогда действительно задумываешься:

Не знать, что делать, и перестать быть руководителем — это одно и то же?

Если нет, тогда
на что может опираться лидерство руководителя, когда он не знает, что делать❓

А если хочется поделиться, но анонимно ➡️ можно здесь.

У вас есть команда. Но почему именно это важно сделать без неё?

В комментариях после поста и подкаста мнения разделились.

Кто-то считает, что стоит открыто признаться команде и с ней вместе искать решение.

Кто-то — что такие вопросы руководителю лучше решать без привлечения команды.

И у каждой позиции есть свои основания.

Но с одним, кажется, никто не спорил: руководитель тоже может оказаться в ситуации, когда решение нужно, времени всё меньше, а что делать — непонятно.

Но ответственность при этом остаётся.

И когда упёрся, и дальше тянуть уже не получается,
приходится признаться хотя бы себе:

Я не справляюсь.

Я не знаю, что делать.

Следующей вполне может появиться мысль:

Мне нужна помощь.

Чья?
Друга? Коллеги-руководителя, как предлагали в комментариях?

А почему не своей команды❓

А если с командой об этом говорить не хочется?

В последнем опросе лидирует опасение:

если команда увидит мою неуверенность, она тоже потеряет уверенность.

Мне это чувство тоже знакомо.

Когда отвечаешь не только за себя, сказать команде «я не знаю, что делать» или «я не справляюсь» — это не просто вопрос открытости.
Приходится думать и о том, что произойдёт после.

Иногда решаешь:

с командой я это обсуждать не буду.

Но почти половина участников первого опроса считают, что обсуждать с командой это можно.

Что у них иначе? Другие люди в команде?
Возможно.
А может, лидер видит ситуацию по-другому?

А что у вас?

А как это понять?

Рассмотреть ситуацию с разных сторон.
🔴Как вы видите свою ситуацию,
🔴Как выбираете решение,
🔴Как взаимодействуете с командой.

А можно это сделать самому?

Сколько времени вы уже думаете над своей ситуацией сами?
Сколько готовы думать ещё?

Иногда дополнительное время ничего не меняет. Не потому, что вы мало думаете, а потому, что продолжаете видеть ситуацию примерно так же.

Я помогаю руководителю рассмотреть ситуацию из разных позиций, опираясь на свой многолетний опыт руководителя, коуча руководителей и командного коуча.

На диагностической встрече за 40–50 минут мы познакомимся, возьмём одну вашу реальную управленческую ситуацию и посмотрим на неё с разных сторон.

Возможно, уже за это время вы увидите в своей ситуации возможности, которых раньше не замечали. А с новыми возможностями часто приходит и уверенность.

Если у вас сейчас есть управленческая ситуация, которую хотелось бы разобрать, — записаться на диагностическую встречу можно ➡️ здесь.
Диагностическая сессия бесплатна.

Неужели это нужно объяснять взрослому человеку❓

На одну из сессий руководитель пришла с ситуацией, которая её сильно беспокоила.

Её сотрудник уделял мало внимания важному для неё направлению.
Казалось, не старается. Похоже, хочет сменить работу.
Приходилось что-то делать самой.

Может, уже сейчас его уволить?

Я спросил:
знает ли сотрудник, насколько важна для неё его работа именно по этому направлению?

Мы это не обсуждали, – ответила она.

Ей было неловко объяснять такие вещи взрослому человеку.
Ведь и так должно быть понятно.
И она ждала от сотрудника определённых действий.

Всё логично. Но только в логике руководителя.

Я не давал советов. Я только спрашивал и помогал посмотреть на ситуацию с разных сторон:
➡️Что именно сотрудник знает о её ожиданиях, а что она предполагает, что он знает?
➡️Как она выбирает, что сказать сотруднику, а о чем промолчать?
➡️Как этот выбор влияет на достижение отделом нужных результатов?

Мне точно нужно ему сказать, что он влияет на мои результаты, —

осознала она. —

Но как? Ведь это мои показатели.

Дальше пошло проще. Она поняла, что хочет ему сказать, и нашла, как это сделать.

Она не стала откладывать и назначила встречу на завтра.

Позже я узнал, чем всё закончилось.

Она поговорила с сотрудником. Ситуация оказалась другой.
Он просто не задумывался о том, насколько эта часть его работы важна для руководителя и результатов отдела.
После разговора они перераспределили задачи.

А главное — ушло напряжение, которое до этого долго сопровождало эту ситуацию.

Решение оказалось довольно простым – объясниться с сотрудником.

Но пока для неё было очевидно, что он и так всё должен понимать, такое решение даже не рассматривалось.

В предыдущем посте я писал: иногда дополнительное время ничего не меняет, потому что мы продолжаем видеть ситуацию примерно так же.
Это один из таких случаев.