Внедрение искусственного интеллекта в корпоративный сектор давно перестало быть вопросом технологий. Теперь это вопрос выявления аномалий. Недавнее исследование 2,500 сотрудников KPMG показало: реальный возврат инвестиций приносят единичные «суперпользователи», которые интуитивно перестраивают целые бизнес-процессы. Но то, как компании работают с такими людьми, радикально отличается в зависимости от рынка.
На Западе этот процесс институционализирован. Корпорации тратят месяцы на изучение паттернов суперпользователей, чтобы превратить их инсайты в регламенты. Главная цель — масштабировать опыт единиц на тысячи сотрудников через жесткие фреймворки, метрики и комплаенс. Система не терпит хаоса.
В странах GCC логика внедрения строится по принципу top-down. Владельцы капитала спускают директиву сверху, заливая инфраструктуру деньгами. Здесь не ищут таланты среди линейного персонала — корпорации просто перекупают готовых визионеров, чтобы те строили новые процессы с нуля. Скорость развертывания и масштаб важнее точечной оптимизации.
В СНГ адаптация ИИ часто носит стихийный характер. Суперпользователь здесь обычно невидим для руководства. Сотрудники используют нейросети как инструмент личного левериджа: автоматизируют рутину, делают работу за троих или берут сторонние проекты, пока менеджмент только обсуждает покупку корпоративных лицензий.
Закулисье ИИ-трансформации доказывает: массовая закупка подписок не дает компании конкурентного преимущества. Реальный скачок происходит через легализацию теневых процессов. Вместо написания абстрактных политик безопасности, стоит провести аудит реальной работы: найти тех, кто уже сократил свои задачи на 40%, извлечь их промпты и сделать этих людей архитекторами новых рабочих процессов. Тот, кто сегодня контролирует эти алгоритмы, завтра получает реальную власть в компании.
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
На Западе этот процесс институционализирован. Корпорации тратят месяцы на изучение паттернов суперпользователей, чтобы превратить их инсайты в регламенты. Главная цель — масштабировать опыт единиц на тысячи сотрудников через жесткие фреймворки, метрики и комплаенс. Система не терпит хаоса.
В странах GCC логика внедрения строится по принципу top-down. Владельцы капитала спускают директиву сверху, заливая инфраструктуру деньгами. Здесь не ищут таланты среди линейного персонала — корпорации просто перекупают готовых визионеров, чтобы те строили новые процессы с нуля. Скорость развертывания и масштаб важнее точечной оптимизации.
В СНГ адаптация ИИ часто носит стихийный характер. Суперпользователь здесь обычно невидим для руководства. Сотрудники используют нейросети как инструмент личного левериджа: автоматизируют рутину, делают работу за троих или берут сторонние проекты, пока менеджмент только обсуждает покупку корпоративных лицензий.
Закулисье ИИ-трансформации доказывает: массовая закупка подписок не дает компании конкурентного преимущества. Реальный скачок происходит через легализацию теневых процессов. Вместо написания абстрактных политик безопасности, стоит провести аудит реальной работы: найти тех, кто уже сократил свои задачи на 40%, извлечь их промпты и сделать этих людей архитекторами новых рабочих процессов. Тот, кто сегодня контролирует эти алгоритмы, завтра получает реальную власть в компании.
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
Harvard Business Review
What the Best AI Users Do Differently—and How to Level Up All of Your Employees
Leaders often struggle to assess whether their employees are using AI successfully. Often, they default to measuring what’s easily observable: how much they’re using AI tools. To get a clearer picture, researchers partnered with KPMG and observed how 2,500…
Управление командами перестало быть чисто человеческой задачей. Корпоративный фокус на Западе сместился с точечного использования AI на управление гибридными структурами. Настоящая власть на уровне C-suite сейчас переходит к тем руководителям, которые умеют выстраивать процессы, где алгоритмы забирают рутину, а люди генерируют добавленную стоимость. Это больше не вопрос IT-инфраструктуры, это вопрос распределения влияния в новой корпоративной иерархии.
Если завтра алгоритм заберет половину операционных задач вашего подразделения, в чем будет заключаться ваша ценность как руководителя и за счет чего вы будете обосновывать свой следующий карьерный скачок?
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
Если завтра алгоритм заберет половину операционных задач вашего подразделения, в чем будет заключаться ваша ценность как руководителя и за счет чего вы будете обосновывать свой следующий карьерный скачок?
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
Пятница. Корпоративные календари наконец-то перестают напоминать стресс-тест ликвидности, а рынки уходят на выходные с легким чувством недосказанности. Самое время смахнуть информационный шум и посмотреть на сухой остаток недели, в которой стратегии выживания снова пытались продать под видом дерзких инноваций.
— Британский инфраструктурный сектор продолжает тонуть в согласованиях, доказывая старую истину: миллиарды выделенного финансирования стабильно оборачиваются нулем без эффективного project management. Пока развитые рынки пишут бесконечные регламенты, Ближний Восток просто берет и строит.
— Институциональный капитал окончательно признал, что понятия не имеет, сколько реально стоит искусственный интеллект. Текущие оценки стартапов держатся на слепой вере и страхе упустить тренд, что на языке венчура деликатно называетсястратегическим позиционированием , а на практике — классическим пузырем.
— Дипфейки официально переехали из таблоидов в закрытые переговорные глобальных корпораций. Внезапно выяснилось, что поддельный голос CEO может обойтись компании дороже, чем провальный квартал, и бюджеты на кибербезопасность начали расти с неприличной скоростью.
— Миф об обязательной экспансии стартапов в Кремниевую долину или Нью-Йорк начинает трещать по швам. Умные деньги уходят туда, где есть таланты, но нет безумных костов на аренду стола в коворкинге, напоминая, что unit-economics всегда побеждает географический снобизм.
— Крупнейшие инвестбанки отчаянно пытаются сбросить с балансов мусорные обязательства на $18 млрд, оставшиеся после ухода крупной tech-компании с биржи. Рынок с интересом наблюдает, как токсичные активы пытаются упаковать в привлекательный продукт для тех, кто традиционно не читает мелкий шрифт в договорах.
— Давление на корпорации в развивающихся рынках по линии ESG достигает пика, подогреваемое 34 триллионами долларов институциональных инвестиций. Наблюдать за тем, как локальные игроки пытаются превратить реальные углеродные следы в красивые зеленые презентации для западных board members — отдельный вид корпоративного искусства.
— Возвращение жесткого протекционизма сделало свое дело: политический риск перестал быть абстрактным форс-мажором из учебников и стал базовой строкой расходов в P&L. Хеджирование геополитической неопределенности теперь обходится дороже, чем налоги, но дешевле, чем потеря глобальных рынков сбыта.
— Китайский бум коротких дорам показал миру идеальную операционную машину: непрерывные тесты, агрессивная монетизация и безжалостное отсечение неработающего контента. Традиционная медиа-индустрия вдруг осознала, что проигрывает не креативщикам, а математикам с жестким фокусом на конверсию.
— Искусственный интеллект продолжает вычищать entry-level позиции под радостные аплодисменты финансовых директоров, режущих косты. Ирония в том, что, сэкономив на младших аналитиках сегодня, через пять лет корпорации обнаружат абсолютный вакуум кадров, готовых занять кресла в C-suite.
Выключайте уведомления и восстанавливайте внутренние резервы — в понедельник реальность снова потребует маржин-колл по вашим амбициям.
SHIFT Lab
— Британский инфраструктурный сектор продолжает тонуть в согласованиях, доказывая старую истину: миллиарды выделенного финансирования стабильно оборачиваются нулем без эффективного project management. Пока развитые рынки пишут бесконечные регламенты, Ближний Восток просто берет и строит.
— Институциональный капитал окончательно признал, что понятия не имеет, сколько реально стоит искусственный интеллект. Текущие оценки стартапов держатся на слепой вере и страхе упустить тренд, что на языке венчура деликатно называется
— Дипфейки официально переехали из таблоидов в закрытые переговорные глобальных корпораций. Внезапно выяснилось, что поддельный голос CEO может обойтись компании дороже, чем провальный квартал, и бюджеты на кибербезопасность начали расти с неприличной скоростью.
— Миф об обязательной экспансии стартапов в Кремниевую долину или Нью-Йорк начинает трещать по швам. Умные деньги уходят туда, где есть таланты, но нет безумных костов на аренду стола в коворкинге, напоминая, что unit-economics всегда побеждает географический снобизм.
— Крупнейшие инвестбанки отчаянно пытаются сбросить с балансов мусорные обязательства на $18 млрд, оставшиеся после ухода крупной tech-компании с биржи. Рынок с интересом наблюдает, как токсичные активы пытаются упаковать в привлекательный продукт для тех, кто традиционно не читает мелкий шрифт в договорах.
— Давление на корпорации в развивающихся рынках по линии ESG достигает пика, подогреваемое 34 триллионами долларов институциональных инвестиций. Наблюдать за тем, как локальные игроки пытаются превратить реальные углеродные следы в красивые зеленые презентации для западных board members — отдельный вид корпоративного искусства.
— Возвращение жесткого протекционизма сделало свое дело: политический риск перестал быть абстрактным форс-мажором из учебников и стал базовой строкой расходов в P&L. Хеджирование геополитической неопределенности теперь обходится дороже, чем налоги, но дешевле, чем потеря глобальных рынков сбыта.
— Китайский бум коротких дорам показал миру идеальную операционную машину: непрерывные тесты, агрессивная монетизация и безжалостное отсечение неработающего контента. Традиционная медиа-индустрия вдруг осознала, что проигрывает не креативщикам, а математикам с жестким фокусом на конверсию.
— Искусственный интеллект продолжает вычищать entry-level позиции под радостные аплодисменты финансовых директоров, режущих косты. Ирония в том, что, сэкономив на младших аналитиках сегодня, через пять лет корпорации обнаружат абсолютный вакуум кадров, готовых занять кресла в C-suite.
Выключайте уведомления и восстанавливайте внутренние резервы — в понедельник реальность снова потребует маржин-колл по вашим амбициям.
SHIFT Lab
Telegram
SHIFT LAB
Канал для тех, кто хочет быть на шаг впереди.
Бизнес-мышление. Стратегия. AI. Капитал.
Глобальные кейсы и реальные управленческие решения.
Это пространство для тех,
кто чувствует, что может больше
SIGNALS FOR THOSE WHO BUILD
@Varik11
Бизнес-мышление. Стратегия. AI. Капитал.
Глобальные кейсы и реальные управленческие решения.
Это пространство для тех,
кто чувствует, что может больше
SIGNALS FOR THOSE WHO BUILD
@Varik11
👍2
В Гарвардской школе бизнеса есть жестокая аксиома: большинство компаний пытаются внедрить технологии XXI века в оргструктуры XIX века. Дискуссии на профильных саммитах о стратегиях до 2026 года вскрывают главную иллюзию текущего момента. Корпорации массово закупают подписки на ИИ для сотрудников и гордо называют это цифровой трансформацией. На практике это чаще всего оборачивается просто очень дорогим автозаполнителем текста.
Фундаментальный урок HBS по управлению изменениями показывает: прорывная инновация не работает без радикальной перестройки организационной архитектуры.
Закулисье большинства корпоративных провалов выглядит идентично. Бюджет на инновации выделен, IT-отдел отчитался о внедрении, но C-suite продолжает требовать согласования решений по старой цепочке. Настоящий сдвиг происходит только при изменении процессов. Если алгоритм сводит P&L и анализирует юнит-экономику за секунды, бизнесу больше не нужны три уровня мидл-менеджеров для проверки и перекладывания этих данных. Совет директоров назовет их исчезновение своевременной оптимизацией. Сами менеджеры назовут это иначе.
Внедрить ИИ — значит перераспределить власть внутри компании. Иначе это просто новая игрушка в старой песочнице.
Посмотрите на свой бизнес или департамент. Вы сейчас пытаетесь встроить ИИ в старые процессы, чтобы делать привычное чуть быстрее? Или вы готовы снести старые процессы, потому что алгоритмы делают их бессмысленными? Ответьте себе честно — от этого зависит, где окажется ваша компания и карьера через пару лет.
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
Фундаментальный урок HBS по управлению изменениями показывает: прорывная инновация не работает без радикальной перестройки организационной архитектуры.
Технология не создает капитализацию сама по себе. Ценность возникает только тогда, когда под новый инструмент переписываются роли, стимулы и границы власти.
Закулисье большинства корпоративных провалов выглядит идентично. Бюджет на инновации выделен, IT-отдел отчитался о внедрении, но C-suite продолжает требовать согласования решений по старой цепочке. Настоящий сдвиг происходит только при изменении процессов. Если алгоритм сводит P&L и анализирует юнит-экономику за секунды, бизнесу больше не нужны три уровня мидл-менеджеров для проверки и перекладывания этих данных. Совет директоров назовет их исчезновение своевременной оптимизацией. Сами менеджеры назовут это иначе.
Внедрить ИИ — значит перераспределить власть внутри компании. Иначе это просто новая игрушка в старой песочнице.
Посмотрите на свой бизнес или департамент. Вы сейчас пытаетесь встроить ИИ в старые процессы, чтобы делать привычное чуть быстрее? Или вы готовы снести старые процессы, потому что алгоритмы делают их бессмысленными? Ответьте себе честно — от этого зависит, где окажется ваша компания и карьера через пару лет.
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
Harvard Business Review
Strategy Summit 2026: Why AI Means Radical Change
A conversation with HBS professor Tsedal Neeley about the types of organizational change needed for AI to thrive.
❤2
70% корпоративных трансформаций заканчиваются провалом. В отчетах для стейкхолдеров это элегантно спишут на макроэкономику и волатильность рынка. На деле — стратегия разбивается о дефицит элементарных навыков общения у тех, кто сидит на самом верху.
85% топ-менеджеров искренне верят, что управляют изменениями с эмпатией и глубоким пониманием процессов. Иллюзия контроля на уровне C-suite обычно прямо пропорциональна высоте этажа, на котором находится кабинет.
15% сотрудников согласны с тем, что их руководство действительно понимает людей. Топ-менеджмент называет этот разрыв «сопротивлением изменениям». Те, кто вынужден эти изменения реализовывать, называют это управленческой слепотой.
Закулисье любых реструктуризаций таково: гениальные фреймворки не работают, если лидеры забывают, кто именно будет их внедрять. Разрыв между галлюцинациями руководства и реальностью команды — самая дорогая строка в скрытом P&L.
Если вы считаете свою стратегию безупречной, а команду — «не готовой к инновациям», возможно, вы уже попали в те самые 85% уверенных в себе лидеров.
Какая из этих цифр точнее описывает реальность в вашей компании?
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
85% топ-менеджеров искренне верят, что управляют изменениями с эмпатией и глубоким пониманием процессов. Иллюзия контроля на уровне C-suite обычно прямо пропорциональна высоте этажа, на котором находится кабинет.
15% сотрудников согласны с тем, что их руководство действительно понимает людей. Топ-менеджмент называет этот разрыв «сопротивлением изменениям». Те, кто вынужден эти изменения реализовывать, называют это управленческой слепотой.
Закулисье любых реструктуризаций таково: гениальные фреймворки не работают, если лидеры забывают, кто именно будет их внедрять. Разрыв между галлюцинациями руководства и реальностью команды — самая дорогая строка в скрытом P&L.
Если вы считаете свою стратегию безупречной, а команду — «не готовой к инновациям», возможно, вы уже попали в те самые 85% уверенных в себе лидеров.
Какая из этих цифр точнее описывает реальность в вашей компании?
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
Harvard Business Review
When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail
McKinsey’s research shows that roughly 70% of transformation efforts fail, and the root cause is rarely a flawed business case. It’s the human element: leaders who can’t detect resistance, misread silence as buy-in, or dismiss valid concerns as complaints.…
❤2
К 2026 году геометрия мировой торговли изменится до неузнаваемости под ударами новых тарифов и AI-технологий. Аналитики называют это глобальной реконфигурацией. Те, кто оплачивает логистику, называют это хаосом. Старые цепочки поставок рушатся, а заградительные пошлины становятся главным инструментом конкуренции. Пока алгоритмы оптимизируют маршруты, геополитика превращает их в полосу препятствий. Ваша компания уже заложила эти риски в unit-экономику или вы всё ещё верите в свободный рынок?
Источник: McKinsey Insights
SHIFT Lab
Источник: McKinsey Insights
SHIFT Lab
❤3
Было: Еще пару лет назад консенсус аналитиков гласил, что сланцевая нефть достигла своего пика. Мантра «peak shale» звучала на каждом совете директоров. Считалось, что дешевая нефть выкачана, маржинальность стремится к нулю, а капиталы пора срочно спасать, перекладывая их в ветряные мельницы и красивые ESG-отчеты.
Стало: Выясняется, что индустрия только разогревалась. 27 новых технологий и операционных практик прямо сейчас запускают следующую эру взрывного роста сланцевой добычи. Никакой магии — только жесткий фокус на масштабе и инновациях, которые меняют юнит-экономику там, где раньше видели глухой тупик.
Аналитики называли это концом эпохи. Инженеры предпочли назвать это временной технической трудностью.
В этом кроется инсайт, выходящий далеко за пределы энергетики. «Закат индустрии» или «потолок карьеры» чаще всего означает лишь то, что старые методы перестали приносить премию. Когда толпа кричит, что ловить больше нечего, сильные игроки не закрывают бизнес. Они идут пересобирать технологический стек и выжимать новую маржу из актива, который остальные уже списали со счетов. То, что пять лет назад считалось отрицанием реальности, сегодня становится новым Series A.
Посмотрите на операционные процессы в вашей компании. Что из вашей текущей практики, которая сегодня выдается за незыблемую истину, через пять лет будет звучать так же нелепо, как вера в окончательную смерть сланца?
Источник: McKinsey Insights
SHIFT Lab
Стало: Выясняется, что индустрия только разогревалась. 27 новых технологий и операционных практик прямо сейчас запускают следующую эру взрывного роста сланцевой добычи. Никакой магии — только жесткий фокус на масштабе и инновациях, которые меняют юнит-экономику там, где раньше видели глухой тупик.
Аналитики называли это концом эпохи. Инженеры предпочли назвать это временной технической трудностью.
В этом кроется инсайт, выходящий далеко за пределы энергетики. «Закат индустрии» или «потолок карьеры» чаще всего означает лишь то, что старые методы перестали приносить премию. Когда толпа кричит, что ловить больше нечего, сильные игроки не закрывают бизнес. Они идут пересобирать технологический стек и выжимать новую маржу из актива, который остальные уже списали со счетов. То, что пять лет назад считалось отрицанием реальности, сегодня становится новым Series A.
Посмотрите на операционные процессы в вашей компании. Что из вашей текущей практики, которая сегодня выдается за незыблемую истину, через пять лет будет звучать так же нелепо, как вера в окончательную смерть сланца?
Источник: McKinsey Insights
SHIFT Lab
McKinsey & Company
Shale’s next surge: How 27 innovations could unlock a new growth era
A new level of scale and accelerated innovation, underpinned by 27 emerging technologies and new oilfield practices, could unlock growth for the shale industry.
❤2
Соберуха недели
Неделя на рынках напоминала затянувшееся заседание совета директоров: все говорили о стратегиях, но мало кто понимал, как свести P&L. В мире больших капиталов всегда много шума, но реальные решения принимаются в тишине закрытых переговорных. Самое время стряхнуть информационную пену и посмотреть на сухой остаток — что действительно стоит взять с собой в понедельник.
Слепая вера и оценка AI-активов
Мейнстрим требует срочно скупать AI-стартапы, превращая аналитику в религию. Называется это инвестиционной стратегией, хотя на деле — банальный страх упустить тренд. Институциональный капитал исторически не умеет прайсить технологии на старте, и сейчас рынок просто покупает билеты в первый ряд, не зная цены спектакля.
Политические риски как базовая строка в P&L
В эпоху жесткого протекционизма геополитика перестала быть абстрактным форс-мажором. Когда макроэкономика дает сбой, корпоративный сектор срочно хеджирует неопределенность. Страхование от политических решений становится главной статьей бюджета, а рост спроса на такие полисы — лучшим индикатором настроений в C-suite.
Цена корпоративных трансформаций
70% глобальных структурных изменений в компаниях заканчиваются провалом из-за дефицита коммуникативных навыков у топ-менеджмента. В красивых отчетах для акционеров это элегантно спишут на волатильность рынка. На практике же любая гениальная стратегия разбивается о неспособность руководства объяснить команде, куда плывет корабль.
Иллюзия «пика» сланцевой нефти
Еще недавно советы директоров хоронили сланцевую добычу, твердя мантру о пройденном пике. Новые технологии открыли эру роста там, где консенсус предрекал спад. Отличный урок о том, как быстро списывают со счетов целые сектора те, кто просто не умеет считать unit-экономику инноваций.
Реальная цена ESG на развивающихся рынках
Институциональный капитал готов направить триллионы долларов в социальное воздействие. На бумаге все выглядит безупречно. На деле же насаждение зеленых стандартов в развивающихся экономиках часто напоминает попытку продать абонемент в фитнес человеку, который пришел за бургером.
Воскресенье дано не только для тишины, но и для того, чтобы задать себе правильные вопросы перед открытием торгов. Какой из этих трендов заставил вас пересмотреть что-то в собственном бизнесе или карьере? Напишите — обсудим.
SHIFT Lab
Неделя на рынках напоминала затянувшееся заседание совета директоров: все говорили о стратегиях, но мало кто понимал, как свести P&L. В мире больших капиталов всегда много шума, но реальные решения принимаются в тишине закрытых переговорных. Самое время стряхнуть информационную пену и посмотреть на сухой остаток — что действительно стоит взять с собой в понедельник.
Слепая вера и оценка AI-активов
Мейнстрим требует срочно скупать AI-стартапы, превращая аналитику в религию. Называется это инвестиционной стратегией, хотя на деле — банальный страх упустить тренд. Институциональный капитал исторически не умеет прайсить технологии на старте, и сейчас рынок просто покупает билеты в первый ряд, не зная цены спектакля.
Политические риски как базовая строка в P&L
В эпоху жесткого протекционизма геополитика перестала быть абстрактным форс-мажором. Когда макроэкономика дает сбой, корпоративный сектор срочно хеджирует неопределенность. Страхование от политических решений становится главной статьей бюджета, а рост спроса на такие полисы — лучшим индикатором настроений в C-suite.
Цена корпоративных трансформаций
70% глобальных структурных изменений в компаниях заканчиваются провалом из-за дефицита коммуникативных навыков у топ-менеджмента. В красивых отчетах для акционеров это элегантно спишут на волатильность рынка. На практике же любая гениальная стратегия разбивается о неспособность руководства объяснить команде, куда плывет корабль.
Иллюзия «пика» сланцевой нефти
Еще недавно советы директоров хоронили сланцевую добычу, твердя мантру о пройденном пике. Новые технологии открыли эру роста там, где консенсус предрекал спад. Отличный урок о том, как быстро списывают со счетов целые сектора те, кто просто не умеет считать unit-экономику инноваций.
Реальная цена ESG на развивающихся рынках
Институциональный капитал готов направить триллионы долларов в социальное воздействие. На бумаге все выглядит безупречно. На деле же насаждение зеленых стандартов в развивающихся экономиках часто напоминает попытку продать абонемент в фитнес человеку, который пришел за бургером.
Воскресенье дано не только для тишины, но и для того, чтобы задать себе правильные вопросы перед открытием торгов. Какой из этих трендов заставил вас пересмотреть что-то в собственном бизнесе или карьере? Напишите — обсудим.
SHIFT Lab
Telegram
SHIFT LAB
Канал для тех, кто хочет быть на шаг впереди.
Бизнес-мышление. Стратегия. AI. Капитал.
Глобальные кейсы и реальные управленческие решения.
Это пространство для тех,
кто чувствует, что может больше
SIGNALS FOR THOSE WHO BUILD
@Varik11
Бизнес-мышление. Стратегия. AI. Капитал.
Глобальные кейсы и реальные управленческие решения.
Это пространство для тех,
кто чувствует, что может больше
SIGNALS FOR THOSE WHO BUILD
@Varik11
❤2
McKinsey предупреждает: фондам прямых инвестиций (PE) пора радикально менять подход к экзитам. Рынок остыл, и продать актив «в моменте» больше не выйдет. За кулисами крупных сделок правило простое: если вы начали готовить компанию к продаже за полгода до сделки, вы уже опоздали на пару лет. Инвесторы называют внезапную отмену продаж «ожиданием лучших макроэкономических условий». На деле — это просто паника перед неликвидным портфелем.
Эту механику безжалостно точно описывает Джон Уорриллоу в книге Built to Sell. Текст написан для фаундеров, но сегодня читается как методичка для выживания корпоративного C-suite.
Главный инсайт не в том, как правильно торговаться с покупателем, а в том, как изначально конструировать систему, которая легко отторгнет текущего лидера без потери стоимости.
Это касается не только фондов, но и любого перехода на новый уровень. Если вы планируете карьерный или финансовый рывок, ваш текущий проект должен работать без вас. Прозрачный P&L, независимость от «звёздных» исполнителей и отчуждаемость процессов — вот что действительно имеет цену.
Посмотрите на свой текущий бизнес или отдел. Если вы завтра исчезнете на месяц, система рухнет или продолжит генерировать ROI? Добавьте книгу в список на выходные — она быстро прочищает оптику. И честно ответьте себе: вы строите актив для экзита или просто создали себе высокооплачиваемое, но стрессовое рабочее место?
Источник: McKinsey Insights
SHIFT Lab
Эту механику безжалостно точно описывает Джон Уорриллоу в книге Built to Sell. Текст написан для фаундеров, но сегодня читается как методичка для выживания корпоративного C-suite.
Главный инсайт не в том, как правильно торговаться с покупателем, а в том, как изначально конструировать систему, которая легко отторгнет текущего лидера без потери стоимости.
Компания, которая слишком сильно зависит от своего создателя или ключевого CEO, стоит ровно ноль в глазах умного институционального инвестора.
Это касается не только фондов, но и любого перехода на новый уровень. Если вы планируете карьерный или финансовый рывок, ваш текущий проект должен работать без вас. Прозрачный P&L, независимость от «звёздных» исполнителей и отчуждаемость процессов — вот что действительно имеет цену.
Посмотрите на свой текущий бизнес или отдел. Если вы завтра исчезнете на месяц, система рухнет или продолжит генерировать ROI? Добавьте книгу в список на выходные — она быстро прочищает оптику. И честно ответьте себе: вы строите актив для экзита или просто создали себе высокооплачиваемое, но стрессовое рабочее место?
Источник: McKinsey Insights
SHIFT Lab
👍4
Немецкий концерн Körber за десять лет трансформировался из классического производителя промышленного оборудования в поставщика технологического стека, показав почти стопроцентный рост. В красивых интервью CEO это называется стратегическим визионерством. На практике — это десять лет управленческой ломки, когда консервативную хардверную компанию с кровью заставляли думать категориями софта. Переход на новый уровень всегда требует жесткого отказа от того, что исправно приносило деньги еще вчера.
Сколько времени осталось вашему бизнесу, если вы до сих пор продаете просто продукт, а не экосистему, и готовы ли вы собственноручно сломать текущую юнит-экономику ради выживания в следующем десятилетии?
Источник: McKinsey Insights
SHIFT Lab
Сколько времени осталось вашему бизнесу, если вы до сих пор продаете просто продукт, а не экосистему, и готовы ли вы собственноручно сломать текущую юнит-экономику ради выживания в следующем десятилетии?
Источник: McKinsey Insights
SHIFT Lab
🔥5
Хватит относиться к AI-агентам как к продвинутому Excel — это не софт, а ваши новые, слегка социопатичные младшие сотрудники.
Рынок одержим закупкой нейросетей как обычных ИТ-инструментов, но реальное масштабирование ломается на базовом менеджменте. Как только алгоритм получает автономию, он перестает быть просто кодом. Ему нужна должностная инструкция, четкая зона ответственности, утвержденные источники данных и жесткий протокол эскалации: в какой момент система обязана остановиться и позвать человека.
Корпорации скупают ИИ в надежде на мгновенную оптимизацию костов, а на деле получают неутомимого стажера, который уверенно врет клиентам и не знает границ своих полномочий. Интеграция AI на уровне C-suite — это больше не задача CTO, это головная боль операционных директоров. Хотите реальный ROI от алгоритмов — начинайте их онбордить и встраивать в оргструктуру, как живых членов команды.
А ваши цифровые сотрудники вообще в курсе, кому они подчиняются и за что их могут «уволить»?
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
Рынок одержим закупкой нейросетей как обычных ИТ-инструментов, но реальное масштабирование ломается на базовом менеджменте. Как только алгоритм получает автономию, он перестает быть просто кодом. Ему нужна должностная инструкция, четкая зона ответственности, утвержденные источники данных и жесткий протокол эскалации: в какой момент система обязана остановиться и позвать человека.
Корпорации скупают ИИ в надежде на мгновенную оптимизацию костов, а на деле получают неутомимого стажера, который уверенно врет клиентам и не знает границ своих полномочий. Интеграция AI на уровне C-suite — это больше не задача CTO, это головная боль операционных директоров. Хотите реальный ROI от алгоритмов — начинайте их онбордить и встраивать в оргструктуру, как живых членов команды.
А ваши цифровые сотрудники вообще в курсе, кому они подчиняются и за что их могут «уволить»?
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
Harvard Business Review
To Scale AI Agents Successfully, Think of Them Like Team Members
Generative AI agents can reason, plan, and take actions across enterprise systems, which means deploying them is not just a software installation but a change to how work gets done. When agents gain the ability to execute tasks—updating records, issuing refunds…
❤6
Совет директоров крупной компании. На повестке дня — корректировка стратегии. Цифры на экранах безупречно сверстаны, презентации выверены до запятой, но в воздухе висит парализующее напряжение. Топ-менеджеры с впечатляющими резюме старательно избегают принятия финального решения, перекидывая ответственность друг на друга.
Гарвардская школа бизнеса фиксирует этот тренд глобально: лидеры массово теряют чувство субъектности (agency). Годы непрерывных кризисов привели к тому, что управленцы внутренне дистанцируются от бизнес-процессов. Иронично: чем выше должность и компенсационный пакет, тем сильнее желание списать отсутствие результата на «непредсказуемую турбулентность рынков». C-suite превращается в клуб высокооплачиваемых наблюдателей.
В реальности это выглядит как скрытый управленческий паралич. Когда лидер теряет уверенность в том, что его действия реально на что-то влияют, он перестает рисковать. Стратегия выживания заменяет стратегию роста. Но проблема кроется не в макроэкономике, а в сбитом фокусе. Пытаясь прогнозировать глобальные изменения, руководители забывают о зоне своего прямого рычага: unit-economics, эффективности конкретной команды, скорости локальных сделок.
Попробуйте на ближайшем совещании прервать рассуждения о трендах и задать один вопрос: «Что из того, что сейчас тормозит наш рост, находится исключительно в нашей компетенции?». Результат отрезвляет. А как часто вы замечаете, что ваши партнеры или коллеги начинают прятать отсутствие решений за фразой «такой сейчас рынок»?
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
Гарвардская школа бизнеса фиксирует этот тренд глобально: лидеры массово теряют чувство субъектности (agency). Годы непрерывных кризисов привели к тому, что управленцы внутренне дистанцируются от бизнес-процессов. Иронично: чем выше должность и компенсационный пакет, тем сильнее желание списать отсутствие результата на «непредсказуемую турбулентность рынков». C-suite превращается в клуб высокооплачиваемых наблюдателей.
В реальности это выглядит как скрытый управленческий паралич. Когда лидер теряет уверенность в том, что его действия реально на что-то влияют, он перестает рисковать. Стратегия выживания заменяет стратегию роста. Но проблема кроется не в макроэкономике, а в сбитом фокусе. Пытаясь прогнозировать глобальные изменения, руководители забывают о зоне своего прямого рычага: unit-economics, эффективности конкретной команды, скорости локальных сделок.
Субъектность возвращается не через контроль над штормом, а через управление теми процессами, где власть абсолютна.
Попробуйте на ближайшем совещании прервать рассуждения о трендах и задать один вопрос: «Что из того, что сейчас тормозит наш рост, находится исключительно в нашей компетенции?». Результат отрезвляет. А как часто вы замечаете, что ваши партнеры или коллеги начинают прятать отсутствие решений за фразой «такой сейчас рынок»?
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab
Harvard Business Review
Leaders Feel Their Agency Eroding—and They’re Starting to Withdraw
Amid rising volatility and uncertainty, leaders are increasingly withdrawing, or fighting an urge to withdraw, from decision-making and the emotional labor of leadership—or even from the belief that their effort still matters. This psychological withdrawal…
🔥5
Когда 150-летняя корпорация внезапно начинает говорить о «лидерстве будущего» и нанимает дорогих консультантов, это редко про альтруизм и заботу о талантах. Обычно это про стагнацию.
Пищевой гигант Campbell’s привлек McKinsey для масштабного апгрейда своей управленческой команды. Официальный пресс-релиз гласит, что цель партнерства — стимулировать рост, внедрять инновации и готовить следующее поколение талантов к вызовам рынка. На корпоративном языке это звучит как «инвестиция в людей». На языке сухих цифр — это попытка встряхнуть тяжеловесный C-suite, который привык варить суп по рецептам прошлого века, пока маржинальность медленно выкипает.
Как подобные трансформации устроены изнутри? Корпорации не платят миллионы долларов топовым консалтинговым фирмам за тренинги по софт-скиллам. Они платят за легитимизацию кадровых чисток и смену парадигмы.
Когда unit-economics начинает страдать от инфляции, нарушения цепочек поставок и изменения потребительских привычек, старая гвардия управленцев часто не способна на быстрый pivot. Им нужен внешний, независимый аудит компетенций. Консультанты приходят, оцифровывают эффективность топ-менеджмента и создают матрицу. В этот момент становится кристально ясно, кто действительно драйвит EBITDA, а кто просто профессионально делегирует ответственность на бесконечных зумах.
Этот паттерн универсален. На рынках GCC и в странах СНГ происходит то же самое. Крупные семейные конгломераты в Дубае или промышленные холдинги постсоветского пространства рано или поздно упираются в стеклянный потолок исторического менеджмента. Переход бизнеса на следующий уровень требует не новых производственных линий, а принципиально новых мозгов, способных мыслить категориями M&A, цифровизации и кросс-бордерных партнерств.
Практический вывод здесь предельно жесткий: если компания перестала расти двузначными темпами, проблема редко кроется в самом продукте. Проблема в людях, которые этим продуктом управляют. Любой реальный апгрейд бизнеса начинается с болезненной переоценки тех, кто стоит у руля.
Посмотрите на свой топ-менеджмент или совет директоров прямо сейчас. Если бы завтра вашу компанию начал проверять безжалостный внешний аудитор, какой процент вашей команды он бы отнес к «лидерам будущего», а кого — к дорогостоящему историческому балласту? Ответьте себе честно, а в комментариях поделитесь: как в вашей компании измеряют реальную (а не номинальную) эффективность тех, кто принимает ключевые решения?
Источник: McKinsey Insights
SHIFT Lab
Пищевой гигант Campbell’s привлек McKinsey для масштабного апгрейда своей управленческой команды. Официальный пресс-релиз гласит, что цель партнерства — стимулировать рост, внедрять инновации и готовить следующее поколение талантов к вызовам рынка. На корпоративном языке это звучит как «инвестиция в людей». На языке сухих цифр — это попытка встряхнуть тяжеловесный C-suite, который привык варить суп по рецептам прошлого века, пока маржинальность медленно выкипает.
Как подобные трансформации устроены изнутри? Корпорации не платят миллионы долларов топовым консалтинговым фирмам за тренинги по софт-скиллам. Они платят за легитимизацию кадровых чисток и смену парадигмы.
Когда unit-economics начинает страдать от инфляции, нарушения цепочек поставок и изменения потребительских привычек, старая гвардия управленцев часто не способна на быстрый pivot. Им нужен внешний, независимый аудит компетенций. Консультанты приходят, оцифровывают эффективность топ-менеджмента и создают матрицу. В этот момент становится кристально ясно, кто действительно драйвит EBITDA, а кто просто профессионально делегирует ответственность на бесконечных зумах.
Этот паттерн универсален. На рынках GCC и в странах СНГ происходит то же самое. Крупные семейные конгломераты в Дубае или промышленные холдинги постсоветского пространства рано или поздно упираются в стеклянный потолок исторического менеджмента. Переход бизнеса на следующий уровень требует не новых производственных линий, а принципиально новых мозгов, способных мыслить категориями M&A, цифровизации и кросс-бордерных партнерств.
Инновации не рождаются в лабораториях R&D. Они рождаются в кабинетах тех, кто принимает решения о распределении бюджетов.
Практический вывод здесь предельно жесткий: если компания перестала расти двузначными темпами, проблема редко кроется в самом продукте. Проблема в людях, которые этим продуктом управляют. Любой реальный апгрейд бизнеса начинается с болезненной переоценки тех, кто стоит у руля.
Посмотрите на свой топ-менеджмент или совет директоров прямо сейчас. Если бы завтра вашу компанию начал проверять безжалостный внешний аудитор, какой процент вашей команды он бы отнес к «лидерам будущего», а кого — к дорогостоящему историческому балласту? Ответьте себе честно, а в комментариях поделитесь: как в вашей компании измеряют реальную (а не номинальную) эффективность тех, кто принимает ключевые решения?
Источник: McKinsey Insights
SHIFT Lab
McKinsey & Company
How Campbell’s is investing in leadership—and driving growth and innovation along the way
Building on its 150-year history of leadership investment, Campbell’s partnered with McKinsey to future-ready its next generation of talent.
🔥5👍2
На столе лежат два контракта: кресло регионального директора в устойчивом корпоративном финтехе или позиция CEO в амбициозном стартапе из Дубая. Текущая корпорация в попытке удержать выкатывает контр-оффер: повышение до C-level, рост годового бонуса на 40% и
SHIFT Lab
SHIFT Lab
Telegram
SHIFT LAB
Канал для тех, кто хочет быть на шаг впереди.
Бизнес-мышление. Стратегия. AI. Капитал.
Глобальные кейсы и реальные управленческие решения.
Это пространство для тех,
кто чувствует, что может больше
SIGNALS FOR THOSE WHO BUILD
@Varik11
Бизнес-мышление. Стратегия. AI. Капитал.
Глобальные кейсы и реальные управленческие решения.
Это пространство для тех,
кто чувствует, что может больше
SIGNALS FOR THOSE WHO BUILD
@Varik11
🔥4
Что выбрать?
Anonymous Poll
50%
Вариант A — рискнуть
10%
Вариант B — подождать
40%
Вариант C — торговаться
🔥8
На недавнем саммите HBR обсуждали трансформацию бизнеса через ИИ. Большинство компаний все еще воспринимают его как инструмент для локальной оптимизации. Но с позиции CEO и CFO смотреть нужно на другие метрики.
18 месяцев — классический срок разработки или редизайна сложного продукта в традиционной корпоративной парадигме.
18 недель — тот же процесс, если ИИ внедрен не как утилита для одного отдела, а как базовая операционная система компании. Скорость вывода продукта на рынок возрастает в четыре с лишним раза.
1 год — стандартный цикл бюджетирования, который при таких скоростях становится абсолютно бесполезным.
Эти цифры — не про банальную экономию костов. Это фундаментальный сдвиг unit-экономики времени. Если конкурент сокращает time-to-market на 75%, ваши ежегодные стратегические сессии превращаются в исторический клуб.
Пилотные проекты с ИИ никогда не дадут масштабного ROI, если вы пытаетесь встроить новые скорости в старые корпоративные рельсы.
18 месяцев — классический срок разработки или редизайна сложного продукта в традиционной корпоративной парадигме.
18 недель — тот же процесс, если ИИ внедрен не как утилита для одного отдела, а как базовая операционная система компании. Скорость вывода продукта на рынок возрастает в четыре с лишним раза.
1 год — стандартный цикл бюджетирования, который при таких скоростях становится абсолютно бесполезным.
Эти цифры — не про банальную экономию костов. Это фундаментальный сдвиг unit-экономики времени. Если конкурент сокращает time-to-market на 75%, ваши ежегодные стратегические сессии превращаются в исторический клуб.
Пилотные проекты с ИИ никогда не дадут масштабного ROI, если вы пытаетесь встроить новые скорости в старые корпоративные рельсы.
❤7🔥2