Карты целей

Многие пишут цели на год. Для бизнеса и себя. Часто, «для себя» — это потребительские цели: купить машину, квартиру, поехать в отпуск. В книгах предлагают визуализировать цели и мечты: создавать доски желаний, вырезать и клеить желанную машину, чтобы видеть её каждый день на рабочем столе. Дабы понимать, ради чего ты работаешь.

Я считаю, что если тебе реально нужен отпуск, то ты не будешь держать его перед глазами на рабочем столе. Потому что у тебя он и так в голове. Жизнь каждый день будет напоминать: «тебе нужен отпуск». Если тебе реально нужна машина, то ты каждый день страдаешь без этой машины. Зачем о ней напоминать себе?

Получается, что «карта желаний» — это что-то вроде дополнительного мотиватора желать чего-то. Инструмент, позволяющий заставлять себя желать машину или путешествие.

В бизнесе аналогично. С одним исключением: когда эти цели нужно донести до кого-то.

Обычно цель есть у руководителя и ему её нужно донести до команды. Тогда вместо «карты желаний» приходит one page strategy, где видна декомпозиция глобальной цели бизнеса, до стратегической цели отдела и тактической цели работника.

Президент говорит, что нужно удвоить ВВП. Это глобальная цель. Не ясно, что мне, простому официанту, нужно делать для того, чтобы удвоить ВВП. Поэтому, нужно проложить путь между глобальной целью — удвоить ВВП, — и тактической целью, — обслуживать гостей лучше, чтобы они охотнее возвращались в ресторан и тратили больше денег.

Работник бизнеса спросит зачем ему это? Поэтому цель должна быть декомпозирована таким образом, чтобы ни у кого не возникало вопросов, зачем ему это. Чтобы не приходилось придумывать дополнительные инструменты «желать достигнуть цели» — визуализации, соревнования отделов, доски почёта. Встаньте на место любого человека в вашей компании и подумайте, зачем он работает? Деньги будут играть роль, но не единственную.

Пару лет назад в интернет-магазине шуб я увидел, как на странице каталога товаров, мех на шубе раздувался от воздуха. Это была микроанимация, которая привлекала внимание.

На своём сайте мы не стали такого реализовывать, зато реализовали на Ozon. Сделали это в районе 25 декабря, пока рано подводить итоги, есть сильное сезонное искажение в этот период, но мы обязательно проверим эффект.

Как мы проходим январь и февраль

Первые продажи мы сделали в ноябре 2018 года. Новый продукт, плюс самый высокий сезон для подарков (ноябрь и декабрь) дали нам неплохое искажение действительности для планирования будущих продаж. За декабрём шли январь и февраль и эти месяца сразу нас научили тому, что есть сезонность. Да такая, что мы вообще не покрываем наши издержки продажами. И я благодарен судьбе, что это были всего 3-й и 4-й месяца нашего бизнеса, обороты и издержки были микроскопическими. Настолько микроскопическими, что два месяца работы в убыток (аренду, зарплату и сырьё) я перекрыл платежами с кредитной карты.

Теперь у нас был год, чтобы подготовиться к следующему январю и февралю. На второй год существования, мы избрали для себя тактику «зарабатывать в ноябре и декабре в два раза больше, чтобы полностью перекрывать убыточные январь и февраль». И пару сезонов такой подход работал.

Последние года мы выравниваем сезонность ассортимента. В одни месяца продаются лучше одни модели, в другие месяца — другие модели. Два года мы уже выстраиваем ассортимент базовой одежды (например, только штанов мы в 2022 году продали под 40 000 штук). Поэтому, например, в 2022 году у нас январь и февраль очень хорошо себя показали, лучше чем июнь и июль.

Одно дело знать что такое сезонность теоретически или в чужом бизнесе, а другое — почувствовать на своём кармане.

Прошла новость, что сотрудники ПВЗ Wildberries будут оценивать клиентов, и клиенты с высокой оценкой будут получать привилегии от маркетплейса. В комментариях вспомнили социальный рейтинг из Black Mirror и предположили, что:
• привилегия — это всего лишь отсутствие наказания,
• покупателям с оценкой ниже 4 вход на ПВЗ будет платный (или выход),
• оценка будет зависеть от настроения работника ПВЗ.

Любая оценка от человека — это всегда субъективная оценка. Набор субъективных оценок сформирует объективную оценку.

На днях на собеседовании человек с шестью сменами работы по 1-3 месяца рассказывал, что причина тому — отсутствие понимания со стороны работодателя. Не нужно объяснять, что не найти общий язык можно один-два раза, но если проблема повторяется шесть раз, то дело не в работодателях.

Когда я в операторе сотовой связи выстраивал поддержку в соцсетях, для оценки работы, мы в конце каждого ответа пользователю давали ссылку на опрос оценки ответа оператора поддержки. Когда люди негативно оценивали ответ поддержки, мы разбирались почему и видели, что люди оценивают негативно ответ поддержки просто потому что им отказали в запросе. Например, пользователь писал, что «у меня ребёнок уже третий день не появляется дома, телефон не отвечает, могли бы вы по адресу базовой станции посмотреть, где в последний раз был мой сын». Разумеется оператор поддержки отказывал на этот запрос, потому что «мы не можем разглашать данные, обратитесь в полицию, мы окажем содействие». Людям отвечали правильно, а они всё равно были недовольны.

Тогда мы стали объяснять людям более наглядно, почему мы не можем предоставить информацию. К стандартному ответу дописывали: «Согласитесь, вам бы не понравилось, если бы мы по любому запросу в социальных сетях предоставляли информацию о вашем местоположении, вы бы первый были бы против такой практики». С таким подходом, количество негативных оценок поддержки сильно сократилось.

Одну и ту же коммуникацию, даже со словом «нет» можно вести в разной тональности.

Поэтому не стоит бояться оценки со стороны работников ПВЗ:
• на больших числах, перегибы одного грустного сотрудника ПВЗ ни на что не повлияют,
• если пришёл некачественный товар с Wildberries, или у вас согласно оферте взяли плату за возврат — не нужно выливать это всё на работника ПВЗ, который, скорее всего, даже не является работником Wildberries, а если и является, то ничего не решает,
• если вы недопустимо общаетесь и даже на больших числах у вас рейтинг 2,5 из 5, то, возможно, действительно нужно что-то изменить в своём подходе, и даже про брак и возврат можно сообщить сотруднику ПВЗ этично, так, что он будет рад вам поставить 5 звёзд.

У вас знаний более чем достаточно

На днях в предпринимательском чате зашла речь про самообразование. Один из участников поделился опытом участия в тренинге за 500 000 рублей за 3 дня. На мой взгляд, это такой «чересчур», что уму не поддаётся.

Нет какого-то секрета, который стоит 500 000 рублей, благодаря которому вы станете лучше. Скорее всего, вы и так знаете этот секрет, просто боитесь озвучить его себе сами. Вот вам и нужен внешний консультант. Будьте смелее и скажите себе это всё сами — вот я и помог вам сэкономить полмиллиона.

Мне близка концепция, что знаний в мире более чем достаточно. На любую тему есть десятки книг и 2-3 очень хорошие, на YouTube можно познать абсолютно всё. Только вопрос не в «знать», а в «делать». И тут уже включается сила воли и мотивация.

Не нужно покупать марафоны «как похудеть», гайды «как заработать на фондовом рынке» или программы тренировок для набора мышечной массы. Всё это есть в открытом доступе. Нужно лишь найти эту информацию и применить.

Кто-то скажет, что оплачивая информацию, он дополнительно мотивирует себя использовать эту информацию. Тут у меня не складывается логика: если вы хотите похудеть, то какая вам ещё дополнительная мотивация нужна? Если вы хотите — вы хотите, если вам нужна дополнительная мотивация, значит вы не хотите, и вам не нужно худеть. С бизнесом также. Информации о том, как продавать больше — вагон и маленькая тележка в открытом доступе. То, что «закрыто» — этим не делятся и за деньги, авторы используют, пока приём не выгорит.

Кто-то скажет, что он платит за сэкономленное время и методологию. Ладно, за это можно заплатить. Но никак не 500 000 рублей. А стоимость одной книжки.

Уверен, каждый из вас прямо сейчас сможет составить список из 3-5-10 действий, как стать лучше. Вот вам и советы по развитию. Ещё можно прийти к кругу общения следующего порядка и у них спросить три совета. Уверен, они дадут их бесплатно, так как у них займёт это три минуты.

Покупка дорогого обучения — это сублимация действия. Вы создаёте для себя иллюзию действия, вместо того, чтобы действовать.

Возможно, это текст про то, что я просто не могу себе позволить выкинуть 500 000 рублей за три дня.

Хочу и не хочу

Интересная концепция про цель действий: «хочу и не хочу». Часто я в жизни делаю что-то, чтобы создать комфортные условия для себя и своей семьи, заработать деньги, чтобы узнать что-то новое или получить удовольствие. Однако, можно же что-то делать просто потому, что «хочу».

Я нормально отношусь и чувствую историю про «не хочу». Я её принял через нежелание размышлять про то, почему не хочу, про нежелание объяснять это кому-то. Возможно, аналогичный подход и нужно применять для «хочу». Потому что нравится? Или нужно думать почему нравится и почему не нравится.

Давайте, попробуем на примере:
1. Мне нравится история. Почему?
2. Мне нравится система взаимосвязанных событий, каждое из которых является кирпичиком для последующих. Почему?
3. Мне нравятся любые взаимосвязанные, синхронизированные системы, будь то история, инженерные механизмы, бизнес, компьютерная стратегия. Почему?
4. Я нахожу такие связанные системы красивыми, мне нравится красота. Почему?

Тут уже возникает ступор. Почему может нравится красота?

Я пошёл в Google с запросом «почему нравится красота». Было много результатов про то, почему нравятся красивые люди (здоровье), но был один интересный: нам нравится то, что красивое или мы считаем красивым то, что нам нравится? Перед запросом в Google, я подумал про это же в другой форме: красивое же для каждого своё, поэтому каждому нравится своё.

Из найденных цитат:
— «Возможность получить эстетическое удовольствие связана с этапом развития человеческого мозга, что привело их к неожиданному открытию: наш вид потому и смог выжить и вытеснить неандертальцев, что был более восприимчив к эстетике и творению вообще, создавая лучшие орудия труда».
— «Когда мы что-то считаем эстетически привлекательным, в нашем мозге активируются сразу несколько нейронных сетей: визуальные сети, центр вознаграждений (удовольствия), провоцирующий ощущение счастья, и сеть пассивной работы мозга — так называемый режим по умолчанию, обычно включающийся, когда мы «летаем в облаках» или слегка дремлем».
— «Если мы считаем что-то эстетически привлекательным, часть сети пассивной работы мозга активируется, хотя фокус внимания находится во внешнем мире.
— «Таким образом, сеть пассивной работы мозга остается активной в течение всего времени созерцания шедевра. По мнению ученых, это доказывает: впечатление от произведения искусства активируется благодаря сочетанию внешних стимулов и внутренней реакции. Наше внимание, с одной стороны, направлено на окружающий мир, с другой — на наш внутренний мир».

Ну и вывод, который делает автор: «Концепция красоты формируется из чувства — лишь когда нам что-то нравится, мы считаем это красивым».

Как для себя это я перефразировал. Эволюционно, нам помогали развиваться сбалансированные и удобные вещи, именно они и стали красивыми. Поэтому теперь, если мы видим что-то красивым, наш мозг подсказывает нам, что это путь к развитию и дальше будет лучше, поэтому активируется центр удовольствия.

Получается, что если я вижу сбалансированную и элегантную систему: бизнес, систему, продукт, то я просто получаю удовольствие на биологическом уровне. Поэтому я хочу окружить себя красивыми вещами, среди которых: чтение про историю, красивые продукты (создавать или покупать их — для этого нужны деньги), красивая бизнес-структура, которая работает сама по себе.

Ведь, «ничего не делать» в бизнесе — это не самоцель же. Получается, цель — создать такую элегантную, замкнутую на себе, самодостаточную систему, которая бы работала сама по себе. Как вечный двигатель. Где не нужно мне руками крутить шестерёнки, а где шестерёнки крутятся сами по себе. (продолжение в комментарии)

Мы в Кофтёнышах, в основном, продаём детский ассортимент. Процент выкупа у нас 84% на Ozon и 67% на Wildberries. Когда мы рассказываем о таких показателях, продавцы одежды поражаются. Но тут нет никакой магии. Продавцы одежды, чаще всего, — это продавцы женской одежды, и есть большая особенность в потреблении одежды.

У женщины выше средний чек. Когда ты тратишь 3000 рублей на предмет одежды (против 1000 рублей в детской), ты лучше прислушиваешься к тому, подходит тебе эта одежда или нет. Важным становится посадка, размер, оттенок. Раз женщина тратит большую сумму, то и важно, чтобы она сидела хорошо. Ведь все думают, что покупают на несколько лет.

Ввиду того, что заказ через интернет — это своего рода лотерея, женщина заказывает сразу под 10 платьев, чтобы 1-2 из них точно подошло по посадке, размеру, оттенку, а все остальные идут «в отказ». Не потому что плохие, а потому что конкретно этой требовательной (на самом деле нормальной) женщине не подошло.

В случае детской одежды, чаще всего требования получаются ниже:
— Чуть великовато? Ничего, подрастёт.
— Оттенок чуть другой? Ну ладно, поносим 6-12 месяцев этот, потом всё равно вырастет, если не порвёт и не испачкает до этого времени.
— Сидит не очень удобно? Ну я об этом не узнаю, так как дети хуже прислушиваются к своим ощущениям комфорта и не смогут донести до меня эту мысль во время примерки.

В итоге, в детской одежде выкуп в 60-70% — это норма.

От протеста ПВЗ Wildberries пострадают все, кроме самого маркетплейса

Вчера несколько человек спросили, касается ли нас как-то забастовка ПВЗ. Касается косвенно. Нам выгоднее, чтобы у Wildberries сейчас было как можно меньше проблем, так как немаленькая часть выручки завязана на них. Если маркетплейс не смог взыскать сейчас издержки с ПВЗ, значит, он возьмёт издержки с ПВЗ позже. Или возьмёт с кого-то другого. Например, с продавцов, то есть с нас.

В идеале, убытки должны быть взысканы с недобросовестных продавцов, но зная методы любой крупной компании, «лес рубят — щепки летят». То есть, задеть может всех.

От работы ПВЗ зависят наши издержки: чтобы самим не страдать, сотрудники ПВЗ бракованные вещи могут регистрировать в системе как обычный возврат от покупателя: размер, фасон не подошел и тому подобное. А дальше — товар с браком будет вновь уходить в оборот, создавая дополнительные проблемы продавцам. В итоге, мы не дополучим продаж, заплатим за логистику и возврат. Потому что сотрудник ПВЗ подумал что-то там про брак и решил перестраховаться, чтобы не попадать на штрафы со стороны Wildberries.

Напомню, что забастовка возникла из-за того, что компенсацию за бракованный и подменённый товар переложили на ПВЗ.

Что делать, если конкурент продаёт по цене ниже, чем вы закупаете товар?

Покупаешь товар за 1000 — продаёшь на маркетплейсах за 2000. Вычитаешь из 2000 брак, комиссию, логистику, какую-нибудь переупаковку, вот, на оставшиеся 200 рублей и живёшь. Потом смотришь: конкурент такой же товар продаёт за 1000 рублей. Думаешь: «Как так?! Я же знаю, что он в закупке стоит 1000 рублей! Люди что, деньги считать не умеют?!»

Итак, почему кто-то может продавать товар дешевле, чем у вас он в закупке?

Подробнее написал здесь. Но если коротко, то:
— У конкурентов больше объём закупки
— Бизнес конкурентов эффективнее вашего
— Этот товар для конкурентов не основной
— Конкуренты не умеют считать деньги
— Конкурент «сливает» товар

Финансовый директор

В 2020 году нам под один проект нужно было найти человека, который бы сделал нам финансовую модель. Так мы вышли на Артёма Коростелева, с которым работаем до сих пор. Артём для нас финансовый директор «на удалёнке». У меня всё чаще стали просить посоветовать такого человека как Артём, поэтому решил один раз написать, чтобы потом отправлять людей сюда.

Артём помогает нам считать деньги: расходы, доходы, прибыль — валовую, операционную, маржинальную. Раньше мы просто считали по категориям сколько потратили и сколько и где заработали. Благодаря новому подходу мы знаем это всё намного точнее.

Финансовый учёт. У нас производство и деньги проходят такие стадии: деньги → сырьё → товар → деньги. И всё это может быть в разные месяца. Мы можем купить ткань в январе, произвести товар из неё в марте, а продавать потом в апреле, мае, июне. А деньги за эти продажи придут в мае, июне, июле — причём, разные деньги, так как в какой-то из месяцев, например, была распродажа; а ещё на Wildberries, Ozon и нашем сайте разные цены на одни и те же товары, и разное количество денег нужно потратить, чтобы продать товар: на маркетплейсах есть комиссия, логистика и штрафы, а у нас на сайте комиссии нет, зато доставку оплачивает клиент, а мы платим зарплату оператору, который подтверждает заказы. Раньше мы просто считали кассовым методом — в какой месяц потратили, в такой и записываем. Из-за этого получалось, что мы могли в месяц продать на 10 млн, закупка сырья и прочие расходы составили 11 млн, мы и писали, что в этом месяце мы убыточны на минус один миллион. Это не отражало действительность.

Усложняется это всё тем, что у нас более 2000 наименований (разные модели, цвета, размеры) и по каждому наименованию свой цикл. Одни изделия мы можем произвести в начале года и продать лишь к декабрю, а другие вчера произвели и сегодня уже отгрузили. Артём навёл с этим порядок и теперь я стал понимать, что иногда мы действительно убыточны, а иногда прибыльны, хотя денег на счету нет. Я стал лучше видеть точку безубыточности.

Себестоимость. Несложно посчитать сколько стоят штаны: ткань, резинка, нитки, бирки, упаковка, стоимость пошива. Мы так раньше и считали. Но вот мы платим ещё и за электричество, чтобы цех работал. Какая составляющая электричества в штанах? А аренды? А директора производства? А начальника склада? А если есть задача посчитать не только в штанах, а во всех разных 2000 изделиях? Если в один месяц мы продали 3 000 штанов, а в другой 5 000 штанов, то себестоимость штанов каждый месяц будет разная. Благодаря Артёму мы всё это знаем и понимаем не только прямую себестоимость каждого изделия, но и косвенную. Мы понимаем, можем ли мы дать скидку на это изделие в 20% и участвовать в этой акции маркетплейса или нет.

Продолжение в комментариях.

Пять пороков команды

1. Первый порок — это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

2. Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — боязни конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

3. Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды — безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.

4. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность — четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

5. Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока. Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность — модель пяти добродетелей команды и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива.

1. Они доверяют друг другу.
2. Они открыто обсуждают идеи и проблемы.
3. Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах.
4. Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов.
5. Они нацелены на достижение общей цели.

Общаясь с родителями на выставках и в местах продаж кофтёнышей, поражаешься насколько интересно мыслят родители. Сам бы до такого никогда бы не додумался. Это про пользу общения с конечным клиентом.

Например, зайцев берут мальчикам реже чем девочкам, так как родители считают что мальчики захотят оторвать зайцу уши. А девочки не захотят. Поэтому для мальчиков идут коты, панды и медведи.

Жёлтая Свинка Фруша пользуется популярностью для детей до 3 лет, так как родители боятся, что жёлтый костюм очень маркий, а дети до 3 лет мало где бывают и реже пачкаются. Если ползают по полу, то дома очень чисто — родители знают, что ребёнок ползает, поэтому чаще убираются. Когда сыну или дочери уже 6-7 и больше лет, родители менее маркие цвета выбирают.

Ещё удивил подход родителей для выбора материала кофты. У нас есть две версии — хлопок с начёсом за 3490 рублей и флис за 1950 рублей. Мы выбирали флис как более дешёвый материал, чтобы сделать доступнее конечный продукт. Однако, многие родители очень любят флис и даже готовы платить за флис больше чем за хлопок — удивляются почему флисовая версия дешевле.

Текст от 2019 года, но всё равно актуален.

Как уменьшить себестоимость продукции на 70%

Прямая себестоимость нашей одежды формируется из 7-15 составляющих: основная ткань, дополнительная ткань (подклад, манжеты), молния, резинка, шнур, люверсы, нитки, пошив, размерник, составник, бирка, упаковочный пакет. Раз в год мы проверяем цены на всё сырьё. В очередной раз мы решили поискать, где можно делать составники, размерники и бирки под нас. И один из поставщиков, с которым мы работаем уже пять лет выставил счёт на 35 000 рублей за составники. А другие за тот же объём выставили от 10 до 17 тысяч рублей. В итоге, мы выбрали самое дешёвое предложение и получили цену на 70% ниже. Составники вообще не отличаются.

В небольшой компании нет ресурсов на проведение полноценного тендера. Однако, проверять цены у разных поставщиков, можно раз в год или даже раз в полгода. Понятно, что удобно работать со старым проверенным поставщиком. Однако всего один рабочий день, потраченный на сравнение цен всего по одной небольшой позиции, поможет сэкономить до полумиллиона рублей в год.

Что делать? Не нужно сильно усложнять, составьте простую таблицу: позиция закупки, текущая цена основного поставщика и список из минимум пяти альтернативных поставщиков. Получите цены от новых поставщиков и сравните с текущими. Повторяйте это упражнение раз в полгода.

К слову, я стал тестировать различный видеоформат, на протяжении месяца выкладываю видеоконтент в Инстаграм, Фейсбук, ВК Клипы, Ютуб, Тик-Ток, Яндекс.Дзен. Через 3-4 недели расскажу о результатах. Если интересно получать такую информацию в форме видео, подписывайтесь.

Как выставить хороший KPI?

Задайте всего один вопрос для проверки: «Готовы ли вы линейно платить за кратное превышение этого KPI?»

Отвечая на этот вопрос, вы заодно проверите, можно ли этот KPI превысить в 2 раза? В 10 раз? В 100 раз? Если ответ на главный вопрос «да», тогда это хороший KPI.

Примеры хороших KPI:
— На какую сумму продали. Продаж может быть и на 100 рублей, и на миллион.
— Сколько произвели за смену. Можно произвести 5, а можно и пять тысяч изделий. И вам они все понадобятся.

Примеры плохих KPI:
— Процент брака на производстве. Этот показатель не может быть лучше, чем «ноль».
— Своевременность отгрузки. Показатель нельзя превысить в несколько раз. Можно просто отгружать вовремя.

Пришёл заказ из рекламной кампании осени 2020 года. Представляете, сколько «созревал» клиент.

Сколько нужно отзывов для хороших продаж?

Количество отзывов у вас должно быть сопоставимо с количеством отзывов у ваших конкурентов. Здорово, когда у вашего товара 300 отзывов. Но не здорово, когда при этом, у ваших конкурентов 4000 отзывов.

Есть пять отсечек по количеству отзывов. То есть, не имеет значения, у вас 1500 или 4000 отзывов. Для потребителя это будет просто «много». Или не имеет значения, у вас 80 отзывов или 200. У потребителя в голове это значения одного порядка: «да, товар покупают больше, чем несколько человек, сотни покупателей, но не тысячи».

Многие покупатели не рассматривают товары со средним рейтингом 4 и ниже. Рейтинг всегда должен быть выше 4,5 звёзд.

Ну и не мало покупателей сразу заходят в отрицательные отзывы, чтобы понять риски. Проверьте, что написано в отрицательных отзывах у вас. Купили бы вы у себя, после их прочтения?

Как увеличить кликабельность карточки на Ozon в 2 раза?

Мы использовали для этого анимированные обложки. В видео можно увидеть как выглядели наши обложки товаров до и после. Какие результаты мы получили? Смотрите таблицу.

Для сравнения мы взяли одинаковые периоды в одну неделю. В эти периоды не было никаких акций, которые бы могли повлиять на эффект. Анимированная карточка показывалась людям реже, 56 тысяч раз против 85 тысяч показов ранее. Однако, переходов стало больше. Конверсия карточки выросла в 2 раза. Добавления в корзину тоже выросли, на треть. Как следствие, мы получили на 60% заказов больше. И всё благодаря анимированным обложкам на Ozon.

Кстати, каждый 8-й проданный кигуруми на Ozon — это кигуруми от нас.

Чем отличается самозанятость от бизнеса?

Самозанятость — это когда продукт создаётся через вашу экспертизу и ваши навыки.
Бизнес — это когда продукт создаётся через процессы, между людьми со своей экспертизой и своими навыками.

У самозанятости и бизнеса есть свои и плюсы и минусы.

Если вы готовите еду, чаще всего ваши задачи сводятся к тому, чтобы купить продукты и приготовить их.

Но что, если к вам нужно накормить 30 человек? Даже покупка продуктов на 30 человек усложнится — нужно больше денег, нужно как-то донести эти продукты, нужно как-то хранить эти продукты. Готовка одновременно на 30 человек потребует больше места на кухне и другого процесса. Посуда! Она должна была быть у вас на всю вашу компанию друзей — где-то храниться в шкафах. Ещё этих друзей нужно рассадить: стулья, столы, приборы. Людям как-то нужно ходить мыть руки, ходить в туалет, полотенца; где-то должно быть место для мусора и грязной посуды. Где эти 30 человек оставят верхнюю одежду? Для 5 человек это всё не вызовет сложностей, а вот для 30 — точно вызовет.

Когда у вас задача накормить 1 человека — всё что вам нужно, это приготовить еду. Когда у вас задача накормить 30 человек, то готовка еды — это одна из множества задач. Для того, чтобы вкусно готовить, нужны одни навыки, а для того, чтобы иметь хороший ресторан — другие.
Этим и отличается самозанятость от бизнеса.

Для оценки эффективности присутствия на маркетплейсах, мы считаем несколько показателей:
ПКМ — полная комиссия маркетплейса
ДРР — доля рекламных расходов
ЛиХ — логистика и хранение

Самый интересный — ПКМ, который мы используем этот показатель в качестве понимания себестоимости продаж.

Статья полностью тут: https://vc.ru/trade/715522-polnaya-komissiya-marketpleysa-i-drugie-ocenki

Как провести фотосессию для бренда одежды

С 2018 года мы проводим фотосессии каждые два месяца. В статье я аккумулировал опыт компании «Кофтёныши». Если вы хотите поставить фотосессии на поток, в этой статье вы точно найдёте что-то новое для себя. Если не нашли, напишите в комментариях — найдём ответственных и разберёмся.

https://vc.ru/marketing/723303-kak-provesti-fotosessiyu-dlya-brenda-odezhdy

(не забудьте про сердечко на VC)