Такой трюк можно провернуть, только если мощности были изначально раздуты и недозагружены. Невозможно одной и той же командой продавать и 2 500, и 10 000 единиц продукции в месяц. Увеличивается нагрузка на операторов call-центра, на складской персонал. Если увеличится количество швей, то ими нужно будет управлять, нужно будет нанимать бригадиров, раскройщиков, которые будут подготавливать работу большему числу швей.

Чтобы нанимать больше людей, вам потребуется HR-ресурс, чтобы управлять денежными потоками — бухгалтер или финансист, потребуется закупщик сырья — десятки новых людей, которые должны будут обслуживать выросший объём. Не говоря о том, что вам придётся заморозить в сырье и в товаре намного больше денег и эти деньги тоже сколько-то да стоят. Смотрите, чтобы ещё и помещение новое не пришлось арендовывать. Поэтому, с ростом объёмом выпуска, в какой-то момент у вас unit-экономика перестанет улучшаться. Издержки на обслуживание большего объёма продаж также начнут расти.

Прибыль в одной продаже можно увеличить другими путями:
— отказом от скидок;
— повышением цен (издержки сохраняются, а выручка растёт);
— дополнительными продажами, то есть, увеличением среднего чека (продали два; товара одному клиенту, а на маркетинг потратили один раз);
— снижением издержек (ниже стоимость аренды, дешевле сырьё, меньше зарплаты).

Писать короче?

​​Почему мы стали продавать кигуруми в 2020 году, когда тренд на них прошёл 5 лет назад?

Наверняка вы видели подростков в кигуруми — цветных пижамах в виде животных, которых ходят по улице. Их были толпы на улицах в 2015 году. Сейчас эта мода уже угасающая. Зачем пытаться сегодня сесть в этот уехавший поезд?

Более того, по продукту мы не сможем конкурировать с теми, кто уже давно на рынке.

1. Мы не сможем обеспечить большой ассортимент — на специализированных сайтах 50-100 видов кигуруми, а у нас всего 5.
2. Мы не сможем обеспечить яркость позиций — у конкурентов цветные ткани с паттерном «под животных», объёмные детали вроде рога у единорога или пяточка у свиньи, детали вроде «лапок» и «пузика».
3. Мы не сможем дать хорошую цену по сравнению с Китаем — цены начинаются с 999 рублей, наши кигуруми будут стоить 1990 рублей.

Так зачем же?

Мы считаем, что аудитория кофтёнышей примерно такая же, что и у кигуруми. Поэтому мы разместим на сайте позиции кигуруми, просто чтобы привлекать поисковый трафик.

Поезд хоть и ушедший, но на кигуруми есть сформулированный коммерческий запрос. Ежемесячно 200-300 тысяч человек ищет кигуруми. В декабре число запросов в Яндексе достигает одного миллиона. Если мы отхватим хотя бы 1% от этих запросов, это даст нам дополнительно 2-3 тысячи потенциальных клиентов в месяц. Отхватывать этих клиентов мы будем за счёт SEO и за счёт контекстной рекламы.

На продажах кигуруми тоже чуть-чуть заработаем. Пока дорабатывали раздел на боевом сайте успели продать без рекламы 3 костюма. Даже фотографии нормальные ещё не успели сделать.

Но основная идея, что люди будут искать кигуруми, попадут к нам на сайт и купят кофтёныша.

​​Цены и скидки — маркетинговые инструменты. Мы проверяем разные гипотезы, что работает лучше, а что хуже. Расскажу пару примеров, что мы тестируем.

1. Базовый вариант

Товар стоит 2300 рублей, клиент добавляет его в корзину, в корзине к стоимости товара добавляется стоимость доставки в 350-390 рублей, клиент оплачивает 2650-2690 рублей.

2. Вариант с бесплатной доставкой

Говорим, что товар стоит 2690 рублей, но доставка бесплатная.

3. Большая скидка

Говорим, что товар стоит 4290 рублей, но только сегодня действует скидка 45%, поэтому вам нужно оплатить всего 2300 рублей плюс доставку.

4. Не указываем стоимость доставки сразу

Товар стоит 2300 рублей. Клиент оформляет заказ. При подтверждении заказа, оператор сообщает, что ещё нужно будет заплатить за доставку 350-390 рублей и общая сумма составит 2650-2690 рублей.

Отказывается примерно 1 из 10 клиентов, тогда оператор уходит советоваться с руководством и после этого предлагает оформить тот же заказ с бесплатной доставкой. Если бы число отказов было бы больше, то бесплатную доставку мы не смогли бы себе позволить.

Предыдущий пост собрал ряд комментариев, вынесу ответы на те вопросы, которые показались интересными.

Что из перечисленных вариантов работает лучше?

Возможно, чуть позже расскажу цифры, но все варианты так или иначе работают. Неработающие мы сразу убиваем после негативных тестов. Это работает так, что каждый вариант находит свою аудиторию. Кто-то покупает в классическом интернет-магазине, кому-то важно не переплатить за доставку, а кто-то, благодаря Валдбериз, покупает только если есть гиперскидка.

Гиперскидки не вяжутся с желанием не обесценивать бренд, как так?

Действительно, если вы продаёте свой товар со скидками, а особенно с гиперскидками, то вы обесцениваете свой бренд в долгосрочной перспективе. Вспомните, когда Apple продавала свой товары со скидками? Я не помню. Поэтому для предложения со скидкой 45% у нас отдельный домен, отдельный сайт, отдельные фирменные цвета сайта и отдельное название товара. Слово «кофтёныши» на этом лендинге с гиперскидками мы не используем.

Разве, вариант с гиперскидками не дискридетирован мошенниками?

Дискредитирован. Аудитория уже приелась одностраничными лендингами с товарными предложениями, где втридорога продают товары с AliExpress. Уверен, что постепенно эффективность таких лендингов начнёт уступать многостраничным классическим интернет-магазинам. И мы уйдём от таких инструментов. Но пока у нас это работает.

Ещё немного про ценообразование и наши знания, полученные опытным путём.

Когда мы только начинали, полтора года назад, у нас были только кофтёныши из хлопка с начёсом и стоили они 3490 рублей. У нас было 7 кофтёнышей: два розовых, три тёмно-серых, один фиолетовый и один жёлтый.

Хуже всего покупали фиолетового Медведя Спайси и жёлтую Свинку Фрушу. Осложнялось всё производственным процессом. Если мы кроили тёмно-серую ткань, то мы могли сразу раскроить на три позиции: на тёмно-серых Кота Гришу, Панду Слипи и Зайца Севу. А если мы кроили фиолетовую ткань, то могли её использовать только для Медведя Спайси. То есть, накладные расходы по крою возрастали в три раза на каждое изделие.

Раз нам так тяжело их производить, мы решили поднять цены на эти две позиции — тёмно-серые и розовые позиции стоили 3490 рублей, а фиолетовая и жёлтая — 4090 рублей. Подняли сильно, на 600 рублей, чтобы значительно снизить количество заказов на неудобные нам позиции.

Реакция аудитории оказалась обратной. Продажи фиолетового Медведя Спайси и Свинки Фруши значительно возросли. Люди приходили на сайт, думали, что «раз эти дороже, значит они какие-то особенные» и покупали их.

Так мы пришли к необходимости создания более бюджетной версии кофтёнышей. Когда мы запустили позиции по 1955 рублей, продажи дорогих кофтёнышей за 4090 рублей ещё больше возросли. Люди приходили на низкую цену, а потом убеждали себя, что они (и их ребёнок) достойны лучшего и покупали дорогую версию.

В целом, это подтверждает подход, что продуктовый ряд с ценами 3 и 6 рублей продаётся хуже, чем продуктовый ряд с ценами 3, 6 и 20 рублей. На фоне 20 рублей, позиция за 6 рублей выглядит не такой дорогой как в первом случае.

Президент сперва объявил одну нерабочую неделю, а потом ещё нерабочий месяц. С сохранением зарплаты. Для нас, простой в одну неделю обходится в 1,5 млн рублей. Первую нерабочую неделю мы игнорировали, продолжали работать на крейсерской скорости. Для нерабочего месяца мы придумали другие ходы.

Отменили ночную смену

Швейный и вышивальный цеха у нас работали круглосуточно. Мы оптимизировали процесс так, чтобы сохранить сотрудников ночной смены, перевели их в дневную. Будет экономия на управлении ночным персоналом и на коммунальных услугах (я никогда до своего бизнеса не платил так много за электричество).

Отправили часть людей в отпуск

Часть производственного персонала отправили домой — максимально сократили издержки. Сохранили все центры прибыли — call-центр и сотрудников склада. Многие сотрудники сами захотели отдохнуть это время — дача и огород важнее возможности заработать деньги, на которые можно купить все огородные блага, картошку, помидоры и зелень.

Организовали дистанционную работу

Операторы call-центра теперь работают дистанционно. Звонят клиентам из дома. Настроили всем телефонию, доступ к почте, CRM, кабинетам служб доставок.

Пытаемся снизить арендные платежи

Ведём переговоры по скидке на аренду, решения пока нет. Отдел аренды на выходных до конца месяца, видимо.

Кредиты и налоги

Решили не пользоваться различными льготами по отсрочкам и переносам платежей по кредитным, страховым и налоговым платежам. У меня есть подозрение, что все системы в банках и налоговой настроены на автоматические блокировки счетов и если сейчас не заплатить, то потом больше времени и сил потратим на доказательства, что кто-то что-то там по телевизору сказал. Также, неясно как переносы платежей скажутся на кредитной истории в будущем.

Ощущение, что если есть возможность, то лучше заплатить сейчас и не тянуть.

Будущие шаги

Ещё в арсенале у нас следующие решения по оптимизации:
— перевод производства на 3-4 дневную неделю;
— сокращение смены с 12-часового рабочего дня на 8-часовой;
— распродажа.

Лично меня раздражает, что мы как бедные и несчастные ищем возможность тратить меньше. Нужно же не тратить меньше, а зарабатывать больше, поэтому параллельно работаем над тем, чтобы:
— производить маски;
— делать домашнюю одежду для детей и взрослых;
— расширять дистрибуцию через маркетплейсы и мелкооптовых игроков;
— усилить присутствие на иностранных рынках.

По каждому направлению развитию напишу отдельный пост.

​​Наглядная демонстрация того, что идея с кигуруми работает. Пользователь ищет «кигуруми единорог» и покупает кигуруми «Панда Шегги» и кофтёнышей на несколько тысяч рублей сверху. Что и требовалось доказать.

Зачем нужна ночная смена?

Ответ: для снижения накладных расходов на единицу изделия. Смотрите пост про unit-экономику.

Когда мы начинали, площадь швейного цеха была 40 метров. При нормах в 5 кв. м. на одну швею (учитывая швейную машинку, стул и проходы), получалось, что у нас может работать максимум 8 швей в одну смену.

Например, стоимость аренды этих 40 метров составляет 40 000 рублей.

Эти 40 000 рублей аренды в месяц в виде накладных расходов добавляются к каждому изделию. При выпуске в 500 единиц в месяц у вас выходит по 80 рублей аренды в себестоимости в каждом изделии.

Если вы на ту же площадь посадите ещё 8 швей, которые будут работать ночью, то у вас в месяц будет выпуск не 500 единиц, а в 2 раза больше — 16 швей будут шить 1000 единиц. А стоимость аренды не изменится. Получится, что стоимость аренды в каждом изделии стала не 80, а 40 рублей.

Смотрите таблицу. Я специально выделил из общих накладных расходов аренду. В накладные расходы мы вкладываем ножницы, нитки, кальку, зарплату раскройщика, бригадиров, начальника производства и прочие затраты, которые сложно отнести к конкретному изделию. Свою зарплату и зарплату Серафимы я также отношу к накладным расходам.

Обратите внимание, как сильно у нас выросла маржинальность бизнеса. Просто, благодаря тому, что мы увеличили производительность, сохранив накладные расходы. Получается, что без ночной смены, в нашем примере, вы будете зарабатывать 7% на вложенный капитал, а с ночной — 26%.

Важное уточнение, что это всё в вакууме. На практике, при введении ночной смены, у вас увеличиваются некоторые накладные расходы — коммунальные услуги, свет, стоимость обслуживания производственного оборудования, увеличиваются затраты на управление персоналом. Несмотря на эти издержки, с ночной сменой всё равно заметно лучше, чем без неё. Да и приятно: приходишь с утра, а у тебя появилось 100 новых кофтёнышей — пора продавать.

Самое слабое место в нашем бизнесе — это процессы.

Мы бизнес Кофтёнышей делим на двоих — я и Серафима, моя жена. Моя компетенция маркетинг и продажи, её — продукт и производство.

Всё чаще думаю, что наш предыдущий опыт нам мешает.

Например, у нас долго не было маркетолога, так как «мы сами с усами». Ну или начальника производства, так как Серафима полностью на себя брала эту функцию.

Я сам занимался привлечением трафика, переговорами, Серафима занималась корректировкой конструкций одежды, дизайном, худнадзором. Конечно, никто не сделает лучше, чем ты сам, но есть огромный минус во всё этом. Мы начинаем умирать в операционном управлении.

Если бы я ничего не понимал в маркетинге, я бы нанял маркетолога и сфокусировался на процессах, на том, как сделать так, чтобы у маркетолога были эффективные KPI. Если бы Серафима не понимала ничего в дизайне одежды, мы бы наняли дизайнера и он на регулярной основе создавал коллекции одежды. Более того, мы бы не сами наняли. Мы бы построили систему найма персонала, систему интеграции сотрудников в процессы компании и систему удержания лучших кадров.

Бизнес не должен быть завязан на звёздных сотрудниках. Бизнес должен быть такой системой, в которой даже посредственный сотрудник сможет демонстрировать звёздные результаты.

Вернусь к этому тексту в апреле 2021 года и расскажу, что изменилось.

Ранее я рассказывал, что в стоимость каждой продажи нужно закладывать деньги на маркетинг. Важно, что не в стоимость каждого товара, а в стоимость каждой продажи.

У нас есть позиция «Флисовые штанишки». Стоимость таких штанишек 590 рублей. Как думаете, много ли мы зарабатываем на этих штанишках, учитывая, что стоимость привлечения одного покупателя может быть в районе 500 рублей? Если следовать логике поста про unit-экономику, после вычета денег на маркетинг у нас на всё остальное, включая прибыль, остаётся всего 90 рублей. Не густо. На самом деле, всё не так.

Редко кто берёт только флисовые штанишки. Люди берут кофтёныша и, для полного костюма, берут штанишки. Получается, за маркетинг 500 рублей, мы уже заплатили из кофтёныша, а сумму, которую мы получаем за штанишки, мы почти полностью берём себе в прибыль (за вычетом сырья, работы и накладных расходов).

А кто-то берёт не одного кофтёныша, а двух. То есть, покупает две позиции, а на привлечение такого покупателя мы тратим один раз — получается, второй кофтёныш в руках одного клиента для нас более выгоден. Потому так и популярны акции «3 по цене 2».

Средний чек у нас 3 300 рублей. Если пересчитать в кофтёнышах, получается, что в среднем, в одном заказе 1,4 кофтёныша. Значит, мы можем потратить на привлечение одного покупателя не 500 рублей, а 500 × 1,4 = 700 рублей.

Но мы идём ещё дальше. Мы развиваем D2C-бренд детской одежды. Средняя российская семья тратит в год на одежду ребёнку около 5 700 рублей. Получается, до момента, когда ребёнку исполнится 15 лет семья потратит 85 500 рублей на детскую и подростковую одежду. Если сделать так, что каждый год люди будут закупаться у нас, если мы сможем закрыть все потребности в детской одежде средней российской семьи, включая нарядную одежду, спортивную и школьную форму, то семья заплатит нам 85 500 рублей за 15 лет. На привлечение такого клиента можно потратить не 500 рублей, а 8 000 рублей. И экономика сойдётся. Осталось всего чуть-чуть: расширить ассортимент до нескольких тысяч позиций, разработать модели, купить тонны самой разной ткани, найти место где хранить столько ткани, найти людей, которые смогут это всё отшить и упаковать, найти место где хранить готовую продукцию, научиться рекламировать и продавать детскую одежду. Скоро всё сделаем и будем тратить на привлечение одного покупателя по 8 000 рублей.

​​Есть ли у нас проблемы с доставкой Кофтёнышей во время пандемии? Есть, но небольшие.

У нас три службы доставки: Почта России, СДЭК и Dalli-Service (курьеры по Москве и Санкт-Петербургу).

Почта России:
— Часть почтовых отделений закрыты. Для таких отделений Почта России увеличила срок хранения наших посылок на 60 дней, к стандартным 30 дням. Но по опыту, если человек не забрал в первые несколько дней, он не заберёт никогда
— Бывает, что отделение, куда пришёл Кофтёныш открыто, но человек самоизолировался и не хочет выходить из дома. У Почты есть услуга курьерской доставка. Получатель должен сам заказать доставку посылки на дом, заплатить 100 рублей и получить заказ. Мы были готовы даже компенсировать эти 100 рублей, но Почта непреклонна: оплатить доставку на дом может только получатель и только наличными. То есть, человек оплачивает нам товар, доставку до почтового отделения, а доставку на дом отдельно — почтальону. И только наличными. И доступна услуга не для всех отделений. Решили не пользоваться.
— Международное почтовое сообщение приостановлено с рядом стран. Список стран экзотичный, вроде Каймановых Островов, Французской Полинезии и Острова Пасхи, туда, к сожалению, Кофтёнышей пока не заказывают. Но в список из 15 стран попала Молдавия. Туда заказывают. Ждём, когда откроют сообщение.

СДЭК:
— Много ПВЗ находится в торговых центрах, а они закрыты. Поэтому и ПВЗ закрыты. Часть заказов застряла там, но небольшая. Ждём открытия ТЦ.
— Курьерская доставка по России у нас тоже идёт через СДЭК. Обычно у нас доставка на ПВЗ стоит 390 рублей, а курьером — 490. Зная о ситуации с закрытием ПВЗ, мы субсидируем курьерскую доставку по России и временно сделали её 390 рублей — также как и до ПВЗ. Так люди точно получат свой заказ.

Dalli-Service:
— Курьерская доставка в Москве и Петербурге работает как обычно, стабильно. Стало больше предоплат, но не уверен, что из-за коронавируса — мы недавно вариант оплаты картой на сайте сделали вариантом по умолчанию.

Ну и все курьеры ознакомлены с рекомендациями ВОЗ, каждый день проходят медицинский осмотр, а также носят маски, одноразовые перчатки и пользуются антисептическими средствами, санитарная обработка заказов, дистанционная доставка, вот это всё...

Не могу не похвастаться, как мы работаем с Яндекс.Директом. Расскажу про нашу логику.

Кофтёныши — импульсивный продукт. На него нет сформированного коммерческого запроса, как, например, на кигуруми, пижамы или детскую одежду. То есть, никто не ищет «кофты-трансформеры», «кофты-игрушки» или «игрушки, которые становятся кофтой».

Лукавлю. Конечно, 6000 человек в месяц уже ищет кофтёнышей, но они к нам и так придут. Поэтому мы долго не могли придумать как нам работать с Яндекс.Директом и Google Adwords.

Детскую одежду ищет 650 000 человек в месяц, подарок детям ищет 100 000 человек в месяц, но это настолько широкие запросы, что по ним эффективность была очень низкой. Стоимость продажи была от 1500 до 3000 рублей.

Мы решили зайти с другого бока. Мы решили показывать нашу рекламу людям, которые ищут детские товары не первой необходимости: видеоняни, детские автокресла, поездки в лагерь.

Если человек ищет детское автокресло, то у него есть автомобиль, на который он тратит 1,5-4 тысячи в неделю, и у него есть ребёнок, для которого это кресло и покупается. У этого человека будет 2-4 тысячи рублей, чтобы купить Кофтёныша у нас.

Такой подход позволил сразу снизить стоимость продажи до 900 рублей, а в последствии и до 450 рублей. Работаем дальше.

Сейчас будет немного мракобесия в email-маркетинге, но я почему-то верю что это работает. Но у меня нет никаких доказательств.

Мы делаем почтовые рассылки клиентам и показатели, как обычно, не такие как мы хотим — мы хотим всегда больше: 100% открытий, 100% кликов и 100% конверсия.

Вот что мы придумали. Мы спрашиваем у людей о пользе рассылок. Вот так вот это выглядит:

И люди кликают:

Как мне кажется (как я хочу верить), почтовые клиенты (GMail, Яндекс.Почта и прочие) видят что по ссылкам из письма переходят и в следующий раз наши письма с меньшей вероятностью попадут в спам. Сейчас, наши письма иногда ещё попадают в спам. Как думаете, работает это или нет?

Когда мы размещаем вакансию, мы получаем сотни откликов. Практически на любую позицию: интернет-маркетолог, SMM-менеджер, комплектовщик заказов на склад, оператор по работе с клиентами.

Достаточно сложно просмотреть 100 откликов и принять грамотное решение кого приглашать на собеседование — все резюме примерно похожи.

У нас есть простой способ отсечь большую часть кандидатов — тестовое задание. Мы просто в описании вакансии пишем: «Прежде чем откликаться, пройдите тест». В тесте всего 5-10 несложных вопросов. Например, тест на оператора по работе с клиентами выглядит так: https://forms.gle/jrGFXjJ96bZevZiB9. Ничего сложного. Нужно уделить нам 10-20 минут.

Вы не поверите, насколько много людей откликается на вакансии массово, откликается просто так и вообще не читая описание того, что нужно делать. Нам такие не нужны, поэтому мы смотрим сразу только тех, кто прошёл тест. Наша статистика: на 100 откликов где-то 10 заполненных тестов.

Тестом мы, во-первых, отсекаем вообще незаинтересованных людей. Во-вторых, по ответам даже на самые простые вопросы можем оценить общую грамотность человека, внимательность, логику ответа (чем больше открытых вопросов, тем лучше). В-третьих, мы смотрим на общую сообразительность человека.

Например, много людей пишет что ссылка не работает — при публикации ссылки на сайте с вакансиями ссылка не становится активной и да, её нужно копировать и вставить в адресную строку браузера. Ну или, когда искали SMM-менеджера, соискатели, просили прислать им ссылку на наш инстаграм-аккаунт для выполнения одного задания. Этот вопрос решается простым поиском, а человек просто поленился.

Когда я работал в корпорации и общался с интернет-агентствами в рамках брифинга на тендере, я уже по вопросу «установлены ли у вас счётчики Google Analytics или Яндекс.Метрики» понимал, что мы с этим агентством работать не будем. Ответ на этот вопрос находится в рамках подготовки ко встрече — нужно всего лишь посмотреть код любой страницы на сайте. Что ж вы за интернет-агентство, которое не может само понять, есть коды аналитики на сайте или нет?

Думаю, не стоит говорить, что этот способ не очень годится, если вы ищете кого-то вроде директора по маркетингу.

Мы шьём маски. Отшили уже 34 000 масок для оптовых клиентов (и продолжаем шить по 3-6 тысяч каждый день). Также, отшили и продали 1500 собственных масок, по 199 рублей. На самом деле, средняя цена продажи наших масок, учитывая промокоды, скидки за объём — 6 штук мы продаём за 999 руб. и пару подарков друзьям выходит 164 рубля за единицу.

Много ли мы зарабатываем на масках, которые в ряде СМИ окрестили новой нефтью?

Ранее я писал, что в среднем, один клиент нам обходится в 500 рублей. Думаете с масками иначе?

Иначе. Средняя стоимость привлечения клиента на маски составляет 120 рублей. Вот и выходит, что 164−120=44 рубля с одной маски, в которые нам нужно уместить зарплату людей, стоимость ткани, накладные расходы и прибыль.

Зачем же мы тогда делаем маски, если на них не заработать?

Чтобы продолжать платить людям деньги. У нас сейчас склад основным продуктом заполнен где-то на 2 месяца продаж. Нам не нужно шить кофтёнышей и другие наши основные продукты в огромном количестве. Благодаря маскам, мы можем дать работу всему производственному персоналу: швеям, мастерам, раскройщикам, упаковщицам, начальнику производства. Все работают, получают свою зарплату. Мы в деньгах ничего не получаем.

Зато, мы:
— разгружаем склад (у нас целевое значение наполнения склада 1 месяц продаж);
— не тратим сырьё (когда швея шьёт, она тратит ткань, которая стоит денег);
— ну и главное, сохраняем персонал в полном объёме, никого не сокращаем.

Выгода не всегда в деньгах.

P.S.: Сделали минимальную стоимость заказа в 500 рублей, чтобы в минус не работать. Это минимум 3 маски нужно купить.