Синдром главного героя
Крайне левые любят плановую экономику. Но не потому что она работает, а потому что они мыслят себя теми, кто планирует, а не теми, кого планируют.
Крайне правые романтизируют жёсткую иерархию, но представляют себя наверху, не внизу.
В бизнесе тоже проявляется синдром главного героя.
Ты строишь процессы и думаешь, что люди будут их соблюдать. Потому что «логично же». Ты вводишь KPI — и думаешь, что они будут мотивировать. Потому что «я бы на это реагировал». Во всех этих местах ты — не пользователь системы. Ты — её автор. А значит, ты автоматически переоцениваешь рациональность поведения внутри неё.
Реальность другая. Сотрудник не хочет заполнять CRM не потому что он плохой, а потому что это не его цель. Менеджер будет оптимизировать KPI, а не бизнес, потому что KPI — это игра с правилами, а не истина. Любая система начинает жить своей жизнью в момент, когда её запускают.
И вот тут главный вопрос: ты проектируешь систему под людей — или под себя в роли идеального пользователя?
Хороший операционный директор — это человек, который умеет на секунду стать линейным работником. Тем, кто будет жить внутри этих процессов. Любое решение проверяется одной мыслью: если я окажусь на самой слабой позиции в этой системе — она всё ещё будет работать? Если нет — это не система.
Крайне левые любят плановую экономику. Но не потому что она работает, а потому что они мыслят себя теми, кто планирует, а не теми, кого планируют.
Крайне правые романтизируют жёсткую иерархию, но представляют себя наверху, не внизу.
В бизнесе тоже проявляется синдром главного героя.
Ты строишь процессы и думаешь, что люди будут их соблюдать. Потому что «логично же». Ты вводишь KPI — и думаешь, что они будут мотивировать. Потому что «я бы на это реагировал». Во всех этих местах ты — не пользователь системы. Ты — её автор. А значит, ты автоматически переоцениваешь рациональность поведения внутри неё.
Реальность другая. Сотрудник не хочет заполнять CRM не потому что он плохой, а потому что это не его цель. Менеджер будет оптимизировать KPI, а не бизнес, потому что KPI — это игра с правилами, а не истина. Любая система начинает жить своей жизнью в момент, когда её запускают.
И вот тут главный вопрос: ты проектируешь систему под людей — или под себя в роли идеального пользователя?
Хороший операционный директор — это человек, который умеет на секунду стать линейным работником. Тем, кто будет жить внутри этих процессов. Любое решение проверяется одной мыслью: если я окажусь на самой слабой позиции в этой системе — она всё ещё будет работать? Если нет — это не система.
👍21
Рыба гниёт с головы
У нас в Tele2 была сильная региональная модель — децентрализация, автономия на местах. Филиал — почти отдельный бизнес — запускал свои продукты и рекламные кампании.
Мне приходилось работать с региональными маркетологами и PR-менеджерами. Разные города, разные команды. Я ловил себя на мысли: команды разные — но внутри региона они одинаковые.
И эта «одинаковость» почти на 100% совпадает с директором филиала.
Если директор — бывший связист с силовой прошивкой, внутри получается армия. Вертикаль, контроль, отсутствие свободы. Креатив в таких командах либо формальный, либо мёртвый: люди не предлагают — исполняют.
Если директор из коммерции или международного бизнеса — картина другая. Больше инициативы, больше экспериментов, больше живого маркетинга. Люди думают, а не угадывают ожидания начальника.
Ответственность, педантичность, страх, смелость, честность, пофигизм — всё это масштабируется вниз быстрее, чем любая стратегия. До последнего сотрудника.
Система не воспитывает людей. Люди воспроизводят систему.
Поэтому в одной и той же компании могут существовать два филиала:
— один — живой бизнес,
— второй — филиал госоргана.
И оба формально делают одно и то же.
Люди, которые не попадают в ценностную модель руководителя, долго не живут. Они либо сами уходят, либо их выдавливает система.
Ответственный руководитель не сработается с безответственным. И наоборот.
Поэтому разговоры про «найм сильной команды» часто вторичны. Сначала нужно ответить на вопрос: какой ты сам. Потому что команда всё равно станет тобой.
У нас в Tele2 была сильная региональная модель — децентрализация, автономия на местах. Филиал — почти отдельный бизнес — запускал свои продукты и рекламные кампании.
Мне приходилось работать с региональными маркетологами и PR-менеджерами. Разные города, разные команды. Я ловил себя на мысли: команды разные — но внутри региона они одинаковые.
И эта «одинаковость» почти на 100% совпадает с директором филиала.
Если директор — бывший связист с силовой прошивкой, внутри получается армия. Вертикаль, контроль, отсутствие свободы. Креатив в таких командах либо формальный, либо мёртвый: люди не предлагают — исполняют.
Если директор из коммерции или международного бизнеса — картина другая. Больше инициативы, больше экспериментов, больше живого маркетинга. Люди думают, а не угадывают ожидания начальника.
Ответственность, педантичность, страх, смелость, честность, пофигизм — всё это масштабируется вниз быстрее, чем любая стратегия. До последнего сотрудника.
Система не воспитывает людей. Люди воспроизводят систему.
Поэтому в одной и той же компании могут существовать два филиала:
— один — живой бизнес,
— второй — филиал госоргана.
И оба формально делают одно и то же.
Люди, которые не попадают в ценностную модель руководителя, долго не живут. Они либо сами уходят, либо их выдавливает система.
Ответственный руководитель не сработается с безответственным. И наоборот.
Поэтому разговоры про «найм сильной команды» часто вторичны. Сначала нужно ответить на вопрос: какой ты сам. Потому что команда всё равно станет тобой.
👍22
Магия процента
Многие в бизнесе недооценивают математику. Кажется, что главное — сделать классный продукт, а дальше рынок сам всё расставит по местам. И первое время это работает. Но как только бизнес перестаёт быть ремеслом и становится системой, на первое место выходят не идеи, а экономика.
Самый простой пример — эквайринг. Когда банку платишь 1,5-2% за приём платежей, это звучит почти бесплатно. Многие даже не торгуются.
Но считать нужно не от выручки, а от прибыли. Если маржинальность бизнеса 20%, то эти 2% эквайринга — это уже 10% вашей прибыли. То есть каждый десятый рубль, который вы зарабатываете, уходит банку просто за возможность принять деньги от клиента. Если маржинальность 10%, то становится ещё веселее: 2% эквайринга — это уже 20% прибыли. Каждый пятый рубль. Только вдумайтесь: многие предприниматели обсуждают НДС в 5-7%, но спокойно отдают банку сумму, которая в пересчёте на прибыль оказывается значительно больше.
И так работает почти всё в бизнесе.
Скидка в 10% — это не «немного уступили», а минус половина прибыли (в своё время игрался с инстаграмом и записывал видео, как скидка в 5% уменьшила прибыль в 2,5 раза).
Ошибочный найм — это не одна лишняя зарплата, а месяцы потерь.
Лишний складской остаток — это не просто товар на полке, а замороженные деньги и убитая оборачиваемость.
Бизнес чаще умирает не от больших катастроф, а от плохой арифметики. Учитесь считать. Или нанимайте тех, кто хорошо считает.
Многие в бизнесе недооценивают математику. Кажется, что главное — сделать классный продукт, а дальше рынок сам всё расставит по местам. И первое время это работает. Но как только бизнес перестаёт быть ремеслом и становится системой, на первое место выходят не идеи, а экономика.
Самый простой пример — эквайринг. Когда банку платишь 1,5-2% за приём платежей, это звучит почти бесплатно. Многие даже не торгуются.
Но считать нужно не от выручки, а от прибыли. Если маржинальность бизнеса 20%, то эти 2% эквайринга — это уже 10% вашей прибыли. То есть каждый десятый рубль, который вы зарабатываете, уходит банку просто за возможность принять деньги от клиента. Если маржинальность 10%, то становится ещё веселее: 2% эквайринга — это уже 20% прибыли. Каждый пятый рубль. Только вдумайтесь: многие предприниматели обсуждают НДС в 5-7%, но спокойно отдают банку сумму, которая в пересчёте на прибыль оказывается значительно больше.
И так работает почти всё в бизнесе.
Скидка в 10% — это не «немного уступили», а минус половина прибыли (в своё время игрался с инстаграмом и записывал видео, как скидка в 5% уменьшила прибыль в 2,5 раза).
Ошибочный найм — это не одна лишняя зарплата, а месяцы потерь.
Лишний складской остаток — это не просто товар на полке, а замороженные деньги и убитая оборачиваемость.
Бизнес чаще умирает не от больших катастроф, а от плохой арифметики. Учитесь считать. Или нанимайте тех, кто хорошо считает.
👍25
Один уволенный и тридцать напуганных
Я уже писал, что репутация — бесплатный, но самый дорогой ресурс.
Увольнять людей можно по-разному. Работники смотрят, как вы увольняете людей и мотают на ус, как вы поступите с ними. Помню, увольнял работника склада за то, что он отправил десяток отправлений без наложенного платежа (считай, бесплатно покупателям) — он потом позитивный отзыв даже на Авито написал о нас, как о работодателе. Хотя, я у него даже из зарплаты вычел компенсацию. И спустя пару лет написал позитив.
Сотрудники не слушают ценности. Они смотрят кейсы. Уволили человека токсично? Теперь у вас не один уволенный, а 30 напуганных.
Работал в компании, где люди работали без трудовых договоров, потому что знают: этот человек не обманет.
В другой компании — наоборот. Каждое слово фиксировалось в почтовой переписке, а каждый созвон — с последующим «подтверди, пожалуйста» — скриншоты, архивы, пересылки, страх, что через месяц скажут: «Ты этого не делал».
Я уже писал, что репутация — бесплатный, но самый дорогой ресурс.
Увольнять людей можно по-разному. Работники смотрят, как вы увольняете людей и мотают на ус, как вы поступите с ними. Помню, увольнял работника склада за то, что он отправил десяток отправлений без наложенного платежа (считай, бесплатно покупателям) — он потом позитивный отзыв даже на Авито написал о нас, как о работодателе. Хотя, я у него даже из зарплаты вычел компенсацию. И спустя пару лет написал позитив.
Сотрудники не слушают ценности. Они смотрят кейсы. Уволили человека токсично? Теперь у вас не один уволенный, а 30 напуганных.
Работал в компании, где люди работали без трудовых договоров, потому что знают: этот человек не обманет.
В другой компании — наоборот. Каждое слово фиксировалось в почтовой переписке, а каждый созвон — с последующим «подтверди, пожалуйста» — скриншоты, архивы, пересылки, страх, что через месяц скажут: «Ты этого не делал».
👍14
Доверие — это скорость
Почему я часто пишу про доверие? Доверие — это скорость, скорость — это время, время — это деньги.
Скорость решений, скорость коммуникации, скорость запуска.
Когда вам дают деньги в долг «на слове» — вы запускаете бизнес завтра. Когда вас прогоняют через безопасность, юристов и проверки — вы запускаете через месяц. Если не передумаете.
То же самое внутри команды. Можно строить среду, где все защищаются друг от друга. А можно — где люди двигаются быстро, потому что верят. Можно перепроверять за сотрудником и тратить на это время или доверить ему и знать, что под капотом всё чисто и потратить время на зарабатывание в другом месте.
Почему я часто пишу про доверие? Доверие — это скорость, скорость — это время, время — это деньги.
Скорость решений, скорость коммуникации, скорость запуска.
Когда вам дают деньги в долг «на слове» — вы запускаете бизнес завтра. Когда вас прогоняют через безопасность, юристов и проверки — вы запускаете через месяц. Если не передумаете.
То же самое внутри команды. Можно строить среду, где все защищаются друг от друга. А можно — где люди двигаются быстро, потому что верят. Можно перепроверять за сотрудником и тратить на это время или доверить ему и знать, что под капотом всё чисто и потратить время на зарабатывание в другом месте.
👍12
Как нам предлагали швей из Египта
В 2020-2021 годах был дефицит швей. Несмотря на высокие зарплаты у нас и отлично выстроенную воронку швей всё равно не хватало. В какой-то момент к нам пришла компания с предложением возить швей из Египта.
Аргументация была красивая: платить можно меньше, если швея плохая — заменим, поток людей большой, дефицит закроете.
Мы платили швее 50 000, хорошей швее 80 000, очень хорошей — 120 000. Египтянкам можно было платить 40-50 тысяч.
Однако, когда мы посчитали: перевозка, легализация, адаптация, комиссия агента... Оказывается, что «дешёвая» швея через 3-6 месяцев обходится примерно в те же 120 тысяч рублей. Только с непредсказуемым качеством и огромным операционным риском.
Тогда я ещё вспоминал, как видел массовое швейное производство в Бангладеше. И понимал, что это немного другая культура качества. Такая модель отлично работает для ultra fast fashion, где главное — объём. Но не очень подходит под ожидания российского клиента, который будет рассматривать кривую строчку под увеличением.
В итоге отказались.
Сейчас слышал, что швеи, наоборот, не могут найти работу. Знаете что-то об этом?
В 2020-2021 годах был дефицит швей. Несмотря на высокие зарплаты у нас и отлично выстроенную воронку швей всё равно не хватало. В какой-то момент к нам пришла компания с предложением возить швей из Египта.
Аргументация была красивая: платить можно меньше, если швея плохая — заменим, поток людей большой, дефицит закроете.
Мы платили швее 50 000, хорошей швее 80 000, очень хорошей — 120 000. Египтянкам можно было платить 40-50 тысяч.
Однако, когда мы посчитали: перевозка, легализация, адаптация, комиссия агента... Оказывается, что «дешёвая» швея через 3-6 месяцев обходится примерно в те же 120 тысяч рублей. Только с непредсказуемым качеством и огромным операционным риском.
Тогда я ещё вспоминал, как видел массовое швейное производство в Бангладеше. И понимал, что это немного другая культура качества. Такая модель отлично работает для ultra fast fashion, где главное — объём. Но не очень подходит под ожидания российского клиента, который будет рассматривать кривую строчку под увеличением.
В итоге отказались.
Сейчас слышал, что швеи, наоборот, не могут найти работу. Знаете что-то об этом?
👍8
Даёте скидку в 5%? Вы заработаете в два раза меньше
Как такое может быть? Товар стоит 30 000. Без скидки делаем 100 продаж. Зарабатываем 3 миллиона. На закупку товара потратили 2,1 млн, платим отделу продаж 10%. Не забываем заплатить за офис, телефонию и другие постоянные расходы. Налоги 7%. У нас осталось 190 000 прибыли.
Попробуем увеличить продажи за счёт скидки. Дадим скидку в 5%. Продажи увеличатся, например, на 5%. Обратите внимание, заказов стало больше, но выручка — меньше. На закупку товара потратим больше, ведь мы продали не 100 товаров, а 105. Отдел продаж получит почти столько же. Офис и другие постоянные расходы не изменятся, налог чуть меньше. Но у нас осталось 78 000.
Вот так из-за скидки в 5%, мы заработали в 2,5 раза меньше.
Знаете, на сколько должны увеличиться продажи, чтобы безопасно дать скидку в 5%? Продажи должны увеличиться на 47%. А теперь посчитайте, насколько должны увеличиться продажи, если вы даёте скидку 15%?
Как такое может быть? Товар стоит 30 000. Без скидки делаем 100 продаж. Зарабатываем 3 миллиона. На закупку товара потратили 2,1 млн, платим отделу продаж 10%. Не забываем заплатить за офис, телефонию и другие постоянные расходы. Налоги 7%. У нас осталось 190 000 прибыли.
Попробуем увеличить продажи за счёт скидки. Дадим скидку в 5%. Продажи увеличатся, например, на 5%. Обратите внимание, заказов стало больше, но выручка — меньше. На закупку товара потратим больше, ведь мы продали не 100 товаров, а 105. Отдел продаж получит почти столько же. Офис и другие постоянные расходы не изменятся, налог чуть меньше. Но у нас осталось 78 000.
Вот так из-за скидки в 5%, мы заработали в 2,5 раза меньше.
Знаете, на сколько должны увеличиться продажи, чтобы безопасно дать скидку в 5%? Продажи должны увеличиться на 47%. А теперь посчитайте, насколько должны увеличиться продажи, если вы даёте скидку 15%?
👍13
Операционка — это скорость
Когда говорят про операционного директора, часто представляют регламенты, отчёты, статусы и совещания. Но порядок сам по себе ничего не стоит.
Если клиент просит вернуть 4 300 рублей, а менеджер не может решить сам, пишет руководителю, тот финансисту, финансист директору, директор в командировке — через три дня у вас плохой отзыв и час переписки поддержки.
Компания контролировала 4 300 рублей, а потеряла больше.
Нормальный процесс проще: до 5 000 рублей решает менеджер, до 30 000 — руководитель, выше — директор. Раз в неделю смотрим, не появилась ли системная проблема.
Измеряйте операционку не количеством регламентов, а временем от проблемы до решения.
Задача операционного директора — сократить расстояние между проблемой и человеком, который может принять решение.
Порядок — инструмент. Скорость — результат.
Когда говорят про операционного директора, часто представляют регламенты, отчёты, статусы и совещания. Но порядок сам по себе ничего не стоит.
Если клиент просит вернуть 4 300 рублей, а менеджер не может решить сам, пишет руководителю, тот финансисту, финансист директору, директор в командировке — через три дня у вас плохой отзыв и час переписки поддержки.
Компания контролировала 4 300 рублей, а потеряла больше.
Нормальный процесс проще: до 5 000 рублей решает менеджер, до 30 000 — руководитель, выше — директор. Раз в неделю смотрим, не появилась ли системная проблема.
Измеряйте операционку не количеством регламентов, а временем от проблемы до решения.
Задача операционного директора — сократить расстояние между проблемой и человеком, который может принять решение.
Порядок — инструмент. Скорость — результат.
👍14
Масштабируется не человек
В маленьком бизнесе почти всегда есть человек, который всё знает. Какого поставщика дёрнуть. Где лежит нужный файл. Почему этот клиент не покупает. В какой таблице настоящие цифры. С ним всё работает, а без него начинает сыпаться.
И кажется, что это сильный сотрудник. На самом деле это плохо описанный процесс.
Сильный сотрудник может закрывать дыры руками. Но если он делает это годами, компания просто привыкает к дыре. Её уже никто не чинит. Я бы проверял любой отдел простым способом: человек уходит в отпуск на две недели: если остальные работают чуть медленнее — нормально, если ему каждый день звонят — процесса нет. Если ждут его возвращения — отдела нет.
Масштабируется не талант, а повторяемость. Задача сильного человека — не быть незаменимым. Задача — оставить после себя инструкцию, шаблон, контрольную точку.
Бизнес, который держится на героях, растёт до первого отпуска.
В маленьком бизнесе почти всегда есть человек, который всё знает. Какого поставщика дёрнуть. Где лежит нужный файл. Почему этот клиент не покупает. В какой таблице настоящие цифры. С ним всё работает, а без него начинает сыпаться.
И кажется, что это сильный сотрудник. На самом деле это плохо описанный процесс.
Сильный сотрудник может закрывать дыры руками. Но если он делает это годами, компания просто привыкает к дыре. Её уже никто не чинит. Я бы проверял любой отдел простым способом: человек уходит в отпуск на две недели: если остальные работают чуть медленнее — нормально, если ему каждый день звонят — процесса нет. Если ждут его возвращения — отдела нет.
Масштабируется не талант, а повторяемость. Задача сильного человека — не быть незаменимым. Задача — оставить после себя инструкцию, шаблон, контрольную точку.
Бизнес, который держится на героях, растёт до первого отпуска.
👍21
«Нейросети заменят разработчиков» звучит как «Excel заменит бухгалтеров»
Вайб-кодинг существует год. За это время все успели написать калькулятор, лендинг, бота и внутренний сервис для себя. Но большой волны новых стартапов не случилось.
Причина простая: нейросети ускоряют то, что вы и так умеете делать хорошо.
Если вы хорошо программируете, вы будете быстрее хорошо программировать. Если вы пишете код с ошибками, вы будете быстрее писать код с ошибками.
То же самое с продуктом, маркетингом и продажами. От того, что программист стал быстрее писать код, он не научился понимать рынок, формулировать ценностное предложение, искать канал продаж, считать экономику привлечения и разговаривать с клиентами. Он просто стал быстрее писать код. И наоборот.
Если вы хорошо продаёте, вы сможете через вайб-кодинг собрать прототип. Даже рабочий. Даже красивый. Но это не значит, что вы сделали продукт. У него будут дыры в безопасности, он будет падать, будет работать «не так» при нестандартном сценарии. После очередного обновления может сломаться то, что вчера работало, а внутри будет сырой код, который вы не сможете поддерживать и развивать.
Зато в своей зоне экспертизы нейросети действительно помогут: продажник быстрее напишет скрипт, соберёт презентацию, подготовит коммерческое предложение, разберёт возражения, сделает сегментацию клиентов. Маркетолог быстрее соберёт гипотезы, тексты, креативы, аналитику. Разработчик быстрее напишет код.
У меня есть знакомый директор в Яндексе. Он доволен, что у менеджеров появился вайб-кодинг. Не потому что теперь можно уволить разработчиков, а потому что менеджеры начинают лучше понимать разработку. Менеджер садится «быстро заменить программиста», собирает что-то сам, упирается в ошибку, не понимает, почему всё сломалось, и внезапно видит: разработчик был нужен не для того, чтобы нажимать кнопки.
В итоге нейросети не заменят людей. Они сделают так, что те же самые люди начнут работать быстрее.
Вайб-кодинг существует год. За это время все успели написать калькулятор, лендинг, бота и внутренний сервис для себя. Но большой волны новых стартапов не случилось.
Причина простая: нейросети ускоряют то, что вы и так умеете делать хорошо.
Если вы хорошо программируете, вы будете быстрее хорошо программировать. Если вы пишете код с ошибками, вы будете быстрее писать код с ошибками.
То же самое с продуктом, маркетингом и продажами. От того, что программист стал быстрее писать код, он не научился понимать рынок, формулировать ценностное предложение, искать канал продаж, считать экономику привлечения и разговаривать с клиентами. Он просто стал быстрее писать код. И наоборот.
Если вы хорошо продаёте, вы сможете через вайб-кодинг собрать прототип. Даже рабочий. Даже красивый. Но это не значит, что вы сделали продукт. У него будут дыры в безопасности, он будет падать, будет работать «не так» при нестандартном сценарии. После очередного обновления может сломаться то, что вчера работало, а внутри будет сырой код, который вы не сможете поддерживать и развивать.
Зато в своей зоне экспертизы нейросети действительно помогут: продажник быстрее напишет скрипт, соберёт презентацию, подготовит коммерческое предложение, разберёт возражения, сделает сегментацию клиентов. Маркетолог быстрее соберёт гипотезы, тексты, креативы, аналитику. Разработчик быстрее напишет код.
У меня есть знакомый директор в Яндексе. Он доволен, что у менеджеров появился вайб-кодинг. Не потому что теперь можно уволить разработчиков, а потому что менеджеры начинают лучше понимать разработку. Менеджер садится «быстро заменить программиста», собирает что-то сам, упирается в ошибку, не понимает, почему всё сломалось, и внезапно видит: разработчик был нужен не для того, чтобы нажимать кнопки.
В итоге нейросети не заменят людей. Они сделают так, что те же самые люди начнут работать быстрее.
👍9
AI-нативная компания — это не ChatGPT в каждом отделе
Многие думают, что внедрили ИИ, если купили сотрудникам подписку. Это как купить всем Excel и решить, что в компании появился управленческий учёт.
ИИ-нативность начинается не с инструмента, а с процесса. Например, менеджер по продажам готовит КП. Старый процесс: нашёл шаблон, поправил руками, отправил руководителю, тот переписал половину.
Новый процесс: CRM передаёт ИИ данные по клиенту, ИИ собирает черновик, менеджер проверяет смысл, руководитель смотрит только нестандартные сделки.
То есть меняется не скорость печати текста — меняется маршрут работы. Если процесс остался старым, нейросеть просто ускорит старый бардак: быстрее напишет лишнее письмо, быстрее сделает плохую презентацию, быстрее создаст ненужный отчёт.
Задача операционного директора не в том, чтобы раздать ИИ всем сотрудникам. Задача — переписать процессы так, чтобы человек принимал решения, проверял качество и отвечал за результат. Поэтому, и не стоит вопрос кого ИИ заменит, ведь его работу нужно также проверять.
Многие думают, что внедрили ИИ, если купили сотрудникам подписку. Это как купить всем Excel и решить, что в компании появился управленческий учёт.
ИИ-нативность начинается не с инструмента, а с процесса. Например, менеджер по продажам готовит КП. Старый процесс: нашёл шаблон, поправил руками, отправил руководителю, тот переписал половину.
Новый процесс: CRM передаёт ИИ данные по клиенту, ИИ собирает черновик, менеджер проверяет смысл, руководитель смотрит только нестандартные сделки.
То есть меняется не скорость печати текста — меняется маршрут работы. Если процесс остался старым, нейросеть просто ускорит старый бардак: быстрее напишет лишнее письмо, быстрее сделает плохую презентацию, быстрее создаст ненужный отчёт.
Задача операционного директора не в том, чтобы раздать ИИ всем сотрудникам. Задача — переписать процессы так, чтобы человек принимал решения, проверял качество и отвечал за результат. Поэтому, и не стоит вопрос кого ИИ заменит, ведь его работу нужно также проверять.
Telegram
Законы сохранения бизнеса
«Нейросети заменят разработчиков» звучит как «Excel заменит бухгалтеров»
Вайб-кодинг существует год. За это время все успели написать калькулятор, лендинг, бота и внутренний сервис для себя. Но большой волны новых стартапов не случилось.
Причина простая:…
Вайб-кодинг существует год. За это время все успели написать калькулятор, лендинг, бота и внутренний сервис для себя. Но большой волны новых стартапов не случилось.
Причина простая:…
👍5
Ну что там?
Если менеджмент начинается со слов «ну что там?», системы управления нет.
Есть руководитель, который ходит по людям и собирает статусы:
— Что по проекту?
— Когда будет готово?
— Кто ждёт от юристов?
— Почему задача стоит?
— Кому передали дальше?
Каждый ответ появляется только после вопроса. Значит, до вопроса его в системе не было. Статус лежит в голове сотрудника, срок лежит в переписке, а риск лежит где-то между двумя созвонами. Ответственный вроде есть, но его нужно вспомнить. Это скорее инвентаризация чужих голов, чем система управления.
Я бы считал количество фраз «ну что там?» за день. Если их пять или десять, значит, руководитель работает интерфейсом к несуществующей системе.
Нормальная система сама отвечает на три вопроса: что делаем, кто отвечает, где застряло. В целом, корпоративные системы управления проектами с включёнными работниками и отвечают на этот запрос. Осталось сделать, чтобы ими пользовались.
Если менеджмент начинается со слов «ну что там?», системы управления нет.
Есть руководитель, который ходит по людям и собирает статусы:
— Что по проекту?
— Когда будет готово?
— Кто ждёт от юристов?
— Почему задача стоит?
— Кому передали дальше?
Каждый ответ появляется только после вопроса. Значит, до вопроса его в системе не было. Статус лежит в голове сотрудника, срок лежит в переписке, а риск лежит где-то между двумя созвонами. Ответственный вроде есть, но его нужно вспомнить. Это скорее инвентаризация чужих голов, чем система управления.
Я бы считал количество фраз «ну что там?» за день. Если их пять или десять, значит, руководитель работает интерфейсом к несуществующей системе.
Нормальная система сама отвечает на три вопроса: что делаем, кто отвечает, где застряло. В целом, корпоративные системы управления проектами с включёнными работниками и отвечают на этот запрос. Осталось сделать, чтобы ими пользовались.
👍6
Выручка тоже важна
Часто говорят, что выручка не важна. Важна только прибыль.
Прибыль показывает, сходится ли экономика. Выручка показывает, есть ли у вас вообще способность продавать.
Представим, что вы продаёте купюры по 5000 рублей за 4000 рублей. Заведомо убыточный продукт. Хуже экономики придумать сложно.
Теперь попробуйте сделать 4 млн рублей выручки. Для этого нужно продать 1000 купюр. Это примерно 30 продаж в день.
Чтобы сделать 30 продаж в день, вам нужна дистрибуция. Нужно где-то находить людей. Нужен канал продаж. Нужны сотрудники или понятный процесс, если продаёте сами. Нужен учёт. Нужен скрипт. Нужен способ принимать деньги. Нужен контроль, чтобы 1000 сделок не развалились в хаос.
Даже с таким «идеальным» продуктом, как купюра номиналом 5000 рублей за 4000 рублей, всё не так просто.
Выйдите к метро и попробуйте продать её первому встречному. Большинство пройдёт мимо. Кто-то подумает, что это мошенничество. Кто-то спросит, в чём подвох. Кто-то решит, что купюра фальшивая.
То есть даже при отрицательной марже вам всё равно нужно решить обычные бизнес-задачи: внимание, доверие, канал, конверсия, процесс, повторяемость.
Поэтому выручка важна. Она не заменяет прибыль. Убыточная выручка не делает бизнес хорошим. Но выручка показывает, что у вас есть то, что можно оптимизировать.
Если есть продажи, можно работать с ценой, себестоимостью, конверсией, средним чеком, повторными покупками, логистикой, ФОТ и маркетингом. Если продаж нет, оптимизировать нечего. Сначала бизнес должен научиться продавать. Потом он должен научиться зарабатывать.
Часто говорят, что выручка не важна. Важна только прибыль.
Прибыль показывает, сходится ли экономика. Выручка показывает, есть ли у вас вообще способность продавать.
Представим, что вы продаёте купюры по 5000 рублей за 4000 рублей. Заведомо убыточный продукт. Хуже экономики придумать сложно.
Теперь попробуйте сделать 4 млн рублей выручки. Для этого нужно продать 1000 купюр. Это примерно 30 продаж в день.
Чтобы сделать 30 продаж в день, вам нужна дистрибуция. Нужно где-то находить людей. Нужен канал продаж. Нужны сотрудники или понятный процесс, если продаёте сами. Нужен учёт. Нужен скрипт. Нужен способ принимать деньги. Нужен контроль, чтобы 1000 сделок не развалились в хаос.
Даже с таким «идеальным» продуктом, как купюра номиналом 5000 рублей за 4000 рублей, всё не так просто.
Выйдите к метро и попробуйте продать её первому встречному. Большинство пройдёт мимо. Кто-то подумает, что это мошенничество. Кто-то спросит, в чём подвох. Кто-то решит, что купюра фальшивая.
То есть даже при отрицательной марже вам всё равно нужно решить обычные бизнес-задачи: внимание, доверие, канал, конверсия, процесс, повторяемость.
Поэтому выручка важна. Она не заменяет прибыль. Убыточная выручка не делает бизнес хорошим. Но выручка показывает, что у вас есть то, что можно оптимизировать.
Если есть продажи, можно работать с ценой, себестоимостью, конверсией, средним чеком, повторными покупками, логистикой, ФОТ и маркетингом. Если продаж нет, оптимизировать нечего. Сначала бизнес должен научиться продавать. Потом он должен научиться зарабатывать.
👍14
15 лет опыта ≠ опыт 1 год × 15 раз
В компании есть операционная работа и проектная.
Операционная повторяется каждый день: отгрузили заказы, закрыли документы, ответили клиентам, собрали отчёт. Без этого бизнес остановится.
Проектная работа двигает компанию вперёд. Не было процесса — появился процесс. Закрывали месяц за 10 дней — стали за 4. Ошибались в остатках — перестали ошибаться.
Проблема в том, что операционки всегда много. Можно весь день работать, уставать, отвечать в чатах и при этом просто поддерживать то, что уже есть.
Я считаю, что у руководителя должно быть соотношение 50 на 50: половина времени на текущую работу, половина — на улучшение системы. Это касается даже процессных отделов вроде бухгалтерии. Почти всегда можно ускорить участок, убрать ручную операцию, сократить ошибки, переписать инструкцию.
Иначе 15 лет опыта превращаются в один год, повторённый 15 раз.
В компании есть операционная работа и проектная.
Операционная повторяется каждый день: отгрузили заказы, закрыли документы, ответили клиентам, собрали отчёт. Без этого бизнес остановится.
Проектная работа двигает компанию вперёд. Не было процесса — появился процесс. Закрывали месяц за 10 дней — стали за 4. Ошибались в остатках — перестали ошибаться.
Проблема в том, что операционки всегда много. Можно весь день работать, уставать, отвечать в чатах и при этом просто поддерживать то, что уже есть.
Я считаю, что у руководителя должно быть соотношение 50 на 50: половина времени на текущую работу, половина — на улучшение системы. Это касается даже процессных отделов вроде бухгалтерии. Почти всегда можно ускорить участок, убрать ручную операцию, сократить ошибки, переписать инструкцию.
Иначе 15 лет опыта превращаются в один год, повторённый 15 раз.
👍10
Процесс должен оставлять след
Обычно процесс проектируют так, будто у него один результат: клиент написал — менеджер ответил, встреча прошла — все разошлись, задачу сделали — закрыли. Формально работа выполнена.
Но хороший процесс оставляет второй результат: ответили клиенту — появился новый пункт в базе знаний, провели встречу — появились решения, ответственные и срок, сделали проект — появился шаблон для следующего, разобрали ошибку — поправили процесс.
Проблема многих компаний в том, что они каждый раз заново думают одну и ту же мысль, снова отвечают на тот же вопрос, снова объясняют новичку одно и то же, снова ищут файл, который уже кто-то находил. Работа сделана, но следа не осталось.
Я бы проверял процесс простым вопросом: что остаётся после задачи? Если только галочка в таск-трекере, процесс бедный. Хороший процесс делает следующую такую же задачу дешевле.
Обычно процесс проектируют так, будто у него один результат: клиент написал — менеджер ответил, встреча прошла — все разошлись, задачу сделали — закрыли. Формально работа выполнена.
Но хороший процесс оставляет второй результат: ответили клиенту — появился новый пункт в базе знаний, провели встречу — появились решения, ответственные и срок, сделали проект — появился шаблон для следующего, разобрали ошибку — поправили процесс.
Проблема многих компаний в том, что они каждый раз заново думают одну и ту же мысль, снова отвечают на тот же вопрос, снова объясняют новичку одно и то же, снова ищут файл, который уже кто-то находил. Работа сделана, но следа не осталось.
Я бы проверял процесс простым вопросом: что остаётся после задачи? Если только галочка в таск-трекере, процесс бедный. Хороший процесс делает следующую такую же задачу дешевле.
👍12
Нанимайте разработчиков не по полу, а по компетенциям
Если на финале собеседований два middle-разработчика, мужчина и женщина — нанимайте женщину. Да, конечно, нанимать нужно по компетенциям, но важно понимать: до этих компетенций они шли по разным трассам.
Мальчику в семье легче объяснить, что он хочет заниматься компьютерами. Девочке чаще предлагают что-то «более подходящее».
В вузе то же самое. Я учился на информационных системах и технологиях. В группе на 30 человек было всего 2 девушки. К ним относились снисходительно. Не как к будущим инженерам, а как к случайным людям в профессии.
Потом первая работа. Мужчина-разработчик по умолчанию больше похож на «настоящего разработчика». Женщине нужно доказывать, что она не случайно здесь оказалась.
Потом первое повышение. Если кандидатка уже не junior, а middle, значит, она несколько раз прошла этот фильтр. Семья, вуз, первая работа, повышение, отношение коллег, сомнения руководителей.
Это не значит, что ей нужно снижать планку. Наоборот. Планка должна быть одинаковой: код, архитектура, самостоятельность, коммуникация, ответственность. Но если на финале у вас два одинаково сильных кандидата, не надо делать вид, что у них был одинаковый путь. Иногда сам факт, что человек дошёл до этой точки в среде, где его изначально ждали меньше, уже является сильным сигналом.
То же самое работает в авиации, инженерии и других профессиях, где одна группа десятилетиями считалась «естественной», а другая «исключением».
Если на финале собеседований два middle-разработчика, мужчина и женщина — нанимайте женщину. Да, конечно, нанимать нужно по компетенциям, но важно понимать: до этих компетенций они шли по разным трассам.
Мальчику в семье легче объяснить, что он хочет заниматься компьютерами. Девочке чаще предлагают что-то «более подходящее».
В вузе то же самое. Я учился на информационных системах и технологиях. В группе на 30 человек было всего 2 девушки. К ним относились снисходительно. Не как к будущим инженерам, а как к случайным людям в профессии.
Потом первая работа. Мужчина-разработчик по умолчанию больше похож на «настоящего разработчика». Женщине нужно доказывать, что она не случайно здесь оказалась.
Потом первое повышение. Если кандидатка уже не junior, а middle, значит, она несколько раз прошла этот фильтр. Семья, вуз, первая работа, повышение, отношение коллег, сомнения руководителей.
Это не значит, что ей нужно снижать планку. Наоборот. Планка должна быть одинаковой: код, архитектура, самостоятельность, коммуникация, ответственность. Но если на финале у вас два одинаково сильных кандидата, не надо делать вид, что у них был одинаковый путь. Иногда сам факт, что человек дошёл до этой точки в среде, где его изначально ждали меньше, уже является сильным сигналом.
То же самое работает в авиации, инженерии и других профессиях, где одна группа десятилетиями считалась «естественной», а другая «исключением».
👍18
Я управлял производством детской одежды. В один момент, в ОТК стали находить иглы, которые швеи оставляли в изделиях. Согласитесь, вы не хотели бы купить ребёнку одежду и найти внутри иголку.
Я начал искать системное решение и нашёл индукционный детектор швейных игл, стоил около 200 000 рублей. В моменте показалось: нормальная цена за безопасность.
Когда эмоции спали, я посмотрел не на последствие, а на причину: почему игла вообще может оказаться в изделии. Потому что швеи использовали иглы для скрепления деталей перед стачиванием. Мы просто запретили использовать иглы в этом процессе. Проблема исчезла.
Так часто бывает в бизнесе. Сначала компания сама создаёт риск, потом покупает дорогую систему контроля этого риска. Но иногда не нужно контролировать проблему. Нужно убрать место, где она возникает.
Я начал искать системное решение и нашёл индукционный детектор швейных игл, стоил около 200 000 рублей. В моменте показалось: нормальная цена за безопасность.
Когда эмоции спали, я посмотрел не на последствие, а на причину: почему игла вообще может оказаться в изделии. Потому что швеи использовали иглы для скрепления деталей перед стачиванием. Мы просто запретили использовать иглы в этом процессе. Проблема исчезла.
Так часто бывает в бизнесе. Сначала компания сама создаёт риск, потом покупает дорогую систему контроля этого риска. Но иногда не нужно контролировать проблему. Нужно убрать место, где она возникает.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍10
В 90-е года английский был преимуществом. Бухгалтеру со знанием английского платили в 1,5 раза больше, несмотря на то, что он его в работе никогда не использовал.
С компьютерной грамотностью было так же — помните, «опытный пользователь ПК». Сейчас это странно указывать как достижение.
С AI будет то же самое. Сегодня работа с нейросетями ещё выглядит как преимущество. Через несколько лет это будет обычная рабочая гигиена.
Просто навык, без которого человек медленнее пишет, хуже ищет, дольше собирает черновики и хуже работает с информацией. Преимущество будет не в том, что вы «пользуетесь AI». Преимущество будет в том, что вы с его помощью лучше делаете свою основную работу. См. также «Нейросети заменят разработчиков» звучит как «Excel заменит бухгалтеров».
С компьютерной грамотностью было так же — помните, «опытный пользователь ПК». Сейчас это странно указывать как достижение.
С AI будет то же самое. Сегодня работа с нейросетями ещё выглядит как преимущество. Через несколько лет это будет обычная рабочая гигиена.
Просто навык, без которого человек медленнее пишет, хуже ищет, дольше собирает черновики и хуже работает с информацией. Преимущество будет не в том, что вы «пользуетесь AI». Преимущество будет в том, что вы с его помощью лучше делаете свою основную работу. См. также «Нейросети заменят разработчиков» звучит как «Excel заменит бухгалтеров».
Telegram
Законы сохранения бизнеса
«Нейросети заменят разработчиков» звучит как «Excel заменит бухгалтеров»
Вайб-кодинг существует год. За это время все успели написать калькулятор, лендинг, бота и внутренний сервис для себя. Но большой волны новых стартапов не случилось.
Причина простая:…
Вайб-кодинг существует год. За это время все успели написать калькулятор, лендинг, бота и внутренний сервис для себя. Но большой волны новых стартапов не случилось.
Причина простая:…
👍6