Делать и сделать
В Tele2 у нас проходили мансли — это как дейли, только раз в месяц. И каждый из шести отделов рассказывал, что он сделал за месяц. Важно было рассказать, что ты сделал, а не то, что ты делал.
Например, вы разрабатывали сайт, но вы весь месяц работали над бэк-эндом и дате мансли (monthly) нет «бытового результата».
Бытовой результат — это результат понятный пятилетке. Скорее всего, вы месяц не просиживали штаны. Но если вы расскажете людям далёким от разработки, что для запуска сайта нужна архитектура окружения dev, stage и prod и вы ей занимались, то для условного отдела маркетинга или юристов, это звучит как «мы что-то там весь месяц делали, но сайта до сих пор нет». Сделано — это сайта не было, а теперь сайт появился.
Это не только в разработке. Это во всех отделах:
— не было продукта — теперь есть,
— было мало продаж — что-то сделали и теперь много продаж,
— не было у лицензии — появилась.
Так вот, стремитесь всегда иметь бытовой результат за месяц, неделю или день. Это нужно не внешнему зрителю, но и вам в том числе. Чувство, что вы много работаете, а результат не ясно какой появляется, что вы сами себе не можете объяснить что полезного вы сделали. Но работаете много.
«Я делаю презентацию» — звучит солидно.
«Я сделал презентацию» — звучит опасно. Потому что теперь её можно показать. И станет понятно, кто вы на самом деле.
Делать безопасно. В процессе ты всегда молодец. Ты стараешься. Ты в пути. Ты почти.
Сделать — страшно. Потому что после этого появляется факт. А факт нельзя объяснить усталостью, обстоятельствами и Меркурием.
Пока ты делаешь — ты потенциально успешен.
Когда ты сделал — ты либо успешен, либо нет.
В бизнесе ценится не тот, кто делает, а тот, кто сделал. Не «мы сейчас в процессе внедрения ERP», а «ERP работает, отчёт закрыт, числа сходятся».
Мир платит не за намерения.
Мир платит за завершённость.
Есть простая проверка:
если у тебя нечего показать — значит, ты всё ещё делаешь.
Сделать — это поставить точку.
Даже если получилось криво, неидеально и стыдно.
Только после «сделал» появляется следующее действие. И прогресс.
В Tele2 у нас проходили мансли — это как дейли, только раз в месяц. И каждый из шести отделов рассказывал, что он сделал за месяц. Важно было рассказать, что ты сделал, а не то, что ты делал.
Например, вы разрабатывали сайт, но вы весь месяц работали над бэк-эндом и дате мансли (monthly) нет «бытового результата».
Бытовой результат — это результат понятный пятилетке. Скорее всего, вы месяц не просиживали штаны. Но если вы расскажете людям далёким от разработки, что для запуска сайта нужна архитектура окружения dev, stage и prod и вы ей занимались, то для условного отдела маркетинга или юристов, это звучит как «мы что-то там весь месяц делали, но сайта до сих пор нет». Сделано — это сайта не было, а теперь сайт появился.
Это не только в разработке. Это во всех отделах:
— не было продукта — теперь есть,
— было мало продаж — что-то сделали и теперь много продаж,
— не было у лицензии — появилась.
Так вот, стремитесь всегда иметь бытовой результат за месяц, неделю или день. Это нужно не внешнему зрителю, но и вам в том числе. Чувство, что вы много работаете, а результат не ясно какой появляется, что вы сами себе не можете объяснить что полезного вы сделали. Но работаете много.
«Я делаю презентацию» — звучит солидно.
«Я сделал презентацию» — звучит опасно. Потому что теперь её можно показать. И станет понятно, кто вы на самом деле.
Делать безопасно. В процессе ты всегда молодец. Ты стараешься. Ты в пути. Ты почти.
Сделать — страшно. Потому что после этого появляется факт. А факт нельзя объяснить усталостью, обстоятельствами и Меркурием.
Пока ты делаешь — ты потенциально успешен.
Когда ты сделал — ты либо успешен, либо нет.
В бизнесе ценится не тот, кто делает, а тот, кто сделал. Не «мы сейчас в процессе внедрения ERP», а «ERP работает, отчёт закрыт, числа сходятся».
Мир платит не за намерения.
Мир платит за завершённость.
Есть простая проверка:
если у тебя нечего показать — значит, ты всё ещё делаешь.
Сделать — это поставить точку.
Даже если получилось криво, неидеально и стыдно.
Только после «сделал» появляется следующее действие. И прогресс.
👍31
Примите хоть какое-то решение
Иногда лучше принять какое-то решение, чем пытать себя и окружающих неизвестностью.
Есть легенда про конструктора Сергея Королёва и запуск первого аппарата на Луну. В начале 1960-х не было понимания, твёрдая у Луны поверхность или она покрыта толстым слоем пыли, а от этой информации зависела конструкция аппарата. Чтобы разрешить споры, Королёв, по сути, постановил, что поверхность — твёрдая. Часто можно услышать, что это решение было сформулировано в виде указа: «Считать Луну твёрдой. Королёв». В реальности записка конструктора была не такой лаконичной, но сути это не меняет.
Кстати, поверхность оказалась действительно твёрдой.
Иногда лучше принять какое-то решение, чем пытать себя и окружающих неизвестностью.
Есть легенда про конструктора Сергея Королёва и запуск первого аппарата на Луну. В начале 1960-х не было понимания, твёрдая у Луны поверхность или она покрыта толстым слоем пыли, а от этой информации зависела конструкция аппарата. Чтобы разрешить споры, Королёв, по сути, постановил, что поверхность — твёрдая. Часто можно услышать, что это решение было сформулировано в виде указа: «Считать Луну твёрдой. Королёв». В реальности записка конструктора была не такой лаконичной, но сути это не меняет.
Кстати, поверхность оказалась действительно твёрдой.
👍18
Умные команды не результативнее
Google изучил 180 команд и выяснил: дипломы, высокий IQ и опыт не предсказывают результат. Предсказывает одно — могут ли люди свободно выражать своё мнение. Психологическая безопасность.
Когда я это прочитал, понял: я неосознанно строю среду, где возможны критика, честность и открытость — для любого уровня: горизонталь, ниже, выше.
Сильная команда начинается там, где идеи для маркетинга предлагают не только маркетологи. Где разработчик лезет в продукт, а юрист — в продажи.
И самое сложное — когда сотрудник может критиковать руководителя. Без последствий.
Проверьте себя.
Может ли вас критиковать команда?
Можете ли вы — своего директора, акционера, инвестора?
Google изучил 180 команд и выяснил: дипломы, высокий IQ и опыт не предсказывают результат. Предсказывает одно — могут ли люди свободно выражать своё мнение. Психологическая безопасность.
Когда я это прочитал, понял: я неосознанно строю среду, где возможны критика, честность и открытость — для любого уровня: горизонталь, ниже, выше.
Сильная команда начинается там, где идеи для маркетинга предлагают не только маркетологи. Где разработчик лезет в продукт, а юрист — в продажи.
И самое сложное — когда сотрудник может критиковать руководителя. Без последствий.
Проверьте себя.
Может ли вас критиковать команда?
Можете ли вы — своего директора, акционера, инвестора?
👍17
Ваша позиция слабее, чем кажется
Софисты в Древней Греции учили защищать любую позицию. Сначала свою. Потом — противоположную.
Не потому что истины нет, а потому что ваша позиция почти всегда слабее, чем вам кажется.
Это навык, который сейчас почти никто не использует.
Вы делаете презентацию для клиента.
Теперь сядьте на другую сторону стола. Представьте, что вам это продают. Где вы не верите? Где раздражаетесь? Где чувствуете манипуляцию?
Вы пишете резюме.
Теперь вы — нанимающий менеджер. У вас 200 таких же кандидатов. Почему именно этот человек должен получить оффер?
Вы просите бюджет.
Теперь вы — инвестор. Где вы не вложитесь? Почему? Что выглядит как иллюзия, а не как модель?
Это работает не только в работе. Попробуйте в бытовом.
Соберите аргументы, почему нужно легализовать оружие. А через 5 минут спокойно объясните, почему этого делать нельзя. Теми же силами. С той же убедительностью.
В этот момент обычно и происходит встреча с реальностью. Вы начинаете понимать, что у второй стороны тоже есть аргументы. Иногда — лучше, чем у вас.
Это можно тренировать. Играйте в шахматы с самим собой. Сначала за чёрных, потом за белых. И вам нужно победить за каждую из сторон.
Ну или начните просто перечитывать свои сообщения, письма и технические задания глазами визави.
Софисты в Древней Греции учили защищать любую позицию. Сначала свою. Потом — противоположную.
Не потому что истины нет, а потому что ваша позиция почти всегда слабее, чем вам кажется.
Это навык, который сейчас почти никто не использует.
Вы делаете презентацию для клиента.
Теперь сядьте на другую сторону стола. Представьте, что вам это продают. Где вы не верите? Где раздражаетесь? Где чувствуете манипуляцию?
Вы пишете резюме.
Теперь вы — нанимающий менеджер. У вас 200 таких же кандидатов. Почему именно этот человек должен получить оффер?
Вы просите бюджет.
Теперь вы — инвестор. Где вы не вложитесь? Почему? Что выглядит как иллюзия, а не как модель?
Это работает не только в работе. Попробуйте в бытовом.
Соберите аргументы, почему нужно легализовать оружие. А через 5 минут спокойно объясните, почему этого делать нельзя. Теми же силами. С той же убедительностью.
В этот момент обычно и происходит встреча с реальностью. Вы начинаете понимать, что у второй стороны тоже есть аргументы. Иногда — лучше, чем у вас.
Это можно тренировать. Играйте в шахматы с самим собой. Сначала за чёрных, потом за белых. И вам нужно победить за каждую из сторон.
Ну или начните просто перечитывать свои сообщения, письма и технические задания глазами визави.
👍23
Лучшая книга по менеджменту
Семь лет назад мне посоветовали лучшую книгу по менеджменту: «Общаться с ребёнком. Как?» (Юлия Гиппенрейтер). Единственное, когда будете читать эту книгу, нужно заменять:
ребёнок → сотрудник
родитель → руководитель
И всё начинает работать. Несколько цитат из книги.
Семь лет назад мне посоветовали лучшую книгу по менеджменту: «Общаться с ребёнком. Как?» (Юлия Гиппенрейтер). Единственное, когда будете читать эту книгу, нужно заменять:
ребёнок → сотрудник
родитель → руководитель
И всё начинает работать. Несколько цитат из книги.
«Мы говорили о том, как важно оставлять ребёнка в покое, если он хочет делать что-то сам и делает это с удовольствием. Другое дело, если он натолкнулся на серьёзную трудность, с которой он не может справиться. Тогда позиция невмешательства не годится, она может принести только вред.»
«Ребёнок, убедившись, что взрослый готов его слушать, начинает рассказывать о себе всё больше: тема повествования (жалобы) меняется, развивается. Иногда в одной беседе неожиданно разматывается целый клубок проблем и огорчений.»
«Высказывая своё чувство без приказа или выговора, мы оставляем за детьми возможность самим принять решение. И тогда — удивительно! — они начинают учитывать наши желания и переживания.»
«Когда вы говорите своих чувствах ребёнку, говорите от первого лица. О себе, о своём переживании, а не о нем, не о его поведении.»
«Обычно много споров вызывает вопрос о физических наказаниях. Лично я определенно против них.»
«Детям не только нужен порядок и правила поведения, они хотят и ждут их! Это делает их жизнь понятной и предсказуемой, создаёт чувство безопасности. Дети порой готовы поддерживать порядок больше, чем взрослые.»
👍19
Риски в бизнесе
У меня 220+ прыжков с парашютом и 2 BASE-прыжка. Шанс умереть при бейс-джампинге — 1-2%. Именно поэтому у меня всего два прыжка. Я прыгал с ЛЭП высотой 107 метров в компании из 6 человек. Из 6 человек — 4 уже мертвы.
1% риска — это недостаточная информация для принятия решения. Нужно смотреть матожидание.
Лучше проиграть с 50%-вероятностью 5000 рублей, чем с 0,1%-вероятностью 100 млн. рублей:
50% × –5000 = –2500
0,1% × –100М = –100000
В бизнесе риски также калькулируются:
а) за нарушение трудового законодательства — –30К руб.
б) за непроверку контрагента — блокировка счёта.
в) за непроверку питания, которое вы производите — закрытие бизнеса.
Был на заводе Виолы в Санкт-Петербурге. Они из партии йогурта брали 24 баночки и оставляли их в закрытой и открытой упаковке, в холодильнике и без — смотрели, что с ними случается через час, двенадцать и сутки. Если продукт ведёт себя хуже нормы — фура, которая уже едет в Ленту, разворачивается. Десятки паллет в убыток, потому что альтернатива — отравленные клиенты, суды, репутация и конец контрактам.
Бизнес всегда платит за риски: либо, чтобы от них защититься, либо, чтобы разгребать последствия. Читайте также про непрерывность бизнеса.
У меня 220+ прыжков с парашютом и 2 BASE-прыжка. Шанс умереть при бейс-джампинге — 1-2%. Именно поэтому у меня всего два прыжка. Я прыгал с ЛЭП высотой 107 метров в компании из 6 человек. Из 6 человек — 4 уже мертвы.
1% риска — это недостаточная информация для принятия решения. Нужно смотреть матожидание.
Лучше проиграть с 50%-вероятностью 5000 рублей, чем с 0,1%-вероятностью 100 млн. рублей:
50% × –5000 = –2500
0,1% × –100М = –100000
В бизнесе риски также калькулируются:
а) за нарушение трудового законодательства — –30К руб.
б) за непроверку контрагента — блокировка счёта.
в) за непроверку питания, которое вы производите — закрытие бизнеса.
Был на заводе Виолы в Санкт-Петербурге. Они из партии йогурта брали 24 баночки и оставляли их в закрытой и открытой упаковке, в холодильнике и без — смотрели, что с ними случается через час, двенадцать и сутки. Если продукт ведёт себя хуже нормы — фура, которая уже едет в Ленту, разворачивается. Десятки паллет в убыток, потому что альтернатива — отравленные клиенты, суды, репутация и конец контрактам.
Бизнес всегда платит за риски: либо, чтобы от них защититься, либо, чтобы разгребать последствия. Читайте также про непрерывность бизнеса.
👍16
Синдром главного героя
Крайне левые любят плановую экономику. Но не потому что она работает, а потому что они мыслят себя теми, кто планирует, а не теми, кого планируют.
Крайне правые романтизируют жёсткую иерархию, но представляют себя наверху, не внизу.
В бизнесе тоже проявляется синдром главного героя.
Ты строишь процессы и думаешь, что люди будут их соблюдать. Потому что «логично же». Ты вводишь KPI — и думаешь, что они будут мотивировать. Потому что «я бы на это реагировал». Во всех этих местах ты — не пользователь системы. Ты — её автор. А значит, ты автоматически переоцениваешь рациональность поведения внутри неё.
Реальность другая. Сотрудник не хочет заполнять CRM не потому что он плохой, а потому что это не его цель. Менеджер будет оптимизировать KPI, а не бизнес, потому что KPI — это игра с правилами, а не истина. Любая система начинает жить своей жизнью в момент, когда её запускают.
И вот тут главный вопрос: ты проектируешь систему под людей — или под себя в роли идеального пользователя?
Хороший операционный директор — это человек, который умеет на секунду стать линейным работником. Тем, кто будет жить внутри этих процессов. Любое решение проверяется одной мыслью: если я окажусь на самой слабой позиции в этой системе — она всё ещё будет работать? Если нет — это не система.
Крайне левые любят плановую экономику. Но не потому что она работает, а потому что они мыслят себя теми, кто планирует, а не теми, кого планируют.
Крайне правые романтизируют жёсткую иерархию, но представляют себя наверху, не внизу.
В бизнесе тоже проявляется синдром главного героя.
Ты строишь процессы и думаешь, что люди будут их соблюдать. Потому что «логично же». Ты вводишь KPI — и думаешь, что они будут мотивировать. Потому что «я бы на это реагировал». Во всех этих местах ты — не пользователь системы. Ты — её автор. А значит, ты автоматически переоцениваешь рациональность поведения внутри неё.
Реальность другая. Сотрудник не хочет заполнять CRM не потому что он плохой, а потому что это не его цель. Менеджер будет оптимизировать KPI, а не бизнес, потому что KPI — это игра с правилами, а не истина. Любая система начинает жить своей жизнью в момент, когда её запускают.
И вот тут главный вопрос: ты проектируешь систему под людей — или под себя в роли идеального пользователя?
Хороший операционный директор — это человек, который умеет на секунду стать линейным работником. Тем, кто будет жить внутри этих процессов. Любое решение проверяется одной мыслью: если я окажусь на самой слабой позиции в этой системе — она всё ещё будет работать? Если нет — это не система.
👍21
Рыба гниёт с головы
У нас в Tele2 была сильная региональная модель — децентрализация, автономия на местах. Филиал — почти отдельный бизнес — запускал свои продукты и рекламные кампании.
Мне приходилось работать с региональными маркетологами и PR-менеджерами. Разные города, разные команды. Я ловил себя на мысли: команды разные — но внутри региона они одинаковые.
И эта «одинаковость» почти на 100% совпадает с директором филиала.
Если директор — бывший связист с силовой прошивкой, внутри получается армия. Вертикаль, контроль, отсутствие свободы. Креатив в таких командах либо формальный, либо мёртвый: люди не предлагают — исполняют.
Если директор из коммерции или международного бизнеса — картина другая. Больше инициативы, больше экспериментов, больше живого маркетинга. Люди думают, а не угадывают ожидания начальника.
Ответственность, педантичность, страх, смелость, честность, пофигизм — всё это масштабируется вниз быстрее, чем любая стратегия. До последнего сотрудника.
Система не воспитывает людей. Люди воспроизводят систему.
Поэтому в одной и той же компании могут существовать два филиала:
— один — живой бизнес,
— второй — филиал госоргана.
И оба формально делают одно и то же.
Люди, которые не попадают в ценностную модель руководителя, долго не живут. Они либо сами уходят, либо их выдавливает система.
Ответственный руководитель не сработается с безответственным. И наоборот.
Поэтому разговоры про «найм сильной команды» часто вторичны. Сначала нужно ответить на вопрос: какой ты сам. Потому что команда всё равно станет тобой.
У нас в Tele2 была сильная региональная модель — децентрализация, автономия на местах. Филиал — почти отдельный бизнес — запускал свои продукты и рекламные кампании.
Мне приходилось работать с региональными маркетологами и PR-менеджерами. Разные города, разные команды. Я ловил себя на мысли: команды разные — но внутри региона они одинаковые.
И эта «одинаковость» почти на 100% совпадает с директором филиала.
Если директор — бывший связист с силовой прошивкой, внутри получается армия. Вертикаль, контроль, отсутствие свободы. Креатив в таких командах либо формальный, либо мёртвый: люди не предлагают — исполняют.
Если директор из коммерции или международного бизнеса — картина другая. Больше инициативы, больше экспериментов, больше живого маркетинга. Люди думают, а не угадывают ожидания начальника.
Ответственность, педантичность, страх, смелость, честность, пофигизм — всё это масштабируется вниз быстрее, чем любая стратегия. До последнего сотрудника.
Система не воспитывает людей. Люди воспроизводят систему.
Поэтому в одной и той же компании могут существовать два филиала:
— один — живой бизнес,
— второй — филиал госоргана.
И оба формально делают одно и то же.
Люди, которые не попадают в ценностную модель руководителя, долго не живут. Они либо сами уходят, либо их выдавливает система.
Ответственный руководитель не сработается с безответственным. И наоборот.
Поэтому разговоры про «найм сильной команды» часто вторичны. Сначала нужно ответить на вопрос: какой ты сам. Потому что команда всё равно станет тобой.
👍22
Магия процента
Многие в бизнесе недооценивают математику. Кажется, что главное — сделать классный продукт, а дальше рынок сам всё расставит по местам. И первое время это работает. Но как только бизнес перестаёт быть ремеслом и становится системой, на первое место выходят не идеи, а экономика.
Самый простой пример — эквайринг. Когда банку платишь 1,5-2% за приём платежей, это звучит почти бесплатно. Многие даже не торгуются.
Но считать нужно не от выручки, а от прибыли. Если маржинальность бизнеса 20%, то эти 2% эквайринга — это уже 10% вашей прибыли. То есть каждый десятый рубль, который вы зарабатываете, уходит банку просто за возможность принять деньги от клиента. Если маржинальность 10%, то становится ещё веселее: 2% эквайринга — это уже 20% прибыли. Каждый пятый рубль. Только вдумайтесь: многие предприниматели обсуждают НДС в 5-7%, но спокойно отдают банку сумму, которая в пересчёте на прибыль оказывается значительно больше.
И так работает почти всё в бизнесе.
Скидка в 10% — это не «немного уступили», а минус половина прибыли (в своё время игрался с инстаграмом и записывал видео, как скидка в 5% уменьшила прибыль в 2,5 раза).
Ошибочный найм — это не одна лишняя зарплата, а месяцы потерь.
Лишний складской остаток — это не просто товар на полке, а замороженные деньги и убитая оборачиваемость.
Бизнес чаще умирает не от больших катастроф, а от плохой арифметики. Учитесь считать. Или нанимайте тех, кто хорошо считает.
Многие в бизнесе недооценивают математику. Кажется, что главное — сделать классный продукт, а дальше рынок сам всё расставит по местам. И первое время это работает. Но как только бизнес перестаёт быть ремеслом и становится системой, на первое место выходят не идеи, а экономика.
Самый простой пример — эквайринг. Когда банку платишь 1,5-2% за приём платежей, это звучит почти бесплатно. Многие даже не торгуются.
Но считать нужно не от выручки, а от прибыли. Если маржинальность бизнеса 20%, то эти 2% эквайринга — это уже 10% вашей прибыли. То есть каждый десятый рубль, который вы зарабатываете, уходит банку просто за возможность принять деньги от клиента. Если маржинальность 10%, то становится ещё веселее: 2% эквайринга — это уже 20% прибыли. Каждый пятый рубль. Только вдумайтесь: многие предприниматели обсуждают НДС в 5-7%, но спокойно отдают банку сумму, которая в пересчёте на прибыль оказывается значительно больше.
И так работает почти всё в бизнесе.
Скидка в 10% — это не «немного уступили», а минус половина прибыли (в своё время игрался с инстаграмом и записывал видео, как скидка в 5% уменьшила прибыль в 2,5 раза).
Ошибочный найм — это не одна лишняя зарплата, а месяцы потерь.
Лишний складской остаток — это не просто товар на полке, а замороженные деньги и убитая оборачиваемость.
Бизнес чаще умирает не от больших катастроф, а от плохой арифметики. Учитесь считать. Или нанимайте тех, кто хорошо считает.
👍25
Один уволенный и тридцать напуганных
Я уже писал, что репутация — бесплатный, но самый дорогой ресурс.
Увольнять людей можно по-разному. Работники смотрят, как вы увольняете людей и мотают на ус, как вы поступите с ними. Помню, увольнял работника склада за то, что он отправил десяток отправлений без наложенного платежа (считай, бесплатно покупателям) — он потом позитивный отзыв даже на Авито написал о нас, как о работодателе. Хотя, я у него даже из зарплаты вычел компенсацию. И спустя пару лет написал позитив.
Сотрудники не слушают ценности. Они смотрят кейсы. Уволили человека токсично? Теперь у вас не один уволенный, а 30 напуганных.
Работал в компании, где люди работали без трудовых договоров, потому что знают: этот человек не обманет.
В другой компании — наоборот. Каждое слово фиксировалось в почтовой переписке, а каждый созвон — с последующим «подтверди, пожалуйста» — скриншоты, архивы, пересылки, страх, что через месяц скажут: «Ты этого не делал».
Я уже писал, что репутация — бесплатный, но самый дорогой ресурс.
Увольнять людей можно по-разному. Работники смотрят, как вы увольняете людей и мотают на ус, как вы поступите с ними. Помню, увольнял работника склада за то, что он отправил десяток отправлений без наложенного платежа (считай, бесплатно покупателям) — он потом позитивный отзыв даже на Авито написал о нас, как о работодателе. Хотя, я у него даже из зарплаты вычел компенсацию. И спустя пару лет написал позитив.
Сотрудники не слушают ценности. Они смотрят кейсы. Уволили человека токсично? Теперь у вас не один уволенный, а 30 напуганных.
Работал в компании, где люди работали без трудовых договоров, потому что знают: этот человек не обманет.
В другой компании — наоборот. Каждое слово фиксировалось в почтовой переписке, а каждый созвон — с последующим «подтверди, пожалуйста» — скриншоты, архивы, пересылки, страх, что через месяц скажут: «Ты этого не делал».
👍14
Доверие — это скорость
Почему я часто пишу про доверие? Доверие — это скорость, скорость — это время, время — это деньги.
Скорость решений, скорость коммуникации, скорость запуска.
Когда вам дают деньги в долг «на слове» — вы запускаете бизнес завтра. Когда вас прогоняют через безопасность, юристов и проверки — вы запускаете через месяц. Если не передумаете.
То же самое внутри команды. Можно строить среду, где все защищаются друг от друга. А можно — где люди двигаются быстро, потому что верят. Можно перепроверять за сотрудником и тратить на это время или доверить ему и знать, что под капотом всё чисто и потратить время на зарабатывание в другом месте.
Почему я часто пишу про доверие? Доверие — это скорость, скорость — это время, время — это деньги.
Скорость решений, скорость коммуникации, скорость запуска.
Когда вам дают деньги в долг «на слове» — вы запускаете бизнес завтра. Когда вас прогоняют через безопасность, юристов и проверки — вы запускаете через месяц. Если не передумаете.
То же самое внутри команды. Можно строить среду, где все защищаются друг от друга. А можно — где люди двигаются быстро, потому что верят. Можно перепроверять за сотрудником и тратить на это время или доверить ему и знать, что под капотом всё чисто и потратить время на зарабатывание в другом месте.
👍12
Как нам предлагали швей из Египта
В 2020-2021 годах был дефицит швей. Несмотря на высокие зарплаты у нас и отлично выстроенную воронку швей всё равно не хватало. В какой-то момент к нам пришла компания с предложением возить швей из Египта.
Аргументация была красивая: платить можно меньше, если швея плохая — заменим, поток людей большой, дефицит закроете.
Мы платили швее 50 000, хорошей швее 80 000, очень хорошей — 120 000. Египтянкам можно было платить 40-50 тысяч.
Однако, когда мы посчитали: перевозка, легализация, адаптация, комиссия агента... Оказывается, что «дешёвая» швея через 3-6 месяцев обходится примерно в те же 120 тысяч рублей. Только с непредсказуемым качеством и огромным операционным риском.
Тогда я ещё вспоминал, как видел массовое швейное производство в Бангладеше. И понимал, что это немного другая культура качества. Такая модель отлично работает для ultra fast fashion, где главное — объём. Но не очень подходит под ожидания российского клиента, который будет рассматривать кривую строчку под увеличением.
В итоге отказались.
Сейчас слышал, что швеи, наоборот, не могут найти работу. Знаете что-то об этом?
В 2020-2021 годах был дефицит швей. Несмотря на высокие зарплаты у нас и отлично выстроенную воронку швей всё равно не хватало. В какой-то момент к нам пришла компания с предложением возить швей из Египта.
Аргументация была красивая: платить можно меньше, если швея плохая — заменим, поток людей большой, дефицит закроете.
Мы платили швее 50 000, хорошей швее 80 000, очень хорошей — 120 000. Египтянкам можно было платить 40-50 тысяч.
Однако, когда мы посчитали: перевозка, легализация, адаптация, комиссия агента... Оказывается, что «дешёвая» швея через 3-6 месяцев обходится примерно в те же 120 тысяч рублей. Только с непредсказуемым качеством и огромным операционным риском.
Тогда я ещё вспоминал, как видел массовое швейное производство в Бангладеше. И понимал, что это немного другая культура качества. Такая модель отлично работает для ultra fast fashion, где главное — объём. Но не очень подходит под ожидания российского клиента, который будет рассматривать кривую строчку под увеличением.
В итоге отказались.
Сейчас слышал, что швеи, наоборот, не могут найти работу. Знаете что-то об этом?
👍8
Даёте скидку в 5%? Вы заработаете в два раза меньше
Как такое может быть? Товар стоит 30 000. Без скидки делаем 100 продаж. Зарабатываем 3 миллиона. На закупку товара потратили 2,1 млн, платим отделу продаж 10%. Не забываем заплатить за офис, телефонию и другие постоянные расходы. Налоги 7%. У нас осталось 190 000 прибыли.
Попробуем увеличить продажи за счёт скидки. Дадим скидку в 5%. Продажи увеличатся, например, на 5%. Обратите внимание, заказов стало больше, но выручка — меньше. На закупку товара потратим больше, ведь мы продали не 100 товаров, а 105. Отдел продаж получит почти столько же. Офис и другие постоянные расходы не изменятся, налог чуть меньше. Но у нас осталось 78 000.
Вот так из-за скидки в 5%, мы заработали в 2,5 раза меньше.
Знаете, на сколько должны увеличиться продажи, чтобы безопасно дать скидку в 5%? Продажи должны увеличиться на 47%. А теперь посчитайте, насколько должны увеличиться продажи, если вы даёте скидку 15%?
Как такое может быть? Товар стоит 30 000. Без скидки делаем 100 продаж. Зарабатываем 3 миллиона. На закупку товара потратили 2,1 млн, платим отделу продаж 10%. Не забываем заплатить за офис, телефонию и другие постоянные расходы. Налоги 7%. У нас осталось 190 000 прибыли.
Попробуем увеличить продажи за счёт скидки. Дадим скидку в 5%. Продажи увеличатся, например, на 5%. Обратите внимание, заказов стало больше, но выручка — меньше. На закупку товара потратим больше, ведь мы продали не 100 товаров, а 105. Отдел продаж получит почти столько же. Офис и другие постоянные расходы не изменятся, налог чуть меньше. Но у нас осталось 78 000.
Вот так из-за скидки в 5%, мы заработали в 2,5 раза меньше.
Знаете, на сколько должны увеличиться продажи, чтобы безопасно дать скидку в 5%? Продажи должны увеличиться на 47%. А теперь посчитайте, насколько должны увеличиться продажи, если вы даёте скидку 15%?
👍13
Операционка — это скорость
Когда говорят про операционного директора, часто представляют регламенты, отчёты, статусы и совещания. Но порядок сам по себе ничего не стоит.
Если клиент просит вернуть 4 300 рублей, а менеджер не может решить сам, пишет руководителю, тот финансисту, финансист директору, директор в командировке — через три дня у вас плохой отзыв и час переписки поддержки.
Компания контролировала 4 300 рублей, а потеряла больше.
Нормальный процесс проще: до 5 000 рублей решает менеджер, до 30 000 — руководитель, выше — директор. Раз в неделю смотрим, не появилась ли системная проблема.
Измеряйте операционку не количеством регламентов, а временем от проблемы до решения.
Задача операционного директора — сократить расстояние между проблемой и человеком, который может принять решение.
Порядок — инструмент. Скорость — результат.
Когда говорят про операционного директора, часто представляют регламенты, отчёты, статусы и совещания. Но порядок сам по себе ничего не стоит.
Если клиент просит вернуть 4 300 рублей, а менеджер не может решить сам, пишет руководителю, тот финансисту, финансист директору, директор в командировке — через три дня у вас плохой отзыв и час переписки поддержки.
Компания контролировала 4 300 рублей, а потеряла больше.
Нормальный процесс проще: до 5 000 рублей решает менеджер, до 30 000 — руководитель, выше — директор. Раз в неделю смотрим, не появилась ли системная проблема.
Измеряйте операционку не количеством регламентов, а временем от проблемы до решения.
Задача операционного директора — сократить расстояние между проблемой и человеком, который может принять решение.
Порядок — инструмент. Скорость — результат.
👍14
Масштабируется не человек
В маленьком бизнесе почти всегда есть человек, который всё знает. Какого поставщика дёрнуть. Где лежит нужный файл. Почему этот клиент не покупает. В какой таблице настоящие цифры. С ним всё работает, а без него начинает сыпаться.
И кажется, что это сильный сотрудник. На самом деле это плохо описанный процесс.
Сильный сотрудник может закрывать дыры руками. Но если он делает это годами, компания просто привыкает к дыре. Её уже никто не чинит. Я бы проверял любой отдел простым способом: человек уходит в отпуск на две недели: если остальные работают чуть медленнее — нормально, если ему каждый день звонят — процесса нет. Если ждут его возвращения — отдела нет.
Масштабируется не талант, а повторяемость. Задача сильного человека — не быть незаменимым. Задача — оставить после себя инструкцию, шаблон, контрольную точку.
Бизнес, который держится на героях, растёт до первого отпуска.
В маленьком бизнесе почти всегда есть человек, который всё знает. Какого поставщика дёрнуть. Где лежит нужный файл. Почему этот клиент не покупает. В какой таблице настоящие цифры. С ним всё работает, а без него начинает сыпаться.
И кажется, что это сильный сотрудник. На самом деле это плохо описанный процесс.
Сильный сотрудник может закрывать дыры руками. Но если он делает это годами, компания просто привыкает к дыре. Её уже никто не чинит. Я бы проверял любой отдел простым способом: человек уходит в отпуск на две недели: если остальные работают чуть медленнее — нормально, если ему каждый день звонят — процесса нет. Если ждут его возвращения — отдела нет.
Масштабируется не талант, а повторяемость. Задача сильного человека — не быть незаменимым. Задача — оставить после себя инструкцию, шаблон, контрольную точку.
Бизнес, который держится на героях, растёт до первого отпуска.
👍21
«Нейросети заменят разработчиков» звучит как «Excel заменит бухгалтеров»
Вайб-кодинг существует год. За это время все успели написать калькулятор, лендинг, бота и внутренний сервис для себя. Но большой волны новых стартапов не случилось.
Причина простая: нейросети ускоряют то, что вы и так умеете делать хорошо.
Если вы хорошо программируете, вы будете быстрее хорошо программировать. Если вы пишете код с ошибками, вы будете быстрее писать код с ошибками.
То же самое с продуктом, маркетингом и продажами. От того, что программист стал быстрее писать код, он не научился понимать рынок, формулировать ценностное предложение, искать канал продаж, считать экономику привлечения и разговаривать с клиентами. Он просто стал быстрее писать код. И наоборот.
Если вы хорошо продаёте, вы сможете через вайб-кодинг собрать прототип. Даже рабочий. Даже красивый. Но это не значит, что вы сделали продукт. У него будут дыры в безопасности, он будет падать, будет работать «не так» при нестандартном сценарии. После очередного обновления может сломаться то, что вчера работало, а внутри будет сырой код, который вы не сможете поддерживать и развивать.
Зато в своей зоне экспертизы нейросети действительно помогут: продажник быстрее напишет скрипт, соберёт презентацию, подготовит коммерческое предложение, разберёт возражения, сделает сегментацию клиентов. Маркетолог быстрее соберёт гипотезы, тексты, креативы, аналитику. Разработчик быстрее напишет код.
У меня есть знакомый директор в Яндексе. Он доволен, что у менеджеров появился вайб-кодинг. Не потому что теперь можно уволить разработчиков, а потому что менеджеры начинают лучше понимать разработку. Менеджер садится «быстро заменить программиста», собирает что-то сам, упирается в ошибку, не понимает, почему всё сломалось, и внезапно видит: разработчик был нужен не для того, чтобы нажимать кнопки.
В итоге нейросети не заменят людей. Они сделают так, что те же самые люди начнут работать быстрее.
Вайб-кодинг существует год. За это время все успели написать калькулятор, лендинг, бота и внутренний сервис для себя. Но большой волны новых стартапов не случилось.
Причина простая: нейросети ускоряют то, что вы и так умеете делать хорошо.
Если вы хорошо программируете, вы будете быстрее хорошо программировать. Если вы пишете код с ошибками, вы будете быстрее писать код с ошибками.
То же самое с продуктом, маркетингом и продажами. От того, что программист стал быстрее писать код, он не научился понимать рынок, формулировать ценностное предложение, искать канал продаж, считать экономику привлечения и разговаривать с клиентами. Он просто стал быстрее писать код. И наоборот.
Если вы хорошо продаёте, вы сможете через вайб-кодинг собрать прототип. Даже рабочий. Даже красивый. Но это не значит, что вы сделали продукт. У него будут дыры в безопасности, он будет падать, будет работать «не так» при нестандартном сценарии. После очередного обновления может сломаться то, что вчера работало, а внутри будет сырой код, который вы не сможете поддерживать и развивать.
Зато в своей зоне экспертизы нейросети действительно помогут: продажник быстрее напишет скрипт, соберёт презентацию, подготовит коммерческое предложение, разберёт возражения, сделает сегментацию клиентов. Маркетолог быстрее соберёт гипотезы, тексты, креативы, аналитику. Разработчик быстрее напишет код.
У меня есть знакомый директор в Яндексе. Он доволен, что у менеджеров появился вайб-кодинг. Не потому что теперь можно уволить разработчиков, а потому что менеджеры начинают лучше понимать разработку. Менеджер садится «быстро заменить программиста», собирает что-то сам, упирается в ошибку, не понимает, почему всё сломалось, и внезапно видит: разработчик был нужен не для того, чтобы нажимать кнопки.
В итоге нейросети не заменят людей. Они сделают так, что те же самые люди начнут работать быстрее.
👍9
AI-нативная компания — это не ChatGPT в каждом отделе
Многие думают, что внедрили ИИ, если купили сотрудникам подписку. Это как купить всем Excel и решить, что в компании появился управленческий учёт.
ИИ-нативность начинается не с инструмента, а с процесса. Например, менеджер по продажам готовит КП. Старый процесс: нашёл шаблон, поправил руками, отправил руководителю, тот переписал половину.
Новый процесс: CRM передаёт ИИ данные по клиенту, ИИ собирает черновик, менеджер проверяет смысл, руководитель смотрит только нестандартные сделки.
То есть меняется не скорость печати текста — меняется маршрут работы. Если процесс остался старым, нейросеть просто ускорит старый бардак: быстрее напишет лишнее письмо, быстрее сделает плохую презентацию, быстрее создаст ненужный отчёт.
Задача операционного директора не в том, чтобы раздать ИИ всем сотрудникам. Задача — переписать процессы так, чтобы человек принимал решения, проверял качество и отвечал за результат. Поэтому, и не стоит вопрос кого ИИ заменит, ведь его работу нужно также проверять.
Многие думают, что внедрили ИИ, если купили сотрудникам подписку. Это как купить всем Excel и решить, что в компании появился управленческий учёт.
ИИ-нативность начинается не с инструмента, а с процесса. Например, менеджер по продажам готовит КП. Старый процесс: нашёл шаблон, поправил руками, отправил руководителю, тот переписал половину.
Новый процесс: CRM передаёт ИИ данные по клиенту, ИИ собирает черновик, менеджер проверяет смысл, руководитель смотрит только нестандартные сделки.
То есть меняется не скорость печати текста — меняется маршрут работы. Если процесс остался старым, нейросеть просто ускорит старый бардак: быстрее напишет лишнее письмо, быстрее сделает плохую презентацию, быстрее создаст ненужный отчёт.
Задача операционного директора не в том, чтобы раздать ИИ всем сотрудникам. Задача — переписать процессы так, чтобы человек принимал решения, проверял качество и отвечал за результат. Поэтому, и не стоит вопрос кого ИИ заменит, ведь его работу нужно также проверять.
Telegram
Законы сохранения бизнеса
«Нейросети заменят разработчиков» звучит как «Excel заменит бухгалтеров»
Вайб-кодинг существует год. За это время все успели написать калькулятор, лендинг, бота и внутренний сервис для себя. Но большой волны новых стартапов не случилось.
Причина простая:…
Вайб-кодинг существует год. За это время все успели написать калькулятор, лендинг, бота и внутренний сервис для себя. Но большой волны новых стартапов не случилось.
Причина простая:…
👍5
Ну что там?
Если менеджмент начинается со слов «ну что там?», системы управления нет.
Есть руководитель, который ходит по людям и собирает статусы:
— Что по проекту?
— Когда будет готово?
— Кто ждёт от юристов?
— Почему задача стоит?
— Кому передали дальше?
Каждый ответ появляется только после вопроса. Значит, до вопроса его в системе не было. Статус лежит в голове сотрудника, срок лежит в переписке, а риск лежит где-то между двумя созвонами. Ответственный вроде есть, но его нужно вспомнить. Это скорее инвентаризация чужих голов, чем система управления.
Я бы считал количество фраз «ну что там?» за день. Если их пять или десять, значит, руководитель работает интерфейсом к несуществующей системе.
Нормальная система сама отвечает на три вопроса: что делаем, кто отвечает, где застряло. В целом, корпоративные системы управления проектами с включёнными работниками и отвечают на этот запрос. Осталось сделать, чтобы ими пользовались.
Если менеджмент начинается со слов «ну что там?», системы управления нет.
Есть руководитель, который ходит по людям и собирает статусы:
— Что по проекту?
— Когда будет готово?
— Кто ждёт от юристов?
— Почему задача стоит?
— Кому передали дальше?
Каждый ответ появляется только после вопроса. Значит, до вопроса его в системе не было. Статус лежит в голове сотрудника, срок лежит в переписке, а риск лежит где-то между двумя созвонами. Ответственный вроде есть, но его нужно вспомнить. Это скорее инвентаризация чужих голов, чем система управления.
Я бы считал количество фраз «ну что там?» за день. Если их пять или десять, значит, руководитель работает интерфейсом к несуществующей системе.
Нормальная система сама отвечает на три вопроса: что делаем, кто отвечает, где застряло. В целом, корпоративные системы управления проектами с включёнными работниками и отвечают на этот запрос. Осталось сделать, чтобы ими пользовались.
👍6
Выручка тоже важна
Часто говорят, что выручка не важна. Важна только прибыль.
Прибыль показывает, сходится ли экономика. Выручка показывает, есть ли у вас вообще способность продавать.
Представим, что вы продаёте купюры по 5000 рублей за 4000 рублей. Заведомо убыточный продукт. Хуже экономики придумать сложно.
Теперь попробуйте сделать 4 млн рублей выручки. Для этого нужно продать 1000 купюр. Это примерно 30 продаж в день.
Чтобы сделать 30 продаж в день, вам нужна дистрибуция. Нужно где-то находить людей. Нужен канал продаж. Нужны сотрудники или понятный процесс, если продаёте сами. Нужен учёт. Нужен скрипт. Нужен способ принимать деньги. Нужен контроль, чтобы 1000 сделок не развалились в хаос.
Даже с таким «идеальным» продуктом, как купюра номиналом 5000 рублей за 4000 рублей, всё не так просто.
Выйдите к метро и попробуйте продать её первому встречному. Большинство пройдёт мимо. Кто-то подумает, что это мошенничество. Кто-то спросит, в чём подвох. Кто-то решит, что купюра фальшивая.
То есть даже при отрицательной марже вам всё равно нужно решить обычные бизнес-задачи: внимание, доверие, канал, конверсия, процесс, повторяемость.
Поэтому выручка важна. Она не заменяет прибыль. Убыточная выручка не делает бизнес хорошим. Но выручка показывает, что у вас есть то, что можно оптимизировать.
Если есть продажи, можно работать с ценой, себестоимостью, конверсией, средним чеком, повторными покупками, логистикой, ФОТ и маркетингом. Если продаж нет, оптимизировать нечего. Сначала бизнес должен научиться продавать. Потом он должен научиться зарабатывать.
Часто говорят, что выручка не важна. Важна только прибыль.
Прибыль показывает, сходится ли экономика. Выручка показывает, есть ли у вас вообще способность продавать.
Представим, что вы продаёте купюры по 5000 рублей за 4000 рублей. Заведомо убыточный продукт. Хуже экономики придумать сложно.
Теперь попробуйте сделать 4 млн рублей выручки. Для этого нужно продать 1000 купюр. Это примерно 30 продаж в день.
Чтобы сделать 30 продаж в день, вам нужна дистрибуция. Нужно где-то находить людей. Нужен канал продаж. Нужны сотрудники или понятный процесс, если продаёте сами. Нужен учёт. Нужен скрипт. Нужен способ принимать деньги. Нужен контроль, чтобы 1000 сделок не развалились в хаос.
Даже с таким «идеальным» продуктом, как купюра номиналом 5000 рублей за 4000 рублей, всё не так просто.
Выйдите к метро и попробуйте продать её первому встречному. Большинство пройдёт мимо. Кто-то подумает, что это мошенничество. Кто-то спросит, в чём подвох. Кто-то решит, что купюра фальшивая.
То есть даже при отрицательной марже вам всё равно нужно решить обычные бизнес-задачи: внимание, доверие, канал, конверсия, процесс, повторяемость.
Поэтому выручка важна. Она не заменяет прибыль. Убыточная выручка не делает бизнес хорошим. Но выручка показывает, что у вас есть то, что можно оптимизировать.
Если есть продажи, можно работать с ценой, себестоимостью, конверсией, средним чеком, повторными покупками, логистикой, ФОТ и маркетингом. Если продаж нет, оптимизировать нечего. Сначала бизнес должен научиться продавать. Потом он должен научиться зарабатывать.
👍14
15 лет опыта ≠ опыт 1 год × 15 раз
В компании есть операционная работа и проектная.
Операционная повторяется каждый день: отгрузили заказы, закрыли документы, ответили клиентам, собрали отчёт. Без этого бизнес остановится.
Проектная работа двигает компанию вперёд. Не было процесса — появился процесс. Закрывали месяц за 10 дней — стали за 4. Ошибались в остатках — перестали ошибаться.
Проблема в том, что операционки всегда много. Можно весь день работать, уставать, отвечать в чатах и при этом просто поддерживать то, что уже есть.
Я считаю, что у руководителя должно быть соотношение 50 на 50: половина времени на текущую работу, половина — на улучшение системы. Это касается даже процессных отделов вроде бухгалтерии. Почти всегда можно ускорить участок, убрать ручную операцию, сократить ошибки, переписать инструкцию.
Иначе 15 лет опыта превращаются в один год, повторённый 15 раз.
В компании есть операционная работа и проектная.
Операционная повторяется каждый день: отгрузили заказы, закрыли документы, ответили клиентам, собрали отчёт. Без этого бизнес остановится.
Проектная работа двигает компанию вперёд. Не было процесса — появился процесс. Закрывали месяц за 10 дней — стали за 4. Ошибались в остатках — перестали ошибаться.
Проблема в том, что операционки всегда много. Можно весь день работать, уставать, отвечать в чатах и при этом просто поддерживать то, что уже есть.
Я считаю, что у руководителя должно быть соотношение 50 на 50: половина времени на текущую работу, половина — на улучшение системы. Это касается даже процессных отделов вроде бухгалтерии. Почти всегда можно ускорить участок, убрать ручную операцию, сократить ошибки, переписать инструкцию.
Иначе 15 лет опыта превращаются в один год, повторённый 15 раз.
👍10
Процесс должен оставлять след
Обычно процесс проектируют так, будто у него один результат: клиент написал — менеджер ответил, встреча прошла — все разошлись, задачу сделали — закрыли. Формально работа выполнена.
Но хороший процесс оставляет второй результат: ответили клиенту — появился новый пункт в базе знаний, провели встречу — появились решения, ответственные и срок, сделали проект — появился шаблон для следующего, разобрали ошибку — поправили процесс.
Проблема многих компаний в том, что они каждый раз заново думают одну и ту же мысль, снова отвечают на тот же вопрос, снова объясняют новичку одно и то же, снова ищут файл, который уже кто-то находил. Работа сделана, но следа не осталось.
Я бы проверял процесс простым вопросом: что остаётся после задачи? Если только галочка в таск-трекере, процесс бедный. Хороший процесс делает следующую такую же задачу дешевле.
Обычно процесс проектируют так, будто у него один результат: клиент написал — менеджер ответил, встреча прошла — все разошлись, задачу сделали — закрыли. Формально работа выполнена.
Но хороший процесс оставляет второй результат: ответили клиенту — появился новый пункт в базе знаний, провели встречу — появились решения, ответственные и срок, сделали проект — появился шаблон для следующего, разобрали ошибку — поправили процесс.
Проблема многих компаний в том, что они каждый раз заново думают одну и ту же мысль, снова отвечают на тот же вопрос, снова объясняют новичку одно и то же, снова ищут файл, который уже кто-то находил. Работа сделана, но следа не осталось.
Я бы проверял процесс простым вопросом: что остаётся после задачи? Если только галочка в таск-трекере, процесс бедный. Хороший процесс делает следующую такую же задачу дешевле.
👍12