Сшейте больше штанов и получите бонус

Я в производственный бизнес пришёл из IT, поэтому у меня изначально был свежий взгляд на индустрию.

Для водителей в Яндекс.Такси есть механика «сделай ещё пару поездок и получи +2000 рублей за смену». Мы взяли её в производственные практики: план был 30 штанов за смену, но за каждые штаны сверху плана мы платили швее в 1,5 раза больше:
— за первые 30 штанов в день швея получала по 120 рублей,
— всё, что было больше — по 180 рублей.

В итоге швеи шили по 35-40 штанов и выходили на зарплаты 100-110 тыс. рублей вместо базовых 72 тыс. рублей

У вас улучшается утилизация производства (почти также, как и при ночной смене), а себестоимость растёт несильно. Пошив, вместо 120 рублей будет стоить 128,50: при перевыполнении плана на 5 штанов — рост себестоимости на 7% при росте производительности на 17%.

Это применимо и к отделу продаж.

Развивайте насмотренность за пределами своей индустрии.

Стратегия на 2026 год

Вы — это компания, со всеми её атрибутами: у вас есть имя, адрес, позиционирование — то, что думают о вас окружающие. У вас может быть и стратегия.

Стратегия — это способ достижения цели. Получается, чтобы у вас была стратегия, у вас должна быть цель. Цель себя, как человека.

Быть счастливым? Быть хорошим родителем? Быть богатым? Окей, счастливым. Дальше уточняем: что такое «быть счастливым» и по каким критериям мы поймём, счастливы мы или нет. Например, быть счастливым — это закрывать финансово базовые потребности, отдыхать два раза в год и регулярно видеться с друзьями? Какие у вас базовые потребности? Сколько они стоят? Регулярно — это как часто? И так далее. Вы проваливаетесь глубже и понимаете то, к чему вы хотите прийти. Не в виде «хочу больше зарабатывать и меньше уставать», а в виде нормального ответа на вопросы: что для вас важно, куда вы идёте, и что должно измениться через год и через три.

Большинство не могут ответить даже себе.
Ни про ценности.
Ни про приоритеты.
Ни про цели.
Ни про то, как это должно выглядеть в ежедневных действиях.

При этом, именно эти же люди уверенно идут делать стратегию отдела или компании.

В личной стратегии нужно управлять одним человеком — собой.
Ты знаешь все процессы.
Понимаешь ограничения.
Видишь последствия решений сразу.

В корпоративной стратегии нужно управлять десятками или сотнями людей.
С чужими мотивациями.
С чужими страхами.
С сопротивлением.
С искажением смысла на каждом уровне.

Если человек не может провести стратегическую сессию для себя,
не может договориться с собой о целях,
не может превратить эти цели в план на год, месяц и день,
то непонятно, за счёт чего он собирается сделать это для компании.

Обычно за этим следует то, что я видел много раз.
Появляются красивые формулировки.
Слайды.
Миссия.
Видение.

А потом жизнь живёт отдельно,
а стратегия — отдельно.

Стратегическое мышление начинается не с бизнеса. Оно начинается дома. В голове. И в календаре.

Напишите стратегию себя на 2026 год.

1 сотрудник в команде — 1 час внимания

Эффективно управлять можно командой из 5-7 человек. Я для себя взял формулу, что каждый сотрудник в прямом подчинении — это 1 час работы в день. Поэтому, если у вас в прямом подчинении 7 человек и вы хотите 8-часовой рабочий день, то у вас на персональные задачи остаётся 1 час — например, на формирование стратегического видения.

Если вы управляете линейным персоналом, то команда у вас будет больше. Классические нормы управляемости:
Высшее звено: 5±2 человек
Среднее звено: 7±2 человек
Нижний уровень (мастера, бригадиры): 15-40 человек

Для нижнего уровня всё зависит от стандартизации процессов, так как в работе встречается больше типовых задач.

Управление 1 человеком — это:
— несколько раз в неделю синхронизироваться с ним по задачам и приоритетам (face-to-face),
— время на постановку и приёмку задачи,
— время на предоставление дополнительной информации по задачам,
— время на «обслуживание»: приём эскалированных задач, решение недопониманий при работе с кросс-функциями,
— просто помощь, где человек сам не вытягивает.

Факторы, влияющие на норму:
— Сложность задач: чем сложнее и уникальнее работа, тем меньше должно быть подчинённых (3-7).
— Стандартизация: для рутинных, чётко регламентированных процессов норма может быть выше.
— Компетенции руководителя: Сильные менеджеры с навыками делегирования могут эффективно управлять большим числом людей.
— Уровень самоорганизации команды: Если в команде есть сильные наставники, норма может быть выше.

Признаки, что норма нарушена: падение качества взаимодействия и контроля, отсутствие времени на стратегическое развитие и личные встречи 1:1. Когда норма превышена, ошибки стоят дороже: задачи не проверяются, конфликты всплывают поздно, сильные сотрудники выгорают и уходят.

Зачем учителям платить 150 000 рублей?

Высокая зарплата — способ привлечь качественного специалиста? Это работает не напрямую.

Деньги не делают человека умнее, ответственнее или профессиональнее. Но деньги радикально расширяют воронку найма. На высокую зарплату откликается гораздо больше людей, и это нелинейная прогрессия. А из гораздо большего количества людей можно сделать более качественный выбор.

Это хорошо было видно в пандемию. Когда врачам резко повысили выплаты (рост зарплаты с 80 до 113 тыс. руб.), произошло сразу несколько вещей:
1. Те, кто уже работал в медицине, стали работать больше (до 1,5 ставки в среднем).
2. Люди с медицинским образованием, ушедшие в другие сферы, начали возвращаться (количество врачей выросло с 541 тыс. до 558 тыс. за 2 года, это с учётом, что часть врачей ушла из профессии, боясь работать с COVID).
3. В медицинских вузах вырос спрос на профильные специальности (в приёмную кампанию 2023 года в медвузы поступало ~310 тыс. человек, на 14% больше, чем годом ранее, а конкурс на место вырос с 10 до 12 человек на место в среднем и до 200-500 человек на место в ведущих вузах).

Никто не стал лучше лечить. Просто система начала притягивать больше людей.

У меня был похожий, но приземлённый опыт.
В лохматые годы я платил сотруднику колл-центра 27 тысяч рублей. Качество кандидатов было низким. При росте зарплаты до 30 тысяч, количество откликов на вакансию выросло в 6-8 раз. Качество — на порядок: кандидаты стали адекватнее и с ненулевым опытом. Зарплата преодолела психологическую отметку в том числе.

Поэтому, для бизнеса +5-10 тыс. рублей к зарплате сотрудника может быть несущественным, зато бизнес будет выбирать из сильно большего количества кандидатов и наймёт более качественного специалиста.

С учителями это тоже сработает.

Рекламировать нельзя останавливать

У McDonald’s только два вида рекламы: реклама конкретного бургера или реклама работы. Другой рекламы нет.
У McDonald’s нет проблемы, чтобы к ним приходили люди, у них задача, чтобы пришедшие люди купили конкретный бургер.

Планирование кампании идёт в узком коридоре: дашь меньше рекламы — останутся нераспроданные остатки ингридиентов и придётся утилизировать, дашь больше частоты — раскупят больше, чем было поставлено в конкретный ресторан.

Реклама плотно завязана на цепочку поставок и благодаря накопленному опыту и эконометрике есть понимание этих зависимостей.

Я сталкивался с эффективным коридором частоты рекламы в Tele2. Планируется кампания исходя из того, что каждый человек увидит её от 7 до 12 раз. Если увидит меньше — потребитель не поймёт или не запомнит, если увидит больше — будет раздражение к рекламе и бренду. Причём, это не эфемерные правила, а конкретные, которые работают у больших рекламодателей регулярно.

Понятный пример также в наружной рекламе: если разместить 1-2 биллборда, то деньги будут потрачены впустую, если разместить 100 биллбордов, то 30 работать будут, а остальные 70 стоять лишне-оплаченными, так как потребители всё узнали уже с первых 30. Поэтому компания неэффективно потратит рекламный бюджет и при покупке 2 рекламных щитов, и при покупке 100 рекламных щитов.

В этом и моя любовь к бизнес-процессам: нужно делать и не много, и не мало, а столько, сколько нужно.

Метрики этой статьи концептуальные и шуточные, однако, с развитием AI-инструментов, которые фиксируют встречи и разговоры, мы вполне можем начать их измерять. Возможно, однажды у нас будут алерты, если Lies per Second превышает порог.

https://vc.ru/links/2671794-biznes-metriki-lozh-v-sekundu-vstrechi-na-reshenie

Непрерывность бизнеса

Однажды нас собрал директор по безопасности компании рассказал про business continuity (непрерывность бизнеса):
— Андрей! — обратился он к директору по торговому маркетингу — А что, если завтра газовая атака и все твои мерчендайзеры полягут, что будешь делать?

Все смеялись, это был 2012 год.

Тем не менее, вопрос прозвучал к каждому руководителю: рекламное агентство обанкротилось, офис сгорел, у типографии сломалось оборудование. Служба безопасности попросила организовать резервный бизнес-процесс, если основной подведёт.

Мы как минимум в тендере стали выбирать двух поставщиков: один основной, второй резервный. Постепенно привычка дублировать решения переходит даже в мелочи:
— интернет стационарный и мобильный,
— хранение и на жёстком диске, и в облаке,
— типография основная и резервная.

Кажется, что это всё очевидно, но отнеситесь к этому педантичнее, пройдитесь по всем этапам бизнес-процессов и придумаете решение, если основное не будет работать: оборудование выйдет из строя, сотрудники заболеют, ТМЦ сгорят, ключевой поставщик перестанет отвечать.

И да, business continuity — это скучно. В этом нет роста, креатива и вау-эффекта. Зато в этом есть выживание.

Не знаете чего хотеть? Начните заниматься спортом

Что делать, если не знаете чего хотеть? Начните заниматься спортом. Не прогулками и физической активностью, а спортом. Таким спортом, где понятен прогресс. Подойдут бег, плавание, велосипед, силовой тренинг в тренажёрном зале, отчасти кроссфит. В меньшей степени сюда подойдут лыжи, бокс, гольф, теннис.

Как это работает? Давайте разберём на примере бега. Вы начинаете бегать. Бегаете по 2-4 км, потом пробегаете свои первые 5 км. Я не буду говорить о дофамине, который выделяется при занятии спортом и других полезных эффектах. Я обращу ваше внимание на то, что происходит ещё.

После того, как вы пробежите первые 5 км, возникнет вопрос: «А что дальше?», «Что стоит за 5 км?», ответ простой — дальше 10 км. Потом 21 км, потом 42 км. Даже если вы не будете бегать больше 10 км, вы заметите, что пробегаете 10 км не за 55, а за 50 минут. И тут тоже возникнет вопрос: «Я могу быстрее 50 минут?» Вы придумаете, что можно сделать, чтобы было не 50, а 49 минут. А потом 48, потом 45, ну и наконец 40 минут. Вы сфокусируетесь не на процессе, а на результате и на способе его достижения.

Вы быстро увидите зависимость между тем, что вы делаете и какой результат получаете: делаете шаги чаще, увеличиваете каденс, разбираетесь с дыханием, нанимаете тренера по бегу.

Параллельно, у вас очищается мозг. Вы отдыхаете головой. Если пробежка длится час, вы первые пять минут вы наслаждаетесь музыкой, потом тем, что вас окружает, потом вы передумаете всё то, что было на работе, что у вас в семье. В какой-то момент, вы передумаете вообще всё. Может, не за первую пробежку, но за какую-то точно передумаете. И вам не о чем будет думать. Голова будет пустой.

В итоге, сочетание двух факторов: понимание связи «действие — результат» и «пустая голова» приведёт к тому, что на пустом месте родятся новые идеи что делать, а также понимание что именно делать и какой будет результат.

Поверьте, это работает безотказно. Даже, если вы не будете осознанно прогрессировать, всё равно вы увидите результат. Если вы придёте в тренажёрный зал и начнёте поднимать лёгкую штангу в 40 килограммов, то спустя несколько тренировок вы заметите, что вам её легче поднимать. Вы точно увидите прогресс, даже если не захотите прогрессировать. Спорт вам сам наглядно покажет взаимосвязь усилий и результата.

И эта взаимосвязь автоматически перейдёт в жизнь. Вы также задумаетесь над тем, «а что за моей работой?», «а что за 35 годами жизни», а «кем я буду после 40 лет».

Сколько времени должно пройти? По опыту, эффект достигается через 3-6 месяцев регулярных занятий спортом (2-4 раза в неделю).

Поэтому, если вы считаете, что в жизни у вас всё хорошо, и вам хочется чего-то хотеть, но вы не знаете чего — начните заниматься спортом. Не зря многие успешные люди занимаются триатлоном.

Делать и сделать

В Tele2 у нас проходили мансли — это как дейли, только раз в месяц. И каждый из шести отделов рассказывал, что он сделал за месяц. Важно было рассказать, что ты сделал, а не то, что ты делал.

Например, вы разрабатывали сайт, но вы весь месяц работали над бэк-эндом и дате мансли (monthly) нет «бытового результата».

Бытовой результат — это результат понятный пятилетке. Скорее всего, вы месяц не просиживали штаны. Но если вы расскажете людям далёким от разработки, что для запуска сайта нужна архитектура окружения dev, stage и prod и вы ей занимались, то для условного отдела маркетинга или юристов, это звучит как «мы что-то там весь месяц делали, но сайта до сих пор нет». Сделано — это сайта не было, а теперь сайт появился.

Это не только в разработке. Это во всех отделах:
— не было продукта — теперь есть,
— было мало продаж — что-то сделали и теперь много продаж,
— не было у лицензии — появилась.

Так вот, стремитесь всегда иметь бытовой результат за месяц, неделю или день. Это нужно не внешнему зрителю, но и вам в том числе. Чувство, что вы много работаете, а результат не ясно какой появляется, что вы сами себе не можете объяснить что полезного вы сделали. Но работаете много.

«Я делаю презентацию» — звучит солидно.
«Я сделал презентацию» — звучит опасно. Потому что теперь её можно показать. И станет понятно, кто вы на самом деле.

Делать безопасно. В процессе ты всегда молодец. Ты стараешься. Ты в пути. Ты почти.
Сделать — страшно. Потому что после этого появляется факт. А факт нельзя объяснить усталостью, обстоятельствами и Меркурием.

Пока ты делаешь — ты потенциально успешен.
Когда ты сделал — ты либо успешен, либо нет.

В бизнесе ценится не тот, кто делает, а тот, кто сделал. Не «мы сейчас в процессе внедрения ERP», а «ERP работает, отчёт закрыт, числа сходятся».

Мир платит не за намерения.
Мир платит за завершённость.

Есть простая проверка:
если у тебя нечего показать — значит, ты всё ещё делаешь.

Сделать — это поставить точку.
Даже если получилось криво, неидеально и стыдно.

Только после «сделал» появляется следующее действие. И прогресс.

Примите хоть какое-то решение

Иногда лучше принять какое-то решение, чем пытать себя и окружающих неизвестностью.

Есть легенда про конструктора Сергея Королёва и запуск первого аппарата на Луну. В начале 1960-х не было понимания, твёрдая у Луны поверхность или она покрыта толстым слоем пыли, а от этой информации зависела конструкция аппарата. Чтобы разрешить споры, Королёв, по сути, постановил, что поверхность — твёрдая. Часто можно услышать, что это решение было сформулировано в виде указа: «Считать Луну твёрдой. Королёв». В реальности записка конструктора была не такой лаконичной, но сути это не меняет.

Кстати, поверхность оказалась действительно твёрдой.

Умные команды не результативнее

Google изучил 180 команд и выяснил: дипломы, высокий IQ и опыт не предсказывают результат. Предсказывает одно — могут ли люди свободно выражать своё мнение. Психологическая безопасность.

Когда я это прочитал, понял: я неосознанно строю среду, где возможны критика, честность и открытость — для любого уровня: горизонталь, ниже, выше.

Сильная команда начинается там, где идеи для маркетинга предлагают не только маркетологи. Где разработчик лезет в продукт, а юрист — в продажи.

И самое сложное — когда сотрудник может критиковать руководителя. Без последствий.

Проверьте себя.
Может ли вас критиковать команда?
Можете ли вы — своего директора, акционера, инвестора?

Ваша позиция слабее, чем кажется

Софисты в Древней Греции учили защищать любую позицию. Сначала свою. Потом — противоположную.

Не потому что истины нет, а потому что ваша позиция почти всегда слабее, чем вам кажется.

Это навык, который сейчас почти никто не использует.

Вы делаете презентацию для клиента.
Теперь сядьте на другую сторону стола. Представьте, что вам это продают. Где вы не верите? Где раздражаетесь? Где чувствуете манипуляцию?

Вы пишете резюме.
Теперь вы — нанимающий менеджер. У вас 200 таких же кандидатов. Почему именно этот человек должен получить оффер?

Вы просите бюджет.
Теперь вы — инвестор. Где вы не вложитесь? Почему? Что выглядит как иллюзия, а не как модель?

Это работает не только в работе. Попробуйте в бытовом.
Соберите аргументы, почему нужно легализовать оружие. А через 5 минут спокойно объясните, почему этого делать нельзя. Теми же силами. С той же убедительностью.

В этот момент обычно и происходит встреча с реальностью. Вы начинаете понимать, что у второй стороны тоже есть аргументы. Иногда — лучше, чем у вас.

Это можно тренировать. Играйте в шахматы с самим собой. Сначала за чёрных, потом за белых. И вам нужно победить за каждую из сторон.

Ну или начните просто перечитывать свои сообщения, письма и технические задания глазами визави.

Лучшая книга по менеджменту

Семь лет назад мне посоветовали лучшую книгу по менеджменту: «Общаться с ребёнком. Как?» (Юлия Гиппенрейтер). Единственное, когда будете читать эту книгу, нужно заменять:
ребёнок → сотрудник
родитель → руководитель

И всё начинает работать. Несколько цитат из книги.

«Мы говорили о том, как важно оставлять ребёнка в покое, если он хочет делать что-то сам и делает это с удовольствием. Другое дело, если он натолкнулся на серьёзную трудность, с которой он не может справиться. Тогда позиция невмешательства не годится, она может принести только вред.»

«Ребёнок, убедившись, что взрослый готов его слушать, начинает рассказывать о себе всё больше: тема повествования (жалобы) меняется, развивается. Иногда в одной беседе неожиданно разматывается целый клубок проблем и огорчений.»

«Высказывая своё чувство без приказа или выговора, мы оставляем за детьми возможность самим принять решение. И тогда — удивительно! — они начинают учитывать наши желания и переживания.»

«Когда вы говорите своих чувствах ребёнку, говорите от первого лица. О себе, о своём переживании, а не о нем, не о его поведении.»

«Обычно много споров вызывает вопрос о физических наказаниях. Лично я определенно против них.»

«Детям не только нужен порядок и правила поведения, они хотят и ждут их! Это делает их жизнь понятной и предсказуемой, создаёт чувство безопасности. Дети порой готовы поддерживать порядок больше, чем взрослые.»

Риски в бизнесе

У меня 220+ прыжков с парашютом и 2 BASE-прыжка. Шанс умереть при бейс-джампинге — 1-2%. Именно поэтому у меня всего два прыжка. Я прыгал с ЛЭП высотой 107 метров в компании из 6 человек. Из 6 человек — 4 уже мертвы.

1% риска — это недостаточная информация для принятия решения. Нужно смотреть матожидание.

Лучше проиграть с 50%-вероятностью 5000 рублей, чем с 0,1%-вероятностью 100 млн. рублей:
50% × –5000 = –2500
0,1% × –100М = –100000

В бизнесе риски также калькулируются:
а) за нарушение трудового законодательства — –30К руб.
б) за непроверку контрагента — блокировка счёта.
в) за непроверку питания, которое вы производите — закрытие бизнеса.

Был на заводе Виолы в Санкт-Петербурге. Они из партии йогурта брали 24 баночки и оставляли их в закрытой и открытой упаковке, в холодильнике и без — смотрели, что с ними случается через час, двенадцать и сутки. Если продукт ведёт себя хуже нормы — фура, которая уже едет в Ленту, разворачивается. Десятки паллет в убыток, потому что альтернатива — отравленные клиенты, суды, репутация и конец контрактам.

Бизнес всегда платит за риски: либо, чтобы от них защититься, либо, чтобы разгребать последствия. Читайте также про непрерывность бизнеса.

Синдром главного героя

Крайне левые любят плановую экономику. Но не потому что она работает, а потому что они мыслят себя теми, кто планирует, а не теми, кого планируют.
Крайне правые романтизируют жёсткую иерархию, но представляют себя наверху, не внизу.

В бизнесе тоже проявляется синдром главного героя.

Ты строишь процессы и думаешь, что люди будут их соблюдать. Потому что «логично же». Ты вводишь KPI — и думаешь, что они будут мотивировать. Потому что «я бы на это реагировал». Во всех этих местах ты — не пользователь системы. Ты — её автор. А значит, ты автоматически переоцениваешь рациональность поведения внутри неё.

Реальность другая. Сотрудник не хочет заполнять CRM не потому что он плохой, а потому что это не его цель. Менеджер будет оптимизировать KPI, а не бизнес, потому что KPI — это игра с правилами, а не истина. Любая система начинает жить своей жизнью в момент, когда её запускают.

И вот тут главный вопрос: ты проектируешь систему под людей — или под себя в роли идеального пользователя?

Хороший операционный директор — это человек, который умеет на секунду стать линейным работником. Тем, кто будет жить внутри этих процессов. Любое решение проверяется одной мыслью: если я окажусь на самой слабой позиции в этой системе — она всё ещё будет работать? Если нет — это не система.

Рыба гниёт с головы

У нас в Tele2 была сильная региональная модель — децентрализация, автономия на местах. Филиал — почти отдельный бизнес — запускал свои продукты и рекламные кампании.

Мне приходилось работать с региональными маркетологами и PR-менеджерами. Разные города, разные команды. Я ловил себя на мысли: команды разные — но внутри региона они одинаковые.

И эта «одинаковость» почти на 100% совпадает с директором филиала.

Если директор — бывший связист с силовой прошивкой, внутри получается армия. Вертикаль, контроль, отсутствие свободы. Креатив в таких командах либо формальный, либо мёртвый: люди не предлагают — исполняют.
Если директор из коммерции или международного бизнеса — картина другая. Больше инициативы, больше экспериментов, больше живого маркетинга. Люди думают, а не угадывают ожидания начальника.

Ответственность, педантичность, страх, смелость, честность, пофигизм — всё это масштабируется вниз быстрее, чем любая стратегия. До последнего сотрудника.

Система не воспитывает людей. Люди воспроизводят систему.

Поэтому в одной и той же компании могут существовать два филиала:
— один — живой бизнес,
— второй — филиал госоргана.

И оба формально делают одно и то же.

Люди, которые не попадают в ценностную модель руководителя, долго не живут. Они либо сами уходят, либо их выдавливает система.
Ответственный руководитель не сработается с безответственным. И наоборот.

Поэтому разговоры про «найм сильной команды» часто вторичны. Сначала нужно ответить на вопрос: какой ты сам. Потому что команда всё равно станет тобой.

Магия процента

Многие в бизнесе недооценивают математику. Кажется, что главное — сделать классный продукт, а дальше рынок сам всё расставит по местам. И первое время это работает. Но как только бизнес перестаёт быть ремеслом и становится системой, на первое место выходят не идеи, а экономика.

Самый простой пример — эквайринг. Когда банку платишь 1,5-2% за приём платежей, это звучит почти бесплатно. Многие даже не торгуются.

Но считать нужно не от выручки, а от прибыли. Если маржинальность бизнеса 20%, то эти 2% эквайринга — это уже 10% вашей прибыли. То есть каждый десятый рубль, который вы зарабатываете, уходит банку просто за возможность принять деньги от клиента. Если маржинальность 10%, то становится ещё веселее: 2% эквайринга — это уже 20% прибыли. Каждый пятый рубль. Только вдумайтесь: многие предприниматели обсуждают НДС в 5-7%, но спокойно отдают банку сумму, которая в пересчёте на прибыль оказывается значительно больше.

И так работает почти всё в бизнесе.

Скидка в 10% — это не «немного уступили», а минус половина прибыли (в своё время игрался с инстаграмом и записывал видео, как скидка в 5% уменьшила прибыль в 2,5 раза).
Ошибочный найм — это не одна лишняя зарплата, а месяцы потерь.
Лишний складской остаток — это не просто товар на полке, а замороженные деньги и убитая оборачиваемость.

Бизнес чаще умирает не от больших катастроф, а от плохой арифметики. Учитесь считать. Или нанимайте тех, кто хорошо считает.

Один уволенный и тридцать напуганных

Я уже писал, что репутация — бесплатный, но самый дорогой ресурс.

Увольнять людей можно по-разному. Работники смотрят, как вы увольняете людей и мотают на ус, как вы поступите с ними. Помню, увольнял работника склада за то, что он отправил десяток отправлений без наложенного платежа (считай, бесплатно покупателям) — он потом позитивный отзыв даже на Авито написал о нас, как о работодателе. Хотя, я у него даже из зарплаты вычел компенсацию. И спустя пару лет написал позитив.

Сотрудники не слушают ценности. Они смотрят кейсы. Уволили человека токсично? Теперь у вас не один уволенный, а 30 напуганных.

Работал в компании, где люди работали без трудовых договоров, потому что знают: этот человек не обманет.
В другой компании — наоборот. Каждое слово фиксировалось в почтовой переписке, а каждый созвон — с последующим «подтверди, пожалуйста» — скриншоты, архивы, пересылки, страх, что через месяц скажут: «Ты этого не делал».

Доверие — это скорость

Почему я часто пишу про доверие? Доверие — это скорость, скорость — это время, время — это деньги.

Скорость решений, скорость коммуникации, скорость запуска.

Когда вам дают деньги в долг «на слове» — вы запускаете бизнес завтра. Когда вас прогоняют через безопасность, юристов и проверки — вы запускаете через месяц. Если не передумаете.

То же самое внутри команды. Можно строить среду, где все защищаются друг от друга. А можно — где люди двигаются быстро, потому что верят. Можно перепроверять за сотрудником и тратить на это время или доверить ему и знать, что под капотом всё чисто и потратить время на зарабатывание в другом месте.

Как нам предлагали швей из Египта

В 2020-2021 годах был дефицит швей. Несмотря на высокие зарплаты у нас и отлично выстроенную воронку швей всё равно не хватало. В какой-то момент к нам пришла компания с предложением возить швей из Египта.

Аргументация была красивая: платить можно меньше, если швея плохая — заменим, поток людей большой, дефицит закроете.

Мы платили швее 50 000, хорошей швее 80 000, очень хорошей — 120 000. Египтянкам можно было платить 40-50 тысяч.

Однако, когда мы посчитали: перевозка, легализация, адаптация, комиссия агента... Оказывается, что «дешёвая» швея через 3-6 месяцев обходится примерно в те же 120 тысяч рублей. Только с непредсказуемым качеством и огромным операционным риском.

Тогда я ещё вспоминал, как видел массовое швейное производство в Бангладеше. И понимал, что это немного другая культура качества. Такая модель отлично работает для ultra fast fashion, где главное — объём. Но не очень подходит под ожидания российского клиента, который будет рассматривать кривую строчку под увеличением.

В итоге отказались.

Сейчас слышал, что швеи, наоборот, не могут найти работу. Знаете что-то об этом?

Даёте скидку в 5%? Вы заработаете в два раза меньше

Как такое может быть? Товар стоит 30 000. Без скидки делаем 100 продаж. Зарабатываем 3 миллиона. На закупку товара потратили 2,1 млн, платим отделу продаж 10%. Не забываем заплатить за офис, телефонию и другие постоянные расходы. Налоги 7%. У нас осталось 190 000 прибыли.

Попробуем увеличить продажи за счёт скидки. Дадим скидку в 5%. Продажи увеличатся, например, на 5%. Обратите внимание, заказов стало больше, но выручка — меньше. На закупку товара потратим больше, ведь мы продали не 100 товаров, а 105. Отдел продаж получит почти столько же. Офис и другие постоянные расходы не изменятся, налог чуть меньше. Но у нас осталось 78 000.

Вот так из-за скидки в 5%, мы заработали в 2,5 раза меньше.

Знаете, на сколько должны увеличиться продажи, чтобы безопасно дать скидку в 5%? Продажи должны увеличиться на 47%. А теперь посчитайте, насколько должны увеличиться продажи, если вы даёте скидку 15%?