Маркетплейсы — лучший вход в бизнес
Несмотря на то, что пора запускать курсы про уход с маркетплейсов, я рекомендую запуститься на них, чтобы быстро получить практические бизнес-знания за свои 300-500 тысяч рублей.
У маркетплейсов отлично выстроены процессы: логистика, финансы, аналитика, маркетинг.
Вам остаётся только понять, как в этой системе зарабатываются и теряются деньги.
На маркетплейсах вы с первых месяцев узнаете:
— чем выручка отличается от прибыли,
— как 1% эквайринга превращается в 10% чистой прибыли,
— как реклама может давать продажи, но убивать маржу,
— почему оборачиваемость 100 рублей за 30 дней лучше 1000 рублей за год,
— что валовая прибыль ещё не прибыль,
— что 100 рублей сегодня иногда лучше, чем 150 через месяц.
Поэтому, если вы работаете в компании и мечтаете о своём бизнесе, то маркетплейсы — отличный выбор. Первый бизнес всё равно прогорит, так пусть это будет бизнес на маркетплейсах.
Несмотря на то, что пора запускать курсы про уход с маркетплейсов, я рекомендую запуститься на них, чтобы быстро получить практические бизнес-знания за свои 300-500 тысяч рублей.
У маркетплейсов отлично выстроены процессы: логистика, финансы, аналитика, маркетинг.
Вам остаётся только понять, как в этой системе зарабатываются и теряются деньги.
На маркетплейсах вы с первых месяцев узнаете:
— чем выручка отличается от прибыли,
— как 1% эквайринга превращается в 10% чистой прибыли,
— как реклама может давать продажи, но убивать маржу,
— почему оборачиваемость 100 рублей за 30 дней лучше 1000 рублей за год,
— что валовая прибыль ещё не прибыль,
— что 100 рублей сегодня иногда лучше, чем 150 через месяц.
Поэтому, если вы работаете в компании и мечтаете о своём бизнесе, то маркетплейсы — отличный выбор. Первый бизнес всё равно прогорит, так пусть это будет бизнес на маркетплейсах.
👍22
Четыре неочевидных правила проектного менеджмента
1. Проект движется со скоростью решений, а не задач. Если решения принимаются неделями, никакой таск-менеджер не спасёт.
2. Контур «что мы не делаем» важнее идеального плана. Проекты разваливаются не от отсутствия идей, а от их избыточности. Важно не только планировать, но и отсекать, что точно не в этом спринте, не в этом релизе, не в этом проекте.
3. Психологический контракт важнее регламента. Люди работают не по бумажке, а по внутренним договорённостям. Кому доверяют, кого боятся подвести, а с кем не хотят иметь дело.
4. Хороший менеджер не тушит пожары, а убирает их причины. Настоящая работа — устроить систему так, чтобы пожаров становилось меньше.
1. Проект движется со скоростью решений, а не задач. Если решения принимаются неделями, никакой таск-менеджер не спасёт.
2. Контур «что мы не делаем» важнее идеального плана. Проекты разваливаются не от отсутствия идей, а от их избыточности. Важно не только планировать, но и отсекать, что точно не в этом спринте, не в этом релизе, не в этом проекте.
3. Психологический контракт важнее регламента. Люди работают не по бумажке, а по внутренним договорённостям. Кому доверяют, кого боятся подвести, а с кем не хотят иметь дело.
4. Хороший менеджер не тушит пожары, а убирает их причины. Настоящая работа — устроить систему так, чтобы пожаров становилось меньше.
👍16
Когда я работал в Tele2, я поразился тому, что не замечаешь, пока живёшь в крупном городе: в некоторых городах нельзя выучиться на нужную профессию.
В Костроме нельзя стать инженером — нет ни одного учебного заведения, которое этому учит. А в городе работают как минимум четыре оператора связи, которым нужны инженеры. Бизнес везёт людей из Ярославля с оплатой выше, чем в Ярославле, чтобы переехали.
Похожая история — на фабрике Bosco в Калуге. Город на 300 тысяч человек, ни одного техникума, где можно выучиться на швею. Фабрику открыли ради налоговых льгот, но не учли рынок труда. Город не производит людей, которые умеют шить. В Bosco открыли свой учебный центр и платили тем, кто хочет быть швеёй. Через пару месяцев новички уходили: «не моё». Компания тратила деньги, обучала людей и теряла их. Цех стоял, швей не хватало — я ходил по 16 000 квадратным метрам производства, на которых работало 120 человек.
Кажется, что это проблемы «больших». Но у любого бизнеса всё то же самое, просто в меньшем масштабе. Если производство находится далеко от транспорта — беда. В Петербурге рабочие у нас не ехали 45 минут от Купчино до Нарвской. Когда мы открывали вышивальный цех, выяснилось, что в городе всего 10–15 дессинаторов (программистов вышивки). И все уже где-то работают. Приходилось переманивать, переучивать, убеждать.
Так что разницы между «маленьким» и «большим» бизнесом меньше, чем кажется. У всех одни и те же вопросы: где взять людей, как их удержать.
В Костроме нельзя стать инженером — нет ни одного учебного заведения, которое этому учит. А в городе работают как минимум четыре оператора связи, которым нужны инженеры. Бизнес везёт людей из Ярославля с оплатой выше, чем в Ярославле, чтобы переехали.
Похожая история — на фабрике Bosco в Калуге. Город на 300 тысяч человек, ни одного техникума, где можно выучиться на швею. Фабрику открыли ради налоговых льгот, но не учли рынок труда. Город не производит людей, которые умеют шить. В Bosco открыли свой учебный центр и платили тем, кто хочет быть швеёй. Через пару месяцев новички уходили: «не моё». Компания тратила деньги, обучала людей и теряла их. Цех стоял, швей не хватало — я ходил по 16 000 квадратным метрам производства, на которых работало 120 человек.
Кажется, что это проблемы «больших». Но у любого бизнеса всё то же самое, просто в меньшем масштабе. Если производство находится далеко от транспорта — беда. В Петербурге рабочие у нас не ехали 45 минут от Купчино до Нарвской. Когда мы открывали вышивальный цех, выяснилось, что в городе всего 10–15 дессинаторов (программистов вышивки). И все уже где-то работают. Приходилось переманивать, переучивать, убеждать.
Так что разницы между «маленьким» и «большим» бизнесом меньше, чем кажется. У всех одни и те же вопросы: где взять людей, как их удержать.
👍18
Знакомство. Почему «Законы сохранения бизнеса»?
Закон сохранения энергии гласит, что энергия не исчезает, а просто меняет форму. В бизнесе то же самое. Энергия никуда не пропадает — она уходит в зарплаты, в конфликты, в хаос процессов, в совещания или в рост компании.
Задача руководителя — направить энергию команды и денег в развитие, а не в трение.
Я — операционный директор. Я смотрю на бизнес как на механизм, как на вечный двигатель, который воспроизводит сам себя. Задача руководителя — корректировать систему при смене обстоятельств и сохранять движение. Компания — это энергия людей, которая может быть направлена либо в разные стороны, либо в вектор стратегии — в процессы, которые двигают бизнес вперёд.
Как не существует вечного двигателя, так и нет вечной компании:
— Любая компания со временем деградирует. Регламенты устаревают, мотивация падает, процессы обрастают хаосом.
— Менеджмент — это борьба с энтропией. Руководитель не создаёт энергию, он перераспределяет её: направляет туда, где она нужна, и охлаждает перегретые участки.
— Хаос — естественное состояние бизнеса. Он не ошибка, а закономерность. Порядок — временное чудо, которое требует постоянных усилий.
— Система без обновления умирает. Энергия всегда уходит наружу: люди устают, рынок меняется, процессы теряют смысл. Нужно подливать «топливо» — знания, культуру, новые принципы.
Мой опыт
— Развивал цифровое присутствие Tele2 и e-com-направление в 65 регионах РФ. Отвечал за digital-стратегию, performance и взаимодействие с продуктом, IT, безопасностью, HR и техническими командами.
— Выстроил и масштабировал торгово-производственный бизнес в двух юрисдикциях: управление цепочками поставок, командой, финансами, IT-системами, дистрибуцией и ключевыми метриками. Продажи в день: 0 → 700. Клиентская база: 0 → 250 000. CR: 0,5% → 7% (лендинги), 12% → 25% (маркетплейсы). CAC: 1800 → 170 ₽ (лендинги), 600 → 94 ₽ (маркетплейсы, ДРР 9%). Revenue в Европе 0 € → 30 000 € в месяц через 100 дней запуска.
— Создал ключевое интернет-СМИ про интернет-маркетинг «Cossa»: нанял команду издания (редакция, дизайнеры, программисты), привлёк инвестиции на развитие и успешно продал проект (2,8М уникальных посетителей в год с нуля).
— Запускал как цифровые (>15 лет), так и физические продукты (>6 лет). Мои проекты отмечены в Минсвязи, вхожу в рабочую группу при Минпромторге.
— Запускал digital-кампании для Microsoft, Electronic Arts, Coca-Cola, Motorola, Первый канал, ВГТРК, Билайн, Sony Pictures и других.
Закон сохранения энергии гласит, что энергия не исчезает, а просто меняет форму. В бизнесе то же самое. Энергия никуда не пропадает — она уходит в зарплаты, в конфликты, в хаос процессов, в совещания или в рост компании.
Задача руководителя — направить энергию команды и денег в развитие, а не в трение.
Я — операционный директор. Я смотрю на бизнес как на механизм, как на вечный двигатель, который воспроизводит сам себя. Задача руководителя — корректировать систему при смене обстоятельств и сохранять движение. Компания — это энергия людей, которая может быть направлена либо в разные стороны, либо в вектор стратегии — в процессы, которые двигают бизнес вперёд.
Как не существует вечного двигателя, так и нет вечной компании:
— Любая компания со временем деградирует. Регламенты устаревают, мотивация падает, процессы обрастают хаосом.
— Менеджмент — это борьба с энтропией. Руководитель не создаёт энергию, он перераспределяет её: направляет туда, где она нужна, и охлаждает перегретые участки.
— Хаос — естественное состояние бизнеса. Он не ошибка, а закономерность. Порядок — временное чудо, которое требует постоянных усилий.
— Система без обновления умирает. Энергия всегда уходит наружу: люди устают, рынок меняется, процессы теряют смысл. Нужно подливать «топливо» — знания, культуру, новые принципы.
Мой опыт
— Развивал цифровое присутствие Tele2 и e-com-направление в 65 регионах РФ. Отвечал за digital-стратегию, performance и взаимодействие с продуктом, IT, безопасностью, HR и техническими командами.
— Выстроил и масштабировал торгово-производственный бизнес в двух юрисдикциях: управление цепочками поставок, командой, финансами, IT-системами, дистрибуцией и ключевыми метриками. Продажи в день: 0 → 700. Клиентская база: 0 → 250 000. CR: 0,5% → 7% (лендинги), 12% → 25% (маркетплейсы). CAC: 1800 → 170 ₽ (лендинги), 600 → 94 ₽ (маркетплейсы, ДРР 9%). Revenue в Европе 0 € → 30 000 € в месяц через 100 дней запуска.
— Создал ключевое интернет-СМИ про интернет-маркетинг «Cossa»: нанял команду издания (редакция, дизайнеры, программисты), привлёк инвестиции на развитие и успешно продал проект (2,8М уникальных посетителей в год с нуля).
— Запускал как цифровые (>15 лет), так и физические продукты (>6 лет). Мои проекты отмечены в Минсвязи, вхожу в рабочую группу при Минпромторге.
— Запускал digital-кампании для Microsoft, Electronic Arts, Coca-Cola, Motorola, Первый канал, ВГТРК, Билайн, Sony Pictures и других.
👍18
Законы сохранения бизнеса pinned «Знакомство. Почему «Законы сохранения бизнеса»? Закон сохранения энергии гласит, что энергия не исчезает, а просто меняет форму. В бизнесе то же самое. Энергия никуда не пропадает — она уходит в зарплаты, в конфликты, в хаос процессов, в совещания или в рост…»
Как просто оценить эффективность сотрудника?
Берёте полную зарплату человека (а она 121К, если человек получает 70К на руки), берёте чистую маржинальность бизнеса. Делите одно на другое и получаете выручку, которую сотрудник должен создать или сэкономить вам в эквиваленте. Это точка безубыточности. Обычно, на глаз можно понять, бьётся результат сотрудника с этим числом или нет. Если результат выше — сотрудник зарабатывает вам деньги. Если нет — вы за него доплачиваете.
Управленцев и бэк-офис считают так же. Они могут не генерировать выручку напрямую, но должны экономить время и снижать издержки на ту же сумму, что и их точка безубыточности. По совокупному ФОТу можно считать эффективность отдела.
Человек на руки получает 100 000 рублей. Полный расход с налогами на него 174 000 рублей. Маржинальность бизнеса 10%. Итого 174 000 / 10% = 1,74 млн должен генерировать вам сотрудник, чтобы выйти в ноль. Легко работать с отделом продаж: если вы ставите KPI человеку в 1,74 млн по месяцу, то при его достижении, сотрудник просто выйдет в ноль по своей зарплате.
По административному персоналу, быстро калькулируется, что, например, HR на 10 сотрудников не нужен. Вряд ли HR сэкономит штрафов и времени на 174 000 в пересчёте на каждого сотрудника.
Эффективность — это когда прибыль от сотрудника больше его стоимости.
Берёте полную зарплату человека (а она 121К, если человек получает 70К на руки), берёте чистую маржинальность бизнеса. Делите одно на другое и получаете выручку, которую сотрудник должен создать или сэкономить вам в эквиваленте. Это точка безубыточности. Обычно, на глаз можно понять, бьётся результат сотрудника с этим числом или нет. Если результат выше — сотрудник зарабатывает вам деньги. Если нет — вы за него доплачиваете.
Управленцев и бэк-офис считают так же. Они могут не генерировать выручку напрямую, но должны экономить время и снижать издержки на ту же сумму, что и их точка безубыточности. По совокупному ФОТу можно считать эффективность отдела.
Человек на руки получает 100 000 рублей. Полный расход с налогами на него 174 000 рублей. Маржинальность бизнеса 10%. Итого 174 000 / 10% = 1,74 млн должен генерировать вам сотрудник, чтобы выйти в ноль. Легко работать с отделом продаж: если вы ставите KPI человеку в 1,74 млн по месяцу, то при его достижении, сотрудник просто выйдет в ноль по своей зарплате.
По административному персоналу, быстро калькулируется, что, например, HR на 10 сотрудников не нужен. Вряд ли HR сэкономит штрафов и времени на 174 000 в пересчёте на каждого сотрудника.
Эффективность — это когда прибыль от сотрудника больше его стоимости.
👍11
Российские маркетплейсы дают преимущества иностранным компаниям
Открыть компанию в Китае, Кыргызстане или Казахстане и продавать на российских маркетплейсах выгоднее, чем через российскую компанию: издержки на логистику ниже, налоги ниже, комиссии маркетплейсов ниже.
Если логистика и налоги — это издержки России, то почему сами маркетплейсы дают преимущества иностранным и квази-иностранным юрлицам?
Квази-иностранное юрлицо — это юрлицо созданное резидентами России, например, в Китае, только для продажи на российский рынок. Более того, можно даже продолжать отгружаться в Москве, и центральная Россия будет получать твои заказы через 1-2 дня, заказывая у тебя как у селлера Ozon Global.
Маркетплейсы — это бизнес, успех которого зависит от совокупного успеха всех продавцов. Маркетплейсы на больших данных видят, что рынок сжимается, и если российский селлер ещё не закрылся, то закроется в течение пары лет. Но маркетплейсам, как и любому бизнесу, хочется расти. Поэтому лучше помочь российским компаниям сократить налоговые платежи и сохранить хоть какой-то источник выручки для себя. Потом, конечно, комиссии поднимут, но это будет потом.
Дополнительно расширяют рынок за счёт китайских селлеров. Но китайцам удобнее работать на своих или на глобальных площадках, где комиссия ниже, а рынок 1-8 млрд человек, а не 200 млн.
Российский паспорт — не помеха: открываешь компанию в Китае за 10 дней, открываешь счёт. Отгружаешься со склада в Китае напрямую в ПВЗ в Москве. Как товар доехал за день — никого не волнует (все понимают, что товар уже давно в Москве). Уже есть помощники, которые за 30 000 юаней (340 000 рублей) откроют компанию в Гуанчжоу, чтобы российский селлер продавал как китайский с комиссией 5-15%, а не 51%, почти без Честного знака и с нулевым НДС.
Открыть компанию в Китае, Кыргызстане или Казахстане и продавать на российских маркетплейсах выгоднее, чем через российскую компанию: издержки на логистику ниже, налоги ниже, комиссии маркетплейсов ниже.
Если логистика и налоги — это издержки России, то почему сами маркетплейсы дают преимущества иностранным и квази-иностранным юрлицам?
Квази-иностранное юрлицо — это юрлицо созданное резидентами России, например, в Китае, только для продажи на российский рынок. Более того, можно даже продолжать отгружаться в Москве, и центральная Россия будет получать твои заказы через 1-2 дня, заказывая у тебя как у селлера Ozon Global.
Маркетплейсы — это бизнес, успех которого зависит от совокупного успеха всех продавцов. Маркетплейсы на больших данных видят, что рынок сжимается, и если российский селлер ещё не закрылся, то закроется в течение пары лет. Но маркетплейсам, как и любому бизнесу, хочется расти. Поэтому лучше помочь российским компаниям сократить налоговые платежи и сохранить хоть какой-то источник выручки для себя. Потом, конечно, комиссии поднимут, но это будет потом.
Дополнительно расширяют рынок за счёт китайских селлеров. Но китайцам удобнее работать на своих или на глобальных площадках, где комиссия ниже, а рынок 1-8 млрд человек, а не 200 млн.
Российский паспорт — не помеха: открываешь компанию в Китае за 10 дней, открываешь счёт. Отгружаешься со склада в Китае напрямую в ПВЗ в Москве. Как товар доехал за день — никого не волнует (все понимают, что товар уже давно в Москве). Уже есть помощники, которые за 30 000 юаней (340 000 рублей) откроют компанию в Гуанчжоу, чтобы российский селлер продавал как китайский с комиссией 5-15%, а не 51%, почти без Честного знака и с нулевым НДС.
👍10
Факты про Wildberries в 2025 году
50% новых продавцов уходят с минусом в Wildberries через год работы
85% покупок приходятся на первый экран мобильного приложения
90% продаж приходится на 1% селлеров-стратегических партнёров
21% доходность Wildberries с overnight-денег продавцов; поэтому выплаты задерживаются на 7-14 дней, а продавец может кредитоваться у площадки под 30% годовых
25% — на столько выше позиции в органической выдаче у продавцов, кто используем WB-банк
400% прирост стоимости привлечения покупателя внутри Wildberries по сравнению с 2022 годом
40% рекламных мест в поисковой выдаче на первом экране мобильного приложения
60% — на столько падает количество просмотров карточки при выходе из акции
0% доходность продавца при ошибке в расчёте габаритов товара на 1 см за счёт всех штрафов и сборов
48 часов разница ответа обычному продавцу и продавцу с платными функциями площадки
60% реальной выручки продавца хочет забирать Wildberries при участии в добровольно-принудительных акциях (KPI)
3% доля утерянных на складах товаров без полной компенсации (KPI)
5+ кликов нужно сделать продавцу для отказа участия в акции
0 кликов нужно сделать продавцу для согласия участия в акции
2 клика нужно, чтобы вывезти весь товар со складов Wildberries, но площадка делает утилизацию выгоднее
Со временем каждый продавец начинает всё это чувствовать и уходит с маркетплейса, а площадка получает доход от постоянной ротации продавцов и вступительных взносов.
50% новых продавцов уходят с минусом в Wildberries через год работы
85% покупок приходятся на первый экран мобильного приложения
90% продаж приходится на 1% селлеров-стратегических партнёров
21% доходность Wildberries с overnight-денег продавцов; поэтому выплаты задерживаются на 7-14 дней, а продавец может кредитоваться у площадки под 30% годовых
25% — на столько выше позиции в органической выдаче у продавцов, кто используем WB-банк
400% прирост стоимости привлечения покупателя внутри Wildberries по сравнению с 2022 годом
40% рекламных мест в поисковой выдаче на первом экране мобильного приложения
60% — на столько падает количество просмотров карточки при выходе из акции
0% доходность продавца при ошибке в расчёте габаритов товара на 1 см за счёт всех штрафов и сборов
48 часов разница ответа обычному продавцу и продавцу с платными функциями площадки
60% реальной выручки продавца хочет забирать Wildberries при участии в добровольно-принудительных акциях (KPI)
3% доля утерянных на складах товаров без полной компенсации (KPI)
5+ кликов нужно сделать продавцу для отказа участия в акции
0 кликов нужно сделать продавцу для согласия участия в акции
2 клика нужно, чтобы вывезти весь товар со складов Wildberries, но площадка делает утилизацию выгоднее
Со временем каждый продавец начинает всё это чувствовать и уходит с маркетплейса, а площадка получает доход от постоянной ротации продавцов и вступительных взносов.
👍12
Сшейте больше штанов и получите бонус
Я в производственный бизнес пришёл из IT, поэтому у меня изначально был свежий взгляд на индустрию.
Для водителей в Яндекс.Такси есть механика «сделай ещё пару поездок и получи +2000 рублей за смену». Мы взяли её в производственные практики: план был 30 штанов за смену, но за каждые штаны сверху плана мы платили швее в 1,5 раза больше:
— за первые 30 штанов в день швея получала по 120 рублей,
— всё, что было больше — по 180 рублей.
В итоге швеи шили по 35-40 штанов и выходили на зарплаты 100-110 тыс. рублей вместо базовых 72 тыс. рублей
У вас улучшается утилизация производства (почти также, как и при ночной смене), а себестоимость растёт несильно. Пошив, вместо 120 рублей будет стоить 128,50: при перевыполнении плана на 5 штанов — рост себестоимости на 7% при росте производительности на 17%.
Это применимо и к отделу продаж.
Развивайте насмотренность за пределами своей индустрии.
Я в производственный бизнес пришёл из IT, поэтому у меня изначально был свежий взгляд на индустрию.
Для водителей в Яндекс.Такси есть механика «сделай ещё пару поездок и получи +2000 рублей за смену». Мы взяли её в производственные практики: план был 30 штанов за смену, но за каждые штаны сверху плана мы платили швее в 1,5 раза больше:
— за первые 30 штанов в день швея получала по 120 рублей,
— всё, что было больше — по 180 рублей.
В итоге швеи шили по 35-40 штанов и выходили на зарплаты 100-110 тыс. рублей вместо базовых 72 тыс. рублей
У вас улучшается утилизация производства (почти также, как и при ночной смене), а себестоимость растёт несильно. Пошив, вместо 120 рублей будет стоить 128,50: при перевыполнении плана на 5 штанов — рост себестоимости на 7% при росте производительности на 17%.
Это применимо и к отделу продаж.
Развивайте насмотренность за пределами своей индустрии.
Telegram
Законы сохранения бизнеса
Зачем нужна ночная смена?
Ответ: для снижения накладных расходов на единицу изделия. Смотрите пост про unit-экономику.
Когда мы начинали, площадь швейного цеха была 40 метров. При нормах в 5 кв. м. на одну швею (учитывая швейную машинку, стул и проходы)…
Ответ: для снижения накладных расходов на единицу изделия. Смотрите пост про unit-экономику.
Когда мы начинали, площадь швейного цеха была 40 метров. При нормах в 5 кв. м. на одну швею (учитывая швейную машинку, стул и проходы)…
👍16
Стратегия на 2026 год
Вы — это компания, со всеми её атрибутами: у вас есть имя, адрес, позиционирование — то, что думают о вас окружающие. У вас может быть и стратегия.
Стратегия — это способ достижения цели. Получается, чтобы у вас была стратегия, у вас должна быть цель. Цель себя, как человека.
Быть счастливым? Быть хорошим родителем? Быть богатым? Окей, счастливым. Дальше уточняем: что такое «быть счастливым» и по каким критериям мы поймём, счастливы мы или нет. Например, быть счастливым — это закрывать финансово базовые потребности, отдыхать два раза в год и регулярно видеться с друзьями? Какие у вас базовые потребности? Сколько они стоят? Регулярно — это как часто? И так далее. Вы проваливаетесь глубже и понимаете то, к чему вы хотите прийти. Не в виде «хочу больше зарабатывать и меньше уставать», а в виде нормального ответа на вопросы: что для вас важно, куда вы идёте, и что должно измениться через год и через три.
Большинство не могут ответить даже себе.
Ни про ценности.
Ни про приоритеты.
Ни про цели.
Ни про то, как это должно выглядеть в ежедневных действиях.
При этом, именно эти же люди уверенно идут делать стратегию отдела или компании.
В личной стратегии нужно управлять одним человеком — собой.
Ты знаешь все процессы.
Понимаешь ограничения.
Видишь последствия решений сразу.
В корпоративной стратегии нужно управлять десятками или сотнями людей.
С чужими мотивациями.
С чужими страхами.
С сопротивлением.
С искажением смысла на каждом уровне.
Если человек не может провести стратегическую сессию для себя,
не может договориться с собой о целях,
не может превратить эти цели в план на год, месяц и день,
то непонятно, за счёт чего он собирается сделать это для компании.
Обычно за этим следует то, что я видел много раз.
Появляются красивые формулировки.
Слайды.
Миссия.
Видение.
А потом жизнь живёт отдельно,
а стратегия — отдельно.
Стратегическое мышление начинается не с бизнеса. Оно начинается дома. В голове. И в календаре.
Напишите стратегию себя на 2026 год.
Вы — это компания, со всеми её атрибутами: у вас есть имя, адрес, позиционирование — то, что думают о вас окружающие. У вас может быть и стратегия.
Стратегия — это способ достижения цели. Получается, чтобы у вас была стратегия, у вас должна быть цель. Цель себя, как человека.
Быть счастливым? Быть хорошим родителем? Быть богатым? Окей, счастливым. Дальше уточняем: что такое «быть счастливым» и по каким критериям мы поймём, счастливы мы или нет. Например, быть счастливым — это закрывать финансово базовые потребности, отдыхать два раза в год и регулярно видеться с друзьями? Какие у вас базовые потребности? Сколько они стоят? Регулярно — это как часто? И так далее. Вы проваливаетесь глубже и понимаете то, к чему вы хотите прийти. Не в виде «хочу больше зарабатывать и меньше уставать», а в виде нормального ответа на вопросы: что для вас важно, куда вы идёте, и что должно измениться через год и через три.
Большинство не могут ответить даже себе.
Ни про ценности.
Ни про приоритеты.
Ни про цели.
Ни про то, как это должно выглядеть в ежедневных действиях.
При этом, именно эти же люди уверенно идут делать стратегию отдела или компании.
В личной стратегии нужно управлять одним человеком — собой.
Ты знаешь все процессы.
Понимаешь ограничения.
Видишь последствия решений сразу.
В корпоративной стратегии нужно управлять десятками или сотнями людей.
С чужими мотивациями.
С чужими страхами.
С сопротивлением.
С искажением смысла на каждом уровне.
Если человек не может провести стратегическую сессию для себя,
не может договориться с собой о целях,
не может превратить эти цели в план на год, месяц и день,
то непонятно, за счёт чего он собирается сделать это для компании.
Обычно за этим следует то, что я видел много раз.
Появляются красивые формулировки.
Слайды.
Миссия.
Видение.
А потом жизнь живёт отдельно,
а стратегия — отдельно.
Стратегическое мышление начинается не с бизнеса. Оно начинается дома. В голове. И в календаре.
Напишите стратегию себя на 2026 год.
👍18
1 сотрудник в команде — 1 час внимания
Эффективно управлять можно командой из 5-7 человек. Я для себя взял формулу, что каждый сотрудник в прямом подчинении — это 1 час работы в день. Поэтому, если у вас в прямом подчинении 7 человек и вы хотите 8-часовой рабочий день, то у вас на персональные задачи остаётся 1 час — например, на формирование стратегического видения.
Если вы управляете линейным персоналом, то команда у вас будет больше. Классические нормы управляемости:
Высшее звено: 5±2 человек
Среднее звено: 7±2 человек
Нижний уровень (мастера, бригадиры): 15-40 человек
Для нижнего уровня всё зависит от стандартизации процессов, так как в работе встречается больше типовых задач.
Управление 1 человеком — это:
— несколько раз в неделю синхронизироваться с ним по задачам и приоритетам (face-to-face),
— время на постановку и приёмку задачи,
— время на предоставление дополнительной информации по задачам,
— время на «обслуживание»: приём эскалированных задач, решение недопониманий при работе с кросс-функциями,
— просто помощь, где человек сам не вытягивает.
Факторы, влияющие на норму:
— Сложность задач: чем сложнее и уникальнее работа, тем меньше должно быть подчинённых (3-7).
— Стандартизация: для рутинных, чётко регламентированных процессов норма может быть выше.
— Компетенции руководителя: Сильные менеджеры с навыками делегирования могут эффективно управлять большим числом людей.
— Уровень самоорганизации команды: Если в команде есть сильные наставники, норма может быть выше.
Признаки, что норма нарушена: падение качества взаимодействия и контроля, отсутствие времени на стратегическое развитие и личные встречи 1:1. Когда норма превышена, ошибки стоят дороже: задачи не проверяются, конфликты всплывают поздно, сильные сотрудники выгорают и уходят.
Эффективно управлять можно командой из 5-7 человек. Я для себя взял формулу, что каждый сотрудник в прямом подчинении — это 1 час работы в день. Поэтому, если у вас в прямом подчинении 7 человек и вы хотите 8-часовой рабочий день, то у вас на персональные задачи остаётся 1 час — например, на формирование стратегического видения.
Если вы управляете линейным персоналом, то команда у вас будет больше. Классические нормы управляемости:
Высшее звено: 5±2 человек
Среднее звено: 7±2 человек
Нижний уровень (мастера, бригадиры): 15-40 человек
Для нижнего уровня всё зависит от стандартизации процессов, так как в работе встречается больше типовых задач.
Управление 1 человеком — это:
— несколько раз в неделю синхронизироваться с ним по задачам и приоритетам (face-to-face),
— время на постановку и приёмку задачи,
— время на предоставление дополнительной информации по задачам,
— время на «обслуживание»: приём эскалированных задач, решение недопониманий при работе с кросс-функциями,
— просто помощь, где человек сам не вытягивает.
Факторы, влияющие на норму:
— Сложность задач: чем сложнее и уникальнее работа, тем меньше должно быть подчинённых (3-7).
— Стандартизация: для рутинных, чётко регламентированных процессов норма может быть выше.
— Компетенции руководителя: Сильные менеджеры с навыками делегирования могут эффективно управлять большим числом людей.
— Уровень самоорганизации команды: Если в команде есть сильные наставники, норма может быть выше.
Признаки, что норма нарушена: падение качества взаимодействия и контроля, отсутствие времени на стратегическое развитие и личные встречи 1:1. Когда норма превышена, ошибки стоят дороже: задачи не проверяются, конфликты всплывают поздно, сильные сотрудники выгорают и уходят.
👍9
Зачем учителям платить 150 000 рублей?
Высокая зарплата — способ привлечь качественного специалиста? Это работает не напрямую.
Деньги не делают человека умнее, ответственнее или профессиональнее. Но деньги радикально расширяют воронку найма. На высокую зарплату откликается гораздо больше людей, и это нелинейная прогрессия. А из гораздо большего количества людей можно сделать более качественный выбор.
Это хорошо было видно в пандемию. Когда врачам резко повысили выплаты (рост зарплаты с 80 до 113 тыс. руб.), произошло сразу несколько вещей:
1. Те, кто уже работал в медицине, стали работать больше (до 1,5 ставки в среднем).
2. Люди с медицинским образованием, ушедшие в другие сферы, начали возвращаться (количество врачей выросло с 541 тыс. до 558 тыс. за 2 года, это с учётом, что часть врачей ушла из профессии, боясь работать с COVID).
3. В медицинских вузах вырос спрос на профильные специальности (в приёмную кампанию 2023 года в медвузы поступало ~310 тыс. человек, на 14% больше, чем годом ранее, а конкурс на место вырос с 10 до 12 человек на место в среднем и до 200-500 человек на место в ведущих вузах).
Никто не стал лучше лечить. Просто система начала притягивать больше людей.
У меня был похожий, но приземлённый опыт.
В лохматые годы я платил сотруднику колл-центра 27 тысяч рублей. Качество кандидатов было низким. При росте зарплаты до 30 тысяч, количество откликов на вакансию выросло в 6-8 раз. Качество — на порядок: кандидаты стали адекватнее и с ненулевым опытом. Зарплата преодолела психологическую отметку в том числе.
Поэтому, для бизнеса +5-10 тыс. рублей к зарплате сотрудника может быть несущественным, зато бизнес будет выбирать из сильно большего количества кандидатов и наймёт более качественного специалиста.
С учителями это тоже сработает.
Высокая зарплата — способ привлечь качественного специалиста? Это работает не напрямую.
Деньги не делают человека умнее, ответственнее или профессиональнее. Но деньги радикально расширяют воронку найма. На высокую зарплату откликается гораздо больше людей, и это нелинейная прогрессия. А из гораздо большего количества людей можно сделать более качественный выбор.
Это хорошо было видно в пандемию. Когда врачам резко повысили выплаты (рост зарплаты с 80 до 113 тыс. руб.), произошло сразу несколько вещей:
1. Те, кто уже работал в медицине, стали работать больше (до 1,5 ставки в среднем).
2. Люди с медицинским образованием, ушедшие в другие сферы, начали возвращаться (количество врачей выросло с 541 тыс. до 558 тыс. за 2 года, это с учётом, что часть врачей ушла из профессии, боясь работать с COVID).
3. В медицинских вузах вырос спрос на профильные специальности (в приёмную кампанию 2023 года в медвузы поступало ~310 тыс. человек, на 14% больше, чем годом ранее, а конкурс на место вырос с 10 до 12 человек на место в среднем и до 200-500 человек на место в ведущих вузах).
Никто не стал лучше лечить. Просто система начала притягивать больше людей.
У меня был похожий, но приземлённый опыт.
В лохматые годы я платил сотруднику колл-центра 27 тысяч рублей. Качество кандидатов было низким. При росте зарплаты до 30 тысяч, количество откликов на вакансию выросло в 6-8 раз. Качество — на порядок: кандидаты стали адекватнее и с ненулевым опытом. Зарплата преодолела психологическую отметку в том числе.
Поэтому, для бизнеса +5-10 тыс. рублей к зарплате сотрудника может быть несущественным, зато бизнес будет выбирать из сильно большего количества кандидатов и наймёт более качественного специалиста.
С учителями это тоже сработает.
👍18
Рекламировать нельзя останавливать
У McDonald’s только два вида рекламы: реклама конкретного бургера или реклама работы. Другой рекламы нет.
У McDonald’s нет проблемы, чтобы к ним приходили люди, у них задача, чтобы пришедшие люди купили конкретный бургер.
Планирование кампании идёт в узком коридоре: дашь меньше рекламы — останутся нераспроданные остатки ингридиентов и придётся утилизировать, дашь больше частоты — раскупят больше, чем было поставлено в конкретный ресторан.
Реклама плотно завязана на цепочку поставок и благодаря накопленному опыту и эконометрике есть понимание этих зависимостей.
Я сталкивался с эффективным коридором частоты рекламы в Tele2. Планируется кампания исходя из того, что каждый человек увидит её от 7 до 12 раз. Если увидит меньше — потребитель не поймёт или не запомнит, если увидит больше — будет раздражение к рекламе и бренду. Причём, это не эфемерные правила, а конкретные, которые работают у больших рекламодателей регулярно.
Понятный пример также в наружной рекламе: если разместить 1-2 биллборда, то деньги будут потрачены впустую, если разместить 100 биллбордов, то 30 работать будут, а остальные 70 стоять лишне-оплаченными, так как потребители всё узнали уже с первых 30. Поэтому компания неэффективно потратит рекламный бюджет и при покупке 2 рекламных щитов, и при покупке 100 рекламных щитов.
В этом и моя любовь к бизнес-процессам: нужно делать и не много, и не мало, а столько, сколько нужно.
У McDonald’s только два вида рекламы: реклама конкретного бургера или реклама работы. Другой рекламы нет.
У McDonald’s нет проблемы, чтобы к ним приходили люди, у них задача, чтобы пришедшие люди купили конкретный бургер.
Планирование кампании идёт в узком коридоре: дашь меньше рекламы — останутся нераспроданные остатки ингридиентов и придётся утилизировать, дашь больше частоты — раскупят больше, чем было поставлено в конкретный ресторан.
Реклама плотно завязана на цепочку поставок и благодаря накопленному опыту и эконометрике есть понимание этих зависимостей.
Я сталкивался с эффективным коридором частоты рекламы в Tele2. Планируется кампания исходя из того, что каждый человек увидит её от 7 до 12 раз. Если увидит меньше — потребитель не поймёт или не запомнит, если увидит больше — будет раздражение к рекламе и бренду. Причём, это не эфемерные правила, а конкретные, которые работают у больших рекламодателей регулярно.
Понятный пример также в наружной рекламе: если разместить 1-2 биллборда, то деньги будут потрачены впустую, если разместить 100 биллбордов, то 30 работать будут, а остальные 70 стоять лишне-оплаченными, так как потребители всё узнали уже с первых 30. Поэтому компания неэффективно потратит рекламный бюджет и при покупке 2 рекламных щитов, и при покупке 100 рекламных щитов.
В этом и моя любовь к бизнес-процессам: нужно делать и не много, и не мало, а столько, сколько нужно.
👍11
Метрики этой статьи концептуальные и шуточные, однако, с развитием AI-инструментов, которые фиксируют встречи и разговоры, мы вполне можем начать их измерять. Возможно, однажды у нас будут алерты, если Lies per Second превышает порог.
https://vc.ru/links/2671794-biznes-metriki-lozh-v-sekundu-vstrechi-na-reshenie
https://vc.ru/links/2671794-biznes-metriki-lozh-v-sekundu-vstrechi-na-reshenie
👍3
Непрерывность бизнеса
Однажды нас собрал директор по безопасности компании рассказал про business continuity (непрерывность бизнеса):
— Андрей! — обратился он к директору по торговому маркетингу — А что, если завтра газовая атака и все твои мерчендайзеры полягут, что будешь делать?
Все смеялись, это был 2012 год.
Тем не менее, вопрос прозвучал к каждому руководителю: рекламное агентство обанкротилось, офис сгорел, у типографии сломалось оборудование. Служба безопасности попросила организовать резервный бизнес-процесс, если основной подведёт.
Мы как минимум в тендере стали выбирать двух поставщиков: один основной, второй резервный. Постепенно привычка дублировать решения переходит даже в мелочи:
— интернет стационарный и мобильный,
— хранение и на жёстком диске, и в облаке,
— типография основная и резервная.
Кажется, что это всё очевидно, но отнеситесь к этому педантичнее, пройдитесь по всем этапам бизнес-процессов и придумаете решение, если основное не будет работать: оборудование выйдет из строя, сотрудники заболеют, ТМЦ сгорят, ключевой поставщик перестанет отвечать.
И да, business continuity — это скучно. В этом нет роста, креатива и вау-эффекта. Зато в этом есть выживание.
Однажды нас собрал директор по безопасности компании рассказал про business continuity (непрерывность бизнеса):
— Андрей! — обратился он к директору по торговому маркетингу — А что, если завтра газовая атака и все твои мерчендайзеры полягут, что будешь делать?
Все смеялись, это был 2012 год.
Тем не менее, вопрос прозвучал к каждому руководителю: рекламное агентство обанкротилось, офис сгорел, у типографии сломалось оборудование. Служба безопасности попросила организовать резервный бизнес-процесс, если основной подведёт.
Мы как минимум в тендере стали выбирать двух поставщиков: один основной, второй резервный. Постепенно привычка дублировать решения переходит даже в мелочи:
— интернет стационарный и мобильный,
— хранение и на жёстком диске, и в облаке,
— типография основная и резервная.
Кажется, что это всё очевидно, но отнеситесь к этому педантичнее, пройдитесь по всем этапам бизнес-процессов и придумаете решение, если основное не будет работать: оборудование выйдет из строя, сотрудники заболеют, ТМЦ сгорят, ключевой поставщик перестанет отвечать.
И да, business continuity — это скучно. В этом нет роста, креатива и вау-эффекта. Зато в этом есть выживание.
👍13
Не знаете чего хотеть? Начните заниматься спортом
Что делать, если не знаете чего хотеть? Начните заниматься спортом. Не прогулками и физической активностью, а спортом. Таким спортом, где понятен прогресс. Подойдут бег, плавание, велосипед, силовой тренинг в тренажёрном зале, отчасти кроссфит. В меньшей степени сюда подойдут лыжи, бокс, гольф, теннис.
Как это работает? Давайте разберём на примере бега. Вы начинаете бегать. Бегаете по 2-4 км, потом пробегаете свои первые 5 км. Я не буду говорить о дофамине, который выделяется при занятии спортом и других полезных эффектах. Я обращу ваше внимание на то, что происходит ещё.
После того, как вы пробежите первые 5 км, возникнет вопрос: «А что дальше?», «Что стоит за 5 км?», ответ простой — дальше 10 км. Потом 21 км, потом 42 км. Даже если вы не будете бегать больше 10 км, вы заметите, что пробегаете 10 км не за 55, а за 50 минут. И тут тоже возникнет вопрос: «Я могу быстрее 50 минут?» Вы придумаете, что можно сделать, чтобы было не 50, а 49 минут. А потом 48, потом 45, ну и наконец 40 минут. Вы сфокусируетесь не на процессе, а на результате и на способе его достижения.
Вы быстро увидите зависимость между тем, что вы делаете и какой результат получаете: делаете шаги чаще, увеличиваете каденс, разбираетесь с дыханием, нанимаете тренера по бегу.
Параллельно, у вас очищается мозг. Вы отдыхаете головой. Если пробежка длится час, вы первые пять минут вы наслаждаетесь музыкой, потом тем, что вас окружает, потом вы передумаете всё то, что было на работе, что у вас в семье. В какой-то момент, вы передумаете вообще всё. Может, не за первую пробежку, но за какую-то точно передумаете. И вам не о чем будет думать. Голова будет пустой.
В итоге, сочетание двух факторов: понимание связи «действие — результат» и «пустая голова» приведёт к тому, что на пустом месте родятся новые идеи что делать, а также понимание что именно делать и какой будет результат.
Поверьте, это работает безотказно. Даже, если вы не будете осознанно прогрессировать, всё равно вы увидите результат. Если вы придёте в тренажёрный зал и начнёте поднимать лёгкую штангу в 40 килограммов, то спустя несколько тренировок вы заметите, что вам её легче поднимать. Вы точно увидите прогресс, даже если не захотите прогрессировать. Спорт вам сам наглядно покажет взаимосвязь усилий и результата.
И эта взаимосвязь автоматически перейдёт в жизнь. Вы также задумаетесь над тем, «а что за моей работой?», «а что за 35 годами жизни», а «кем я буду после 40 лет».
Сколько времени должно пройти? По опыту, эффект достигается через 3-6 месяцев регулярных занятий спортом (2-4 раза в неделю).
Поэтому, если вы считаете, что в жизни у вас всё хорошо, и вам хочется чего-то хотеть, но вы не знаете чего — начните заниматься спортом. Не зря многие успешные люди занимаются триатлоном.
Что делать, если не знаете чего хотеть? Начните заниматься спортом. Не прогулками и физической активностью, а спортом. Таким спортом, где понятен прогресс. Подойдут бег, плавание, велосипед, силовой тренинг в тренажёрном зале, отчасти кроссфит. В меньшей степени сюда подойдут лыжи, бокс, гольф, теннис.
Как это работает? Давайте разберём на примере бега. Вы начинаете бегать. Бегаете по 2-4 км, потом пробегаете свои первые 5 км. Я не буду говорить о дофамине, который выделяется при занятии спортом и других полезных эффектах. Я обращу ваше внимание на то, что происходит ещё.
После того, как вы пробежите первые 5 км, возникнет вопрос: «А что дальше?», «Что стоит за 5 км?», ответ простой — дальше 10 км. Потом 21 км, потом 42 км. Даже если вы не будете бегать больше 10 км, вы заметите, что пробегаете 10 км не за 55, а за 50 минут. И тут тоже возникнет вопрос: «Я могу быстрее 50 минут?» Вы придумаете, что можно сделать, чтобы было не 50, а 49 минут. А потом 48, потом 45, ну и наконец 40 минут. Вы сфокусируетесь не на процессе, а на результате и на способе его достижения.
Вы быстро увидите зависимость между тем, что вы делаете и какой результат получаете: делаете шаги чаще, увеличиваете каденс, разбираетесь с дыханием, нанимаете тренера по бегу.
Параллельно, у вас очищается мозг. Вы отдыхаете головой. Если пробежка длится час, вы первые пять минут вы наслаждаетесь музыкой, потом тем, что вас окружает, потом вы передумаете всё то, что было на работе, что у вас в семье. В какой-то момент, вы передумаете вообще всё. Может, не за первую пробежку, но за какую-то точно передумаете. И вам не о чем будет думать. Голова будет пустой.
В итоге, сочетание двух факторов: понимание связи «действие — результат» и «пустая голова» приведёт к тому, что на пустом месте родятся новые идеи что делать, а также понимание что именно делать и какой будет результат.
Поверьте, это работает безотказно. Даже, если вы не будете осознанно прогрессировать, всё равно вы увидите результат. Если вы придёте в тренажёрный зал и начнёте поднимать лёгкую штангу в 40 килограммов, то спустя несколько тренировок вы заметите, что вам её легче поднимать. Вы точно увидите прогресс, даже если не захотите прогрессировать. Спорт вам сам наглядно покажет взаимосвязь усилий и результата.
И эта взаимосвязь автоматически перейдёт в жизнь. Вы также задумаетесь над тем, «а что за моей работой?», «а что за 35 годами жизни», а «кем я буду после 40 лет».
Сколько времени должно пройти? По опыту, эффект достигается через 3-6 месяцев регулярных занятий спортом (2-4 раза в неделю).
Поэтому, если вы считаете, что в жизни у вас всё хорошо, и вам хочется чего-то хотеть, но вы не знаете чего — начните заниматься спортом. Не зря многие успешные люди занимаются триатлоном.
👍23
Делать и сделать
В Tele2 у нас проходили мансли — это как дейли, только раз в месяц. И каждый из шести отделов рассказывал, что он сделал за месяц. Важно было рассказать, что ты сделал, а не то, что ты делал.
Например, вы разрабатывали сайт, но вы весь месяц работали над бэк-эндом и дате мансли (monthly) нет «бытового результата».
Бытовой результат — это результат понятный пятилетке. Скорее всего, вы месяц не просиживали штаны. Но если вы расскажете людям далёким от разработки, что для запуска сайта нужна архитектура окружения dev, stage и prod и вы ей занимались, то для условного отдела маркетинга или юристов, это звучит как «мы что-то там весь месяц делали, но сайта до сих пор нет». Сделано — это сайта не было, а теперь сайт появился.
Это не только в разработке. Это во всех отделах:
— не было продукта — теперь есть,
— было мало продаж — что-то сделали и теперь много продаж,
— не было у лицензии — появилась.
Так вот, стремитесь всегда иметь бытовой результат за месяц, неделю или день. Это нужно не внешнему зрителю, но и вам в том числе. Чувство, что вы много работаете, а результат не ясно какой появляется, что вы сами себе не можете объяснить что полезного вы сделали. Но работаете много.
«Я делаю презентацию» — звучит солидно.
«Я сделал презентацию» — звучит опасно. Потому что теперь её можно показать. И станет понятно, кто вы на самом деле.
Делать безопасно. В процессе ты всегда молодец. Ты стараешься. Ты в пути. Ты почти.
Сделать — страшно. Потому что после этого появляется факт. А факт нельзя объяснить усталостью, обстоятельствами и Меркурием.
Пока ты делаешь — ты потенциально успешен.
Когда ты сделал — ты либо успешен, либо нет.
В бизнесе ценится не тот, кто делает, а тот, кто сделал. Не «мы сейчас в процессе внедрения ERP», а «ERP работает, отчёт закрыт, числа сходятся».
Мир платит не за намерения.
Мир платит за завершённость.
Есть простая проверка:
если у тебя нечего показать — значит, ты всё ещё делаешь.
Сделать — это поставить точку.
Даже если получилось криво, неидеально и стыдно.
Только после «сделал» появляется следующее действие. И прогресс.
В Tele2 у нас проходили мансли — это как дейли, только раз в месяц. И каждый из шести отделов рассказывал, что он сделал за месяц. Важно было рассказать, что ты сделал, а не то, что ты делал.
Например, вы разрабатывали сайт, но вы весь месяц работали над бэк-эндом и дате мансли (monthly) нет «бытового результата».
Бытовой результат — это результат понятный пятилетке. Скорее всего, вы месяц не просиживали штаны. Но если вы расскажете людям далёким от разработки, что для запуска сайта нужна архитектура окружения dev, stage и prod и вы ей занимались, то для условного отдела маркетинга или юристов, это звучит как «мы что-то там весь месяц делали, но сайта до сих пор нет». Сделано — это сайта не было, а теперь сайт появился.
Это не только в разработке. Это во всех отделах:
— не было продукта — теперь есть,
— было мало продаж — что-то сделали и теперь много продаж,
— не было у лицензии — появилась.
Так вот, стремитесь всегда иметь бытовой результат за месяц, неделю или день. Это нужно не внешнему зрителю, но и вам в том числе. Чувство, что вы много работаете, а результат не ясно какой появляется, что вы сами себе не можете объяснить что полезного вы сделали. Но работаете много.
«Я делаю презентацию» — звучит солидно.
«Я сделал презентацию» — звучит опасно. Потому что теперь её можно показать. И станет понятно, кто вы на самом деле.
Делать безопасно. В процессе ты всегда молодец. Ты стараешься. Ты в пути. Ты почти.
Сделать — страшно. Потому что после этого появляется факт. А факт нельзя объяснить усталостью, обстоятельствами и Меркурием.
Пока ты делаешь — ты потенциально успешен.
Когда ты сделал — ты либо успешен, либо нет.
В бизнесе ценится не тот, кто делает, а тот, кто сделал. Не «мы сейчас в процессе внедрения ERP», а «ERP работает, отчёт закрыт, числа сходятся».
Мир платит не за намерения.
Мир платит за завершённость.
Есть простая проверка:
если у тебя нечего показать — значит, ты всё ещё делаешь.
Сделать — это поставить точку.
Даже если получилось криво, неидеально и стыдно.
Только после «сделал» появляется следующее действие. И прогресс.
👍31
Примите хоть какое-то решение
Иногда лучше принять какое-то решение, чем пытать себя и окружающих неизвестностью.
Есть легенда про конструктора Сергея Королёва и запуск первого аппарата на Луну. В начале 1960-х не было понимания, твёрдая у Луны поверхность или она покрыта толстым слоем пыли, а от этой информации зависела конструкция аппарата. Чтобы разрешить споры, Королёв, по сути, постановил, что поверхность — твёрдая. Часто можно услышать, что это решение было сформулировано в виде указа: «Считать Луну твёрдой. Королёв». В реальности записка конструктора была не такой лаконичной, но сути это не меняет.
Кстати, поверхность оказалась действительно твёрдой.
Иногда лучше принять какое-то решение, чем пытать себя и окружающих неизвестностью.
Есть легенда про конструктора Сергея Королёва и запуск первого аппарата на Луну. В начале 1960-х не было понимания, твёрдая у Луны поверхность или она покрыта толстым слоем пыли, а от этой информации зависела конструкция аппарата. Чтобы разрешить споры, Королёв, по сути, постановил, что поверхность — твёрдая. Часто можно услышать, что это решение было сформулировано в виде указа: «Считать Луну твёрдой. Королёв». В реальности записка конструктора была не такой лаконичной, но сути это не меняет.
Кстати, поверхность оказалась действительно твёрдой.
👍18
Умные команды не результативнее
Google изучил 180 команд и выяснил: дипломы, высокий IQ и опыт не предсказывают результат. Предсказывает одно — могут ли люди свободно выражать своё мнение. Психологическая безопасность.
Когда я это прочитал, понял: я неосознанно строю среду, где возможны критика, честность и открытость — для любого уровня: горизонталь, ниже, выше.
Сильная команда начинается там, где идеи для маркетинга предлагают не только маркетологи. Где разработчик лезет в продукт, а юрист — в продажи.
И самое сложное — когда сотрудник может критиковать руководителя. Без последствий.
Проверьте себя.
Может ли вас критиковать команда?
Можете ли вы — своего директора, акционера, инвестора?
Google изучил 180 команд и выяснил: дипломы, высокий IQ и опыт не предсказывают результат. Предсказывает одно — могут ли люди свободно выражать своё мнение. Психологическая безопасность.
Когда я это прочитал, понял: я неосознанно строю среду, где возможны критика, честность и открытость — для любого уровня: горизонталь, ниже, выше.
Сильная команда начинается там, где идеи для маркетинга предлагают не только маркетологи. Где разработчик лезет в продукт, а юрист — в продажи.
И самое сложное — когда сотрудник может критиковать руководителя. Без последствий.
Проверьте себя.
Может ли вас критиковать команда?
Можете ли вы — своего директора, акционера, инвестора?
👍17
Ваша позиция слабее, чем кажется
Софисты в Древней Греции учили защищать любую позицию. Сначала свою. Потом — противоположную.
Не потому что истины нет, а потому что ваша позиция почти всегда слабее, чем вам кажется.
Это навык, который сейчас почти никто не использует.
Вы делаете презентацию для клиента.
Теперь сядьте на другую сторону стола. Представьте, что вам это продают. Где вы не верите? Где раздражаетесь? Где чувствуете манипуляцию?
Вы пишете резюме.
Теперь вы — нанимающий менеджер. У вас 200 таких же кандидатов. Почему именно этот человек должен получить оффер?
Вы просите бюджет.
Теперь вы — инвестор. Где вы не вложитесь? Почему? Что выглядит как иллюзия, а не как модель?
Это работает не только в работе. Попробуйте в бытовом.
Соберите аргументы, почему нужно легализовать оружие. А через 5 минут спокойно объясните, почему этого делать нельзя. Теми же силами. С той же убедительностью.
В этот момент обычно и происходит встреча с реальностью. Вы начинаете понимать, что у второй стороны тоже есть аргументы. Иногда — лучше, чем у вас.
Это можно тренировать. Играйте в шахматы с самим собой. Сначала за чёрных, потом за белых. И вам нужно победить за каждую из сторон.
Ну или начните просто перечитывать свои сообщения, письма и технические задания глазами визави.
Софисты в Древней Греции учили защищать любую позицию. Сначала свою. Потом — противоположную.
Не потому что истины нет, а потому что ваша позиция почти всегда слабее, чем вам кажется.
Это навык, который сейчас почти никто не использует.
Вы делаете презентацию для клиента.
Теперь сядьте на другую сторону стола. Представьте, что вам это продают. Где вы не верите? Где раздражаетесь? Где чувствуете манипуляцию?
Вы пишете резюме.
Теперь вы — нанимающий менеджер. У вас 200 таких же кандидатов. Почему именно этот человек должен получить оффер?
Вы просите бюджет.
Теперь вы — инвестор. Где вы не вложитесь? Почему? Что выглядит как иллюзия, а не как модель?
Это работает не только в работе. Попробуйте в бытовом.
Соберите аргументы, почему нужно легализовать оружие. А через 5 минут спокойно объясните, почему этого делать нельзя. Теми же силами. С той же убедительностью.
В этот момент обычно и происходит встреча с реальностью. Вы начинаете понимать, что у второй стороны тоже есть аргументы. Иногда — лучше, чем у вас.
Это можно тренировать. Играйте в шахматы с самим собой. Сначала за чёрных, потом за белых. И вам нужно победить за каждую из сторон.
Ну или начните просто перечитывать свои сообщения, письма и технические задания глазами визави.
👍23
Лучшая книга по менеджменту
Семь лет назад мне посоветовали лучшую книгу по менеджменту: «Общаться с ребёнком. Как?» (Юлия Гиппенрейтер). Единственное, когда будете читать эту книгу, нужно заменять:
ребёнок → сотрудник
родитель → руководитель
И всё начинает работать. Несколько цитат из книги.
Семь лет назад мне посоветовали лучшую книгу по менеджменту: «Общаться с ребёнком. Как?» (Юлия Гиппенрейтер). Единственное, когда будете читать эту книгу, нужно заменять:
ребёнок → сотрудник
родитель → руководитель
И всё начинает работать. Несколько цитат из книги.
«Мы говорили о том, как важно оставлять ребёнка в покое, если он хочет делать что-то сам и делает это с удовольствием. Другое дело, если он натолкнулся на серьёзную трудность, с которой он не может справиться. Тогда позиция невмешательства не годится, она может принести только вред.»
«Ребёнок, убедившись, что взрослый готов его слушать, начинает рассказывать о себе всё больше: тема повествования (жалобы) меняется, развивается. Иногда в одной беседе неожиданно разматывается целый клубок проблем и огорчений.»
«Высказывая своё чувство без приказа или выговора, мы оставляем за детьми возможность самим принять решение. И тогда — удивительно! — они начинают учитывать наши желания и переживания.»
«Когда вы говорите своих чувствах ребёнку, говорите от первого лица. О себе, о своём переживании, а не о нем, не о его поведении.»
«Обычно много споров вызывает вопрос о физических наказаниях. Лично я определенно против них.»
«Детям не только нужен порядок и правила поведения, они хотят и ждут их! Это делает их жизнь понятной и предсказуемой, создаёт чувство безопасности. Дети порой готовы поддерживать порядок больше, чем взрослые.»
👍19