Русский предпринимательский дух

Наблюдая за тем, как работают предприниматели в Сербии, я всё больше убеждаюсь, что русский предпринимательский дух — один из самых сильных в мире. Долгое время пытался понять, в чём секрет. Да, хорошее российское образование даёт о себе знать, но, как мне кажется, ключ не в этом.

Всё дело в нестабильности российской экономики. В России всё меняется очень быстро. В 80-е это была одна страна, в 90-е — уже совершенно другая, в 2000-е — третья, в 2010-е — четвёртая, а сейчас — пятая. Каждые десять лет — не просто кризис, а потрясение, после которого выживают далеко не все бизнесы. Поэтому, если ты не заработаешь за 10 лет, то, возможно, не заработаешь никогда.

Даже деньги в России менялись несколько раз всего за столетие. Только после распада СССР рубли успели поменяться несколько раз. Отсюда и такой темп — нужно стать прибыльным буквально в первый год. У тебя просто нет времени на раскачку. Поэтому качество сервиса, продукта, клиента — всё приходится делать сразу на высоком уровне. Иначе тебя быстро съест конкуренция.

В Европе всё иначе. Здесь можно строить планы на десятилетия вперёд. Государство даже не ожидает от бизнеса прибыли в первый год — это скорее исключение, чем правило. Ты можешь заранее просчитать ставку, экономику, налоговую нагрузку. И именно поэтому для многих европейцев нынешняя инфляция в 5–10% — уже шок.

А русские приходят с опытом жизни и выживания в условиях, где выживает только тот, кто действует быстро и гибко. И на этом «медленном» европейском рынке у них часто всё получается.

Такой результат даёт сочетание высокого уровня образования и привычки работать в условиях неопределённости. Русские просто умеют быстро зарабатывать в моменте — потому что по-другому нельзя.

Отдельное законодательство для маркетплейсов

Несколько лет назад я входил в рабочую группу при Минпромторге, которая занималась вопросами регулирования маркетплейсов. Моя позиция была простой: в России уже существует всё необходимое законодательство, чтобы регулировать деятельность маркетплейсов. Проблема не в отсутствии норм, а в том, что они зачастую просто не соблюдаются.

Например, в стране действует закон, согласно которому ответственность за контрафакт несёт в том числе продавец. Почему маркетплейсы должны быть исключением? Если следовать этой логике, то условная «Пятёрочка» тоже могла бы сказать, что не несёт ответственности за просроченное печенье или плесневелый сыр, потому что его поставил дистрибьютор. Но так это не работает.

То же самое касается сертификации одежды. Торговые центры проверяют наличие всех необходимых документов: сертификатов, товарных накладных, договоров с поставщиками. Любой участковый может запросить эти документы, как и любой покупатель. Даже трудовые договоры с сотрудниками могут быть проверены. Почему в случае с маркетплейсами должна действовать другая логика — непонятно.

Я понимаю, что строгий подход тормозил бы развитие электронной торговли в части маркетплейсов. Но скорость имеет свою цену — пожары и травмы от непроверенной электроники и отравления в той же «Кухне на районе». Торговым центрам и офлайн-ритейлу приходится нести дополнительные издержки, в то время как маркетплейсы зачастую освобождены от части этих требований. Это создаёт неравные условия. Самозанятые и санитарные книжки — туда же.

В России уже существует достаточно правовых норм. Вводить новые законы не нужно. Нужно просто обеспечить исполнение уже действующих.

Индивидуальные предприниматели исчезнут. Останутся только ООО и самозанятые

Сперва УСН был 200 млн рублей, сейчас 60 млн рублей и поднимается дискуссия про 30 млн рублей. И это на фоне того, что 1 млн рублей в 2020-м году и в 2026 году — это разный 1 млн рублей.

ИП для государства долго остаётся не самой привлекательной формой: ИП позволяет нанимать сотрудников, зарабатывать десятки миллионов, снимать до 25% выручки через банкомат и платить зарплату в серую. В итоге, для формы бизнеса, выбор между ИП и ООО, в случае одного собственника, — решение очевидно. Но для государства — это дешёвый обнал и недополучение налогов.

Скорее всего, государство расширит лимиты и возможности для самозанятых (но без возможности найма сотрудников, но с разрешением перепродажи) и постепенно уберёт ИП, чтобы получать налоги не 7%, а 13% — бюджет сам себя не наполнит.

ИП станет ПБОЮЛ. Давайте зафиксируем прогноз на середину 2027 года, что ли.

Роль Яндекс.Маркета среди маркетплейсов

В 2020-х годах мы размещались на Яндекс.Маркете — тогда он ещё не был полноценным маркетплейсом, скорее агрегатором ссылок на интернет-магазины. Делали это не ради увеличения продаж, а ради присутствия в поисковой выдаче Яндекса. Люди искали наш никому неизвестный бренд, и Яндекс в первую очередь показывал карточку на своём Маркете, где уже были ссылки на наш интернет-магазин. Это работало как элемент доверия: раз товар есть на Маркете, значит, он настоящий и качественный. Репутация Яндекса помогала молодому бренду выглядеть солиднее.

Сейчас Яндекс.Маркет — полноценный маркетплейс, но финансовые результаты у него слабее, чем у Озона и Вайлдберрис. Это объяснимо: основные деньги Яндекс зарабатывает в других направлениях. Маркетплейс — не самостоятельная бизнес-единица, а в финотчётах вообще объединён с Яндекс.Едой. Для Яндекса Маркет — возможность не отдавать трафик наружу, а оставлять его внутри экосистемы.

Размещение на Яндекс.Маркете для многих бизнесов сейчас не в приоритете — он часто идёт третьим после Озона и Вайлдберрис, в зависимости от категории, а то и четвёртым. Если Ozon и Wildberries полноценные игроки рынка, то что есть Яндекс.Маркет в России, что нет — особо не сыграет роли для многих категорий. Хоронить его не нужно, есть ниши, которые очень хорошо себя чувствуют именно на Маркете.

Универсальные зоны управления: finance, delivery, people

1. Finance. Операционная финансовая эффективность:
• P&L — как формируется прибыль, где утекают деньги.
• Unit-экономика — какова маржинальность каждой транзакции, клиента или продукта.
• Операционные бюджеты — как тратятся деньги, насколько обоснованы затраты.
• Кассовые разрывы, burn rate — особенно актуально в быстрорастущем бизнесе.

Ключевая задача: наладить прозрачный финансовый контроль и снизить операционные потери.

2. Delivery. Исполнение обещаний — насколько эффективно компания доставляет ценность клиенту:
• В производстве одежды — это соблюдение сроков и качества выпуска партий: своевременная поставка сырья, выполнение плана пошива по срокам и объёмам, контроль брака, размеров, упаковки, своевременная отгрузка. Провал: несвоевременная сдача партии → потеря сезона, скидки, возвраты.
• В интернет-коммерции — это исполнение клиентского пути от визита до получения товара и поддержки после: корректный и быстрый сайт или приложение, быстрые и безошибочные комплектация, отгрузка и доставка, удобный возврат и лояльность. Провал: неэффективная конверсия воронки → увеличенные расходы на привлечение и конвертацию; ошибки логистики → рост расходов и ухудшение CX.
• В розничном бизнесе — это наличие товара и качество клиентского обслуживания: товар есть во всех вариациях, обученный персонал, готовый обслужить, чистота, оформление, атмосфера, система возвратов, гарантий и оплаты. Провал: нет нужного товара → клиент ушёл; кассир хамит → плохие оценки.
• В финтехе — это стабильность и скорость операций: проходят ли платежи быстро и без ошибок, аптайм сервисов, скорость поддержки, безопасность. Провал: платёж «завис» или не дошёл → клиент уходит, теряется доверие.
• В EdTech — это качество, доступность и эффективность образования, знаний и навыков: доступ к продуктам без сбоев, качество образовательных материалов (структура, логика, актуальность), интерактивность и вовлечённость, обратная связь. Провал: есть набор видео, а не образовательная трансформация → клиент чувствует обман и уходит.
• В iGaming — это надёжная игра и мгновенные выплаты: игра не «лагает», ставки обрабатываются корректно, выигрыши выводятся быстро, без сбоев, скорость поддержки, нет обмана и манипуляций с коэффициентами. Провал в delivery: задержка выплаты → игрок уходит.

Ключевая задача: выявить узкие места, снизить количество инцидентов, повысить предсказуемость и масштабируемость core-продукта.

3. People. Это про командную структуру: кто за что отвечает, есть ли дубли и пробелы.
• Результативность: есть ли цели, отчётность, мотивация.
• Культура: как команды взаимодействуют, какие ценности транслируют лидеры.
• HR-процессы: найм, онбординг, удержание, оценка.

Ключевая задача: навести порядок в управлении людьми, выстроить культуру эффективности и ответственности.

Используйте этот список как подсказку-напоминание, ведь иногда в фокусе на одной зоне, растёт беспорядок в другой.

Уйти с маркетплейсов: как строить свой интернет-магазин прямо сейчас

Маркетплейсы теряют популярность среди предпринимателей: резкое изменение правил игры, повышение комиссий и сильная зависимость от одного канала продаж. Даже, если у вас всё хорошо на маркетплейсах, всё равно вы задумываетесь про запасной план и думаете про выстраивание альтернативного канала продаж.

В статье я рассказал, почему люди могут покупать у вас в интернет-магазине, а не на маркетплейсах.

Почему Ozon за июнь дважды увеличил комиссию?

Несмотря на то, что уже почти август, селлерам важно понимать, что происходит с рынком глазами маркетплейсов.

Первого июня Ozon увеличил комиссии на 2% и они стали 18%. Не прошло и две недели, как 13 июня, комиссия Ozon снова увеличилась и стала 22,5%. Для другой категории — до 01.06 — 8 %, после 01.06 — 13%, с 13.06 — 17,5%. Также, логистика подорожала на 7%.

На рынке два ключевых маркетплейса — Ozon и Wildberries. Площадки боролись за внимание селлеров: понимали, что при повышении комиссии, часть продавцов переходят на другую площадку с меньшей комиссией и не хотели отпускать источник регулярного дохода. Ведь маркетплейс зарабатывает на селлере и почти на всём, даже, если оборот селлера минимальный: хранение, логистика, комиссии. И уходить с маркетплейса очень тяжело и второй раз возвращаться мало кто захочет. Можно сказать, что маркетплейсы держали комиссии на прошлом уровне для игры в долгую — селлеры не уйдут и в будущем обеспечат нас выручкой.

В 2025 году горизонт планирования сократился до нескольких месяцев и маркетплейсы решили зарабатывать здесь и сейчас — неизвестно, что будет в следующем году. Всё это на фоне возросших издержек рынка: сервера, аренда, зарплаты, инфляция. Да и разовое увеличение с 16 до 22,5 и с 8 до 17,5% было бы намного больнее, чем постепенно, пусть и с разницей в две недели.

К слову, средняя маржинальность бизнеса на маркетплейсах стремится к 10-13%.

Время доставки — самое важное на маркетплейсах

Даже если маржинальность товарного бизнеса всего 5% на партию, а партия оборачивается каждые 30 дней — это уже хороший плюс по году. Товарный бизнес зарабатывает на оборачиваемости, и маркетплейсы не исключение. Чем быстрее продавец поставит товар на склад маркетплейса и чем быстрее он окажется у покупателя, тем больше заработают и продавец, и маркетплейс. Маркетплейс зарабатывает на каждой транзакции, помните?

Маркетплейсы поднимают в ранжировании те товары, которые быстрее доезжают до клиента.

В эпоху интернет-магазинов для Москвы конверсия падала в два раза при увеличении срока доставки всего на один день. Например, если при доставке «на следующий день» на своём трафике вы могли получать 500 заказов в день, то при доставке в два дня — уже 250 заказов, в три дня — 125, неделя — 8 заказов. На одном и том же трафике!

Как видите, для эпохи маркетплейсов, важность срока доставки никуда не девается.

Когда открывать своё производство?

В XX веке произошла промышленная революция. Общество перешло от аграрного уклада к городскому, и возник острый дефицит товаров. Королём был тот, кто умел производить.

В XXI веке ситуация изменилась: кризис идей и смыслов. Теперь выигрывает тот, кто умеет понять желания людей и дать им нужное. Сегодня можно произвести почти всё, что угодно, поэтому нет смысла создавать производство только ради того, чтобы продавать товар. Производство требует больших вложений, а успех идеи вовсе не гарантирован.

Создавать своё производство есть смысл только тогда, когда у вас уже есть стабильный канал сбыта. Если вы продаёте на 10 млн рублей, можно построить производство на 3-3,5 млн рублей, а остальное закрывать контрактными ресурсами. Иначе вы рискуете остаться с цехом, выпускающим невостребованный продукт.

Глобально есть две причины открывать производство:
1. Увеличить прибыль — вы не платите контрактному производству, а зарабатываете и на продаже, и на изготовлении.
2. Получить конкурентное преимущество — скорость или качество. Например, контрактный производитель поставит партию за 3 месяца, а вы сможете сделать то же за 2 недели.

Но так как для пункта 1 нужно иметь налаженные процессы, которые без опыта будут не такими, то первые 6-12 месяцев ваше производство будет дороже контрактного.

Обман и честность в бизнесе

Обман и честность в бизнесе — тема, которую редко обсуждают публично, но именно она определяет, сколько времени компания проживёт на рынке.

В швейном бизнесе и стройке обман считается нормой: зарплаты задерживают, платят меньше обещанного или вовсе не выплачивают. Поэтому доверие к работодателю у кандидатов по умолчанию на нуле. Каждый второй уже проходил через обман.

Я пришёл из «беловоротничковой» среды, где слово стоит дорого и нарушение договорённостей — исключение. Поэтому в производстве сразу строил отношения на доверии. И это дало эффект. Кандидаты на собеседованиях проверяли нас: выходили курить с нашими швеями и напрямую спрашивали про зарплаты и условия. И слышали ровно то, что мы говорили на собеседовании — без приукрас. Иногда даже лучше: сотрудники добавляли премии и переработки, о которых мы сами умалчивали.

Честность работает как накопительный актив. Слово — единственный ресурс, который нельзя купить. Если пообещал пиццу в пятницу и не сделал — мелочь, но осадок остаётся. Для сотрудников это равноценно невыплате премии или отказу в повышении после соответствующих обещаний. Пара таких случаев — и доверие теряется полностью. А без доверия не будет ни сверхусилий, ни лояльности.

Честность — бесплатный, но самый дорогой ресурс. Репутация и доверие строятся годами и рушатся в один день. И когда наступает кризис — именно они удерживают команду рядом.

В какой-то момент у нас случился кассовый разрыв, и мы не смогли вовремя выплатить зарплату. Но люди остались. Потому что знали: если мы пообещали, то выплатим — просто чуть позже.

Честность не гарантирует, что бизнес выживет. Но обман почти наверняка гарантирует, что он умрёт.

Это же работает и с клиентами и поставщиками.

Небольшой бренд протестировал наружную рекламу для себя на Wildberries на видео-билбордах. Потратили 1 млн руб. Следили за увеличением брендовых запросов, общего трафика и поискового трафика. Ничего не поменялось. Продолжать не стали.

Бренд считает, что видео мелькают слишком быстро и гораздо эффективней вложиться в блогеров или во внутреннюю рекламу.

Я касался наружной рекламы — был частью кросс-функциональной команды. Я видел много переходов специалистов из OOH (out of home advertising) в digital, но не видел ни одного перехода наоборот. Оффлайн-медиа, включая наружную рекламу и ТВ — одни из самых сложных каналов для меня. Это кажется, что там метрик меньше, чем в интернете, поэтому легко. Однако, там такие метрики, которые с трудом даются к пониманию даже продвинутому digital-специалисту. Взять те же GRP или TRP.

Не разбираетесь — не лезьте. Уверен, что если бы OOH-планер решил бы торговать на Wildberries, у него тоже ничего не вышло бы.

Старший сотрудник

Когда в отделе несколько сотрудников, управлять всеми напрямую сложно. Идеально — нанять руководителя отдела, через которого выстроить управление.

На ранних этапах бизнеса это нереализуемо: вы начинаете с одного сотрудника, растёте, и вам, будто следующим шагом, нужно нанять второго сотрудника и сразу руководителя — это дорого и нерационально.

Решение — ввести частичную должность старшего сотрудника. Например, при двух сотрудниках отдела продаж один из них становится старшим и получает 0,1 ставки за старшинство. Задачи вы ставите только ему, он выполняет их сам и доносит до второго продавца. Аналогичный подход можно применять к любому отделу с линейными сотрудниками:
— работник склада и старший работник склада,
— швея и старшая швея,
— упаковщица и старшая упаковщица.

Когда сотрудников становится трое, схема все ещё работает. Начиная с четвёртого стоит выделять полноценного руководителя, который будет заниматься управлением, обучением и стратегией отдела.

Старшему сотруднику необязательно сразу повышать зарплату. Для многих достаточно статуса. Если человек справится, сумеет совместить работу с простым управлением одним человеком, он естественным образом вырастает в будущего руководителя отдела.

Подход «старшего» решает три задачи:
— экономит фонд оплаты труда;
— формирует зачатки управленческой структуры;
— показывает сотрудникам карьерный трек и мотивацию расти внутри компании.

Самый важный soft skill

Самый важный навык, который стоит проверять у любого кандидата, — это умение общаться. Даже если у человека нет подчинённых, он всё равно взаимодействует с коллегами, подрядчиками и клиентами.

Даже если у вас микробизнес из двух человек и вы ищете ассистента, ключевое — убедиться, что человек умеет говорить, слушать и доносить мысли. Если он не умеет общаться, он не сможет вовремя предупредить о проблеме, уточнить задачу или корректно передать информацию.

Навык коммуникации напрямую связан со способностью слышать. Хороший коммуникатор, получая задачу, уточнит, если что-то не понял. Плохой — уйдёт делать по-своему, вы узнаете об ошибке поздно и потеряете время.

Этот навык нужен для 99% сотрудников — любой бизнес — это люди, которые общаются между собой. Ну а для руководителей, даже с 1 подчинённым — это основа.

Проверить коммуникативность можно попросив рассказать о себе.

Чем меньше команда, тем выше цена непонимания. В стартапах и небольших компаниях, где процессы ещё не выстроены, важно понимать друг друга без регламентов.

Маркетплейсы — лучший вход в бизнес

Несмотря на то, что пора запускать курсы про уход с маркетплейсов, я рекомендую запуститься на них, чтобы быстро получить практические бизнес-знания за свои 300-500 тысяч рублей.

У маркетплейсов отлично выстроены процессы: логистика, финансы, аналитика, маркетинг.
Вам остаётся только понять, как в этой системе зарабатываются и теряются деньги.

На маркетплейсах вы с первых месяцев узнаете:
— чем выручка отличается от прибыли,
— как 1% эквайринга превращается в 10% чистой прибыли,
— как реклама может давать продажи, но убивать маржу,
— почему оборачиваемость 100 рублей за 30 дней лучше 1000 рублей за год,
— что валовая прибыль ещё не прибыль,
— что 100 рублей сегодня иногда лучше, чем 150 через месяц.

Поэтому, если вы работаете в компании и мечтаете о своём бизнесе, то маркетплейсы — отличный выбор. Первый бизнес всё равно прогорит, так пусть это будет бизнес на маркетплейсах.

Четыре неочевидных правила проектного менеджмента

1. Проект движется со скоростью решений, а не задач. Если решения принимаются неделями, никакой таск-менеджер не спасёт.

2. Контур «что мы не делаем» важнее идеального плана. Проекты разваливаются не от отсутствия идей, а от их избыточности. Важно не только планировать, но и отсекать, что точно не в этом спринте, не в этом релизе, не в этом проекте.

3. Психологический контракт важнее регламента. Люди работают не по бумажке, а по внутренним договорённостям. Кому доверяют, кого боятся подвести, а с кем не хотят иметь дело.

4. Хороший менеджер не тушит пожары, а убирает их причины. Настоящая работа — устроить систему так, чтобы пожаров становилось меньше.

Когда я работал в Tele2, я поразился тому, что не замечаешь, пока живёшь в крупном городе: в некоторых городах нельзя выучиться на нужную профессию.

В Костроме нельзя стать инженером — нет ни одного учебного заведения, которое этому учит. А в городе работают как минимум четыре оператора связи, которым нужны инженеры. Бизнес везёт людей из Ярославля с оплатой выше, чем в Ярославле, чтобы переехали.

Похожая история — на фабрике Bosco в Калуге. Город на 300 тысяч человек, ни одного техникума, где можно выучиться на швею. Фабрику открыли ради налоговых льгот, но не учли рынок труда. Город не производит людей, которые умеют шить. В Bosco открыли свой учебный центр и платили тем, кто хочет быть швеёй. Через пару месяцев новички уходили: «не моё». Компания тратила деньги, обучала людей и теряла их. Цех стоял, швей не хватало — я ходил по 16 000 квадратным метрам производства, на которых работало 120 человек.

Кажется, что это проблемы «больших». Но у любого бизнеса всё то же самое, просто в меньшем масштабе. Если производство находится далеко от транспорта — беда. В Петербурге рабочие у нас не ехали 45 минут от Купчино до Нарвской. Когда мы открывали вышивальный цех, выяснилось, что в городе всего 10–15 дессинаторов (программистов вышивки). И все уже где-то работают. Приходилось переманивать, переучивать, убеждать.

Так что разницы между «маленьким» и «большим» бизнесом меньше, чем кажется. У всех одни и те же вопросы: где взять людей, как их удержать.

Знакомство. Почему «Законы сохранения бизнеса»?

Закон сохранения энергии гласит, что энергия не исчезает, а просто меняет форму. В бизнесе то же самое. Энергия никуда не пропадает — она уходит в зарплаты, в конфликты, в хаос процессов, в совещания или в рост компании.

Задача руководителя — направить энергию команды и денег в развитие, а не в трение.

Я — операционный директор. Я смотрю на бизнес как на механизм, как на вечный двигатель, который воспроизводит сам себя. Задача руководителя — корректировать систему при смене обстоятельств и сохранять движение. Компания — это энергия людей, которая может быть направлена либо в разные стороны, либо в вектор стратегии — в процессы, которые двигают бизнес вперёд.

Как не существует вечного двигателя, так и нет вечной компании:
— Любая компания со временем деградирует. Регламенты устаревают, мотивация падает, процессы обрастают хаосом.
— Менеджмент — это борьба с энтропией. Руководитель не создаёт энергию, он перераспределяет её: направляет туда, где она нужна, и охлаждает перегретые участки.
— Хаос — естественное состояние бизнеса. Он не ошибка, а закономерность. Порядок — временное чудо, которое требует постоянных усилий.
— Система без обновления умирает. Энергия всегда уходит наружу: люди устают, рынок меняется, процессы теряют смысл. Нужно подливать «топливо» — знания, культуру, новые принципы.

Мой опыт

— Развивал цифровое присутствие Tele2 и e-com-направление в 65 регионах РФ. Отвечал за digital-стратегию, performance и взаимодействие с продуктом, IT, безопасностью, HR и техническими командами.
— Выстроил и масштабировал торгово-производственный бизнес в двух юрисдикциях: управление цепочками поставок, командой, финансами, IT-системами, дистрибуцией и ключевыми метриками. Продажи в день: 0 → 700. Клиентская база: 0 → 250 000. CR: 0,5% → 7% (лендинги), 12% → 25% (маркетплейсы). CAC: 1800 → 170 ₽ (лендинги), 600 → 94 ₽ (маркетплейсы, ДРР 9%). Revenue в Европе 0 € → 30 000 € в месяц через 100 дней запуска.
— Создал ключевое интернет-СМИ про интернет-маркетинг «Cossa»: нанял команду издания (редакция, дизайнеры, программисты), привлёк инвестиции на развитие и успешно продал проект (2,8М уникальных посетителей в год с нуля).
— Запускал как цифровые (>15 лет), так и физические продукты (>6 лет). Мои проекты отмечены в Минсвязи, вхожу в рабочую группу при Минпромторге.
— Запускал digital-кампании для Microsoft, Electronic Arts, Coca-Cola, Motorola, Первый канал, ВГТРК, Билайн, Sony Pictures и других.

Как просто оценить эффективность сотрудника?

Берёте полную зарплату человека (а она 121К, если человек получает 70К на руки), берёте чистую маржинальность бизнеса. Делите одно на другое и получаете выручку, которую сотрудник должен создать или сэкономить вам в эквиваленте. Это точка безубыточности. Обычно, на глаз можно понять, бьётся результат сотрудника с этим числом или нет. Если результат выше — сотрудник зарабатывает вам деньги. Если нет — вы за него доплачиваете.

Управленцев и бэк-офис считают так же. Они могут не генерировать выручку напрямую, но должны экономить время и снижать издержки на ту же сумму, что и их точка безубыточности. По совокупному ФОТу можно считать эффективность отдела.

Человек на руки получает 100 000 рублей. Полный расход с налогами на него 174 000 рублей. Маржинальность бизнеса 10%. Итого 174 000 / 10% = 1,74 млн должен генерировать вам сотрудник, чтобы выйти в ноль. Легко работать с отделом продаж: если вы ставите KPI человеку в 1,74 млн по месяцу, то при его достижении, сотрудник просто выйдет в ноль по своей зарплате.

По административному персоналу, быстро калькулируется, что, например, HR на 10 сотрудников не нужен. Вряд ли HR сэкономит штрафов и времени на 174 000 в пересчёте на каждого сотрудника.

Эффективность — это когда прибыль от сотрудника больше его стоимости.