Покупатель вернул селлеру товар с неправильно приклеенным на складе QR-кодом. Роспотребнадзор уверяет, что клиент прав.

Прочитал такую новость и вспомнил, что упаковка — это одна из причин, почему мы не хотели выходить на маркетплейсы. Фурнитура (молнии, кнопки, люверсы, шнурки) — то, почему потребитель определяет качество изделия, а упаковка — это то, что сильно добавляет восприятию. Для детской одежды с ушками мы сделали пыльники как для дорогих женских сумок, потом эти пыльники родители использовали под мешки для сменной обуви в школе, саду ли на спорте, мы вкладывали открытку со стихотворением и ручным рисунком — иногда открытка детям нравилась больше, чем одежда, мы вкладывали красивый буклет.

Мы понимали, что если отправим это на маркетплейсы, после примерки будет возврат, то есть вероятность, что какой-то элемент упаковки не дойдёт до следующего покупателя ровно в том виде, в котором мы задумывали. Поэтому, прежде чем встать на маркетплейсы, мы адаптировали упаковку именно под формат маркетплейса:
 — много транспортных перемещений,
 — частая примерка,
 — способность сохранить вид упаковки после примерки.

Со схожей задачей сталкиваются рестораны. Не все блюда, что подают в зале, можно успешно доставлять 30 минут по городу: требуется изменение технологии приготовления, замена ингредиентов и как следствие, перефотографирование блюда. Некоторые блюда проще вообще убрать из доставки.

В случае одежды — следует подумать, какие позиции могут быть только в розничных магазинах, какие в интернет-магазине, а какие на маркетплейсах. То есть разнести ассортимент. Это один из приёмов, как защитить интернет-магазин от каннибализации со стороны маркетплейсов, о чём скоро напишу.

У аграриев две беды: плохой урожай и хороший урожай.

У производства тоже две беды: мало заказов и много заказов. Писал об этом в контексте маркетплейсов тут.

А как дела у контрактного производства? Теоретически я знал, что «производство должно быть загружено на 110%». Идея простая: покупать новые машинки и нанимать людей стоит только тогда, когда старые уже не справляются. Когда загрузка не просто высокая, а зашкаливающая. Но по-настоящему я увидел это в Сербии. Там швейные фабрики не ждут клиентов. Наоборот: клиенты стоят в очереди. Если тебе удалось запуститься через неделю — это не норма, это праздник.

Когда я рассказываю про «110% загрузки», некоторые спрашивают: что это вообще значит?

Пример.
Есть 10 швей. Они могут сшить 4000 футболок в месяц.
А заказов приходит на 4400 футболок.

— 4000 успели сделать,
— 400 футболок ушли в «швейный» долг (а-ля «технический» долг).

В следующем месяце снова приходит 4400 футболок.
А ресурсов хватает уже только на 3600 футболок (потому что долг с прошлого месяца висит).

В Сербии и Европе это понимают:
— никто не набирает людей «на авось»,
— никто не ставит лишние машинки ради потенциальной удачи,
— ждать старта заказа 1–4 месяца — нормально.

Иначе будет как у нас: поток выручки внезапно иссяк, а расходная часть никуда не делась.

И да, это правило касается не только производства.
Это про любую систему, где расходы не выключаются по кнопке.

С 2020 по 2024 годы продажи ткани в России выросли на 38%: с 2,42 до 3,33 млрд квадратных метров.

Хороший рост был в 2021 году — плюс 23% к прошлому году на фоне восстановления после пандемии. Но дальше — притормаживание. В 2024 году рост — всего 0,4%.

Основная причина — замедление развития швейной отрасли:
— Растёт конкуренция с Азией. Проще привезти готовую одежду, чем шить здесь
— Изношено оборудование. Новое — импортное и в дефиците (высокая ключевая ставка)
— Швей не хватает. Даже не хороших швей — просто швей
— Государственная поддержка идёт в первую очередь на Гособоронзаказ. Потребительский сегмент — сам за себя

Just Clothes закрывает магазины. Почему «русское Uniqlo» не взлетело — и не могло взлететь

Российский бренд одежды Just Clothes уходит с рынка. Проект, который создавался как отечественный аналог Uniqlo, продержался чуть больше года. Причин несколько. Но главная — он никогда и не был Uniqlo.

Почему не получилось?

— Отсутствие экспертизы. Uniqlo создавали 40 лет. Just Clothes — 4 месяца. Невозможно воссоздать систему, не понимая, как она работает. Особенно если ты до этого продавал костюмы за 40 тысяч и внезапно решил «сделать базу для народа».
— Нет технологий. У Uniqlo свои материалы, свои R&D-лаборатории, свои производственные мощности. В России мало фабрик, способных стабильно выпускать базовые вещи в нужном качестве и объёме. А часть из них переданы под нужды Министерства Обороны (см. Военные заказы убивают швейный рынок в России)
— Нет философии. Локомотив Uniqlo — это ДНК, а выручка — самый последний элемент. Локомотив Just Clothes — это сразу локация, трафик и касса.

Подробнее тут.

Monochrome просто перепутали каналы

У Monochrome всё было хорошо. Работают с 2016 года, хорошая команда, в марте 2025 года сделали коллаб с Аэрофлотом.
Основательница всегда была с антивоенными взглядами, но никто не обращал на это внимания.

В день репетиции парада она написала пост, что из-за перекрытий пришлось закрыть магазин. Пост в канале бренда.

Выглядело это как возмущение по поводу 9 Мая. И дальше всё покатилось: нашли старые интервью, припомнили, что она из Украины, вспомнили посты мужа. Пошла травля, доносы, угрозы.

Проблема не в политике и не в «кровавом режиме». Центр Москвы перекрывают каждый год. Это как удивляться, что 2 января склад не отгружает ткань. А 9 Мая — действительно важный день для многих, вне зависимости от новостей и взглядов: миллионы участников Бессмертного полка пропагандой не выведешь на улицы.

Просто не надо писать личное от имени бренда. Особенно когда у тебя 25 тысяч подписчиков (после скандала их стало 40 тысяч). Чем больше у тебя аудитория, тем больше у тебя ответственность.

WB Drive изнутри: 136 рублей за 2 часа и 2 коробки

Блогер «НеМосков» решил поработать водителем для Wildberries — доставлять коробки со склада в пункты выдачи. Машина — не фургон, а обычная легковушка.

Система предлагает два варианта:
1. Ездить по готовым маршрутам (на 10–40 коробок за рейс),
2. Выбирать ПВЗ вручную и собирать себе маршрут.

За доставку 44 коробок предлагали 3198 рублей. За десять коробок — 69 рублей. За одну — 62 рубля.

На складе выяснилось: загружают столько, сколько влезет в машину. У блогера влезло две коробки. За это — 136 рублей. Минус 17 рублей за платную дорогу. 2 часа времени.

Фраза «бизнес на маркетплейсе — это не ваш бизнес, это бизнес маркетплейса» раньше касалась только селлеров.
Потом — владельцев ПВЗ (даже маркетплейсы в промо-материалах приукрашивают и говорят, что можно получить чистую прибыль в 50-200 тыс. рублей в месяц — зарплату грузчика или менеджера).
Теперь — водителей.

Маркетплейсы монетизируют чужое желание «поработать на себя».
В реальности: все работают на маркетплейс.

Вы зарабатываете «на уровне выживания». Маркетплейс — на уровне стратегии.

Эта модель скоро треснет (4-8 лет) и на её месте появится другая: электронная торговля без маркетплейсов. Об этом — в одном из следующих постов.

Wildberries поднимет комиссию для большинства продавцов на 5 п.п.

Процитирую себя от 27 мая 2024 года:

Раньше была такая конспирология, что государству, проще договориться с тремя ключевыми маркетплейсами, чтобы они повысили стоимость своих услуг для сотен тысяч предпринимателей. Вместо того, чтобы напрямую повышать налоги и получать ещё один центр напряжения среди миллионов акторов-предпринимателей. А государство уже казну пополнит через маркетплейсы.

Вижу запрос на консалтинг не про то, как зайти и продавать на маркетплейсах, а на:
— финучёт, чтобы понять зарабатываете вы на маркетплейсах или теряете — в иллюзии дохода можно жить несколько лет;
— выход из маркетплейсов — мы выходили, но всё равно осталось на 1,5-2М неликвидного товара на Wildberries, который очень медленно продаётся со скидками 85%;
— выстраивание собственной электронной коммерции — затравку делал тут.

Насколько знаю, Ozon уже подсуетился и переманивает селлеров себе. Но у Ozon на протяжении года постепенно растут комиссии на те же 5% во многих категориях, а где не растут, там могут вырасти уже после того, как свежие продавцы организует поставки.

Маркетплейсы дают большие скидки — мы так не можем. Давайте, установим потолок, чтобы конкурировать было проще

В этом суть новости, что Магнит, X5, Лента, Красное&Белое, DNS и Детский Мир попросили правительство вкладывать в распродажи ежегодно не больше 10% от оборота — как бы давать максимальную скидку в 10%.

В очередной раз убеждаюсь, что интернет-бизнес проходит все те же вехи по несколько раз:
— ритейл простив классического ecom,
— таксопарки против агрегаторов такси,
— кинотеатры против видеосервисов,
— теперь классический ecom против маркетплейсов.

Разумеется, протекционизм нужен, но не в этот раз. Если классический интернет-магазин ничего не может дать дополнительного против маркетплейса, тогда зачем нужен этот интернет-магазин?

Мило, что среди подписантов запроса есть Яндекс, у которого тоже есть маркетплейс и обычно наоборот Яндекс всех щемит (такси, онлайн-кинотеатры). Но у Яндекса другая бизнес-модель маркетплейса, расскажу в следующем посте.

Русский предпринимательский дух

Наблюдая за тем, как работают предприниматели в Сербии, я всё больше убеждаюсь, что русский предпринимательский дух — один из самых сильных в мире. Долгое время пытался понять, в чём секрет. Да, хорошее российское образование даёт о себе знать, но, как мне кажется, ключ не в этом.

Всё дело в нестабильности российской экономики. В России всё меняется очень быстро. В 80-е это была одна страна, в 90-е — уже совершенно другая, в 2000-е — третья, в 2010-е — четвёртая, а сейчас — пятая. Каждые десять лет — не просто кризис, а потрясение, после которого выживают далеко не все бизнесы. Поэтому, если ты не заработаешь за 10 лет, то, возможно, не заработаешь никогда.

Даже деньги в России менялись несколько раз всего за столетие. Только после распада СССР рубли успели поменяться несколько раз. Отсюда и такой темп — нужно стать прибыльным буквально в первый год. У тебя просто нет времени на раскачку. Поэтому качество сервиса, продукта, клиента — всё приходится делать сразу на высоком уровне. Иначе тебя быстро съест конкуренция.

В Европе всё иначе. Здесь можно строить планы на десятилетия вперёд. Государство даже не ожидает от бизнеса прибыли в первый год — это скорее исключение, чем правило. Ты можешь заранее просчитать ставку, экономику, налоговую нагрузку. И именно поэтому для многих европейцев нынешняя инфляция в 5–10% — уже шок.

А русские приходят с опытом жизни и выживания в условиях, где выживает только тот, кто действует быстро и гибко. И на этом «медленном» европейском рынке у них часто всё получается.

Такой результат даёт сочетание высокого уровня образования и привычки работать в условиях неопределённости. Русские просто умеют быстро зарабатывать в моменте — потому что по-другому нельзя.

Отдельное законодательство для маркетплейсов

Несколько лет назад я входил в рабочую группу при Минпромторге, которая занималась вопросами регулирования маркетплейсов. Моя позиция была простой: в России уже существует всё необходимое законодательство, чтобы регулировать деятельность маркетплейсов. Проблема не в отсутствии норм, а в том, что они зачастую просто не соблюдаются.

Например, в стране действует закон, согласно которому ответственность за контрафакт несёт в том числе продавец. Почему маркетплейсы должны быть исключением? Если следовать этой логике, то условная «Пятёрочка» тоже могла бы сказать, что не несёт ответственности за просроченное печенье или плесневелый сыр, потому что его поставил дистрибьютор. Но так это не работает.

То же самое касается сертификации одежды. Торговые центры проверяют наличие всех необходимых документов: сертификатов, товарных накладных, договоров с поставщиками. Любой участковый может запросить эти документы, как и любой покупатель. Даже трудовые договоры с сотрудниками могут быть проверены. Почему в случае с маркетплейсами должна действовать другая логика — непонятно.

Я понимаю, что строгий подход тормозил бы развитие электронной торговли в части маркетплейсов. Но скорость имеет свою цену — пожары и травмы от непроверенной электроники и отравления в той же «Кухне на районе». Торговым центрам и офлайн-ритейлу приходится нести дополнительные издержки, в то время как маркетплейсы зачастую освобождены от части этих требований. Это создаёт неравные условия. Самозанятые и санитарные книжки — туда же.

В России уже существует достаточно правовых норм. Вводить новые законы не нужно. Нужно просто обеспечить исполнение уже действующих.

Индивидуальные предприниматели исчезнут. Останутся только ООО и самозанятые

Сперва УСН был 200 млн рублей, сейчас 60 млн рублей и поднимается дискуссия про 30 млн рублей. И это на фоне того, что 1 млн рублей в 2020-м году и в 2026 году — это разный 1 млн рублей.

ИП для государства долго остаётся не самой привлекательной формой: ИП позволяет нанимать сотрудников, зарабатывать десятки миллионов, снимать до 25% выручки через банкомат и платить зарплату в серую. В итоге, для формы бизнеса, выбор между ИП и ООО, в случае одного собственника, — решение очевидно. Но для государства — это дешёвый обнал и недополучение налогов.

Скорее всего, государство расширит лимиты и возможности для самозанятых (но без возможности найма сотрудников, но с разрешением перепродажи) и постепенно уберёт ИП, чтобы получать налоги не 7%, а 13% — бюджет сам себя не наполнит.

ИП станет ПБОЮЛ. Давайте зафиксируем прогноз на середину 2027 года, что ли.

Роль Яндекс.Маркета среди маркетплейсов

В 2020-х годах мы размещались на Яндекс.Маркете — тогда он ещё не был полноценным маркетплейсом, скорее агрегатором ссылок на интернет-магазины. Делали это не ради увеличения продаж, а ради присутствия в поисковой выдаче Яндекса. Люди искали наш никому неизвестный бренд, и Яндекс в первую очередь показывал карточку на своём Маркете, где уже были ссылки на наш интернет-магазин. Это работало как элемент доверия: раз товар есть на Маркете, значит, он настоящий и качественный. Репутация Яндекса помогала молодому бренду выглядеть солиднее.

Сейчас Яндекс.Маркет — полноценный маркетплейс, но финансовые результаты у него слабее, чем у Озона и Вайлдберрис. Это объяснимо: основные деньги Яндекс зарабатывает в других направлениях. Маркетплейс — не самостоятельная бизнес-единица, а в финотчётах вообще объединён с Яндекс.Едой. Для Яндекса Маркет — возможность не отдавать трафик наружу, а оставлять его внутри экосистемы.

Размещение на Яндекс.Маркете для многих бизнесов сейчас не в приоритете — он часто идёт третьим после Озона и Вайлдберрис, в зависимости от категории, а то и четвёртым. Если Ozon и Wildberries полноценные игроки рынка, то что есть Яндекс.Маркет в России, что нет — особо не сыграет роли для многих категорий. Хоронить его не нужно, есть ниши, которые очень хорошо себя чувствуют именно на Маркете.

Универсальные зоны управления: finance, delivery, people

1. Finance. Операционная финансовая эффективность:
• P&L — как формируется прибыль, где утекают деньги.
• Unit-экономика — какова маржинальность каждой транзакции, клиента или продукта.
• Операционные бюджеты — как тратятся деньги, насколько обоснованы затраты.
• Кассовые разрывы, burn rate — особенно актуально в быстрорастущем бизнесе.

Ключевая задача: наладить прозрачный финансовый контроль и снизить операционные потери.

2. Delivery. Исполнение обещаний — насколько эффективно компания доставляет ценность клиенту:
• В производстве одежды — это соблюдение сроков и качества выпуска партий: своевременная поставка сырья, выполнение плана пошива по срокам и объёмам, контроль брака, размеров, упаковки, своевременная отгрузка. Провал: несвоевременная сдача партии → потеря сезона, скидки, возвраты.
• В интернет-коммерции — это исполнение клиентского пути от визита до получения товара и поддержки после: корректный и быстрый сайт или приложение, быстрые и безошибочные комплектация, отгрузка и доставка, удобный возврат и лояльность. Провал: неэффективная конверсия воронки → увеличенные расходы на привлечение и конвертацию; ошибки логистики → рост расходов и ухудшение CX.
• В розничном бизнесе — это наличие товара и качество клиентского обслуживания: товар есть во всех вариациях, обученный персонал, готовый обслужить, чистота, оформление, атмосфера, система возвратов, гарантий и оплаты. Провал: нет нужного товара → клиент ушёл; кассир хамит → плохие оценки.
• В финтехе — это стабильность и скорость операций: проходят ли платежи быстро и без ошибок, аптайм сервисов, скорость поддержки, безопасность. Провал: платёж «завис» или не дошёл → клиент уходит, теряется доверие.
• В EdTech — это качество, доступность и эффективность образования, знаний и навыков: доступ к продуктам без сбоев, качество образовательных материалов (структура, логика, актуальность), интерактивность и вовлечённость, обратная связь. Провал: есть набор видео, а не образовательная трансформация → клиент чувствует обман и уходит.
• В iGaming — это надёжная игра и мгновенные выплаты: игра не «лагает», ставки обрабатываются корректно, выигрыши выводятся быстро, без сбоев, скорость поддержки, нет обмана и манипуляций с коэффициентами. Провал в delivery: задержка выплаты → игрок уходит.

Ключевая задача: выявить узкие места, снизить количество инцидентов, повысить предсказуемость и масштабируемость core-продукта.

3. People. Это про командную структуру: кто за что отвечает, есть ли дубли и пробелы.
• Результативность: есть ли цели, отчётность, мотивация.
• Культура: как команды взаимодействуют, какие ценности транслируют лидеры.
• HR-процессы: найм, онбординг, удержание, оценка.

Ключевая задача: навести порядок в управлении людьми, выстроить культуру эффективности и ответственности.

Используйте этот список как подсказку-напоминание, ведь иногда в фокусе на одной зоне, растёт беспорядок в другой.

Уйти с маркетплейсов: как строить свой интернет-магазин прямо сейчас

Маркетплейсы теряют популярность среди предпринимателей: резкое изменение правил игры, повышение комиссий и сильная зависимость от одного канала продаж. Даже, если у вас всё хорошо на маркетплейсах, всё равно вы задумываетесь про запасной план и думаете про выстраивание альтернативного канала продаж.

В статье я рассказал, почему люди могут покупать у вас в интернет-магазине, а не на маркетплейсах.

Почему Ozon за июнь дважды увеличил комиссию?

Несмотря на то, что уже почти август, селлерам важно понимать, что происходит с рынком глазами маркетплейсов.

Первого июня Ozon увеличил комиссии на 2% и они стали 18%. Не прошло и две недели, как 13 июня, комиссия Ozon снова увеличилась и стала 22,5%. Для другой категории — до 01.06 — 8 %, после 01.06 — 13%, с 13.06 — 17,5%. Также, логистика подорожала на 7%.

На рынке два ключевых маркетплейса — Ozon и Wildberries. Площадки боролись за внимание селлеров: понимали, что при повышении комиссии, часть продавцов переходят на другую площадку с меньшей комиссией и не хотели отпускать источник регулярного дохода. Ведь маркетплейс зарабатывает на селлере и почти на всём, даже, если оборот селлера минимальный: хранение, логистика, комиссии. И уходить с маркетплейса очень тяжело и второй раз возвращаться мало кто захочет. Можно сказать, что маркетплейсы держали комиссии на прошлом уровне для игры в долгую — селлеры не уйдут и в будущем обеспечат нас выручкой.

В 2025 году горизонт планирования сократился до нескольких месяцев и маркетплейсы решили зарабатывать здесь и сейчас — неизвестно, что будет в следующем году. Всё это на фоне возросших издержек рынка: сервера, аренда, зарплаты, инфляция. Да и разовое увеличение с 16 до 22,5 и с 8 до 17,5% было бы намного больнее, чем постепенно, пусть и с разницей в две недели.

К слову, средняя маржинальность бизнеса на маркетплейсах стремится к 10-13%.

Время доставки — самое важное на маркетплейсах

Даже если маржинальность товарного бизнеса всего 5% на партию, а партия оборачивается каждые 30 дней — это уже хороший плюс по году. Товарный бизнес зарабатывает на оборачиваемости, и маркетплейсы не исключение. Чем быстрее продавец поставит товар на склад маркетплейса и чем быстрее он окажется у покупателя, тем больше заработают и продавец, и маркетплейс. Маркетплейс зарабатывает на каждой транзакции, помните?

Маркетплейсы поднимают в ранжировании те товары, которые быстрее доезжают до клиента.

В эпоху интернет-магазинов для Москвы конверсия падала в два раза при увеличении срока доставки всего на один день. Например, если при доставке «на следующий день» на своём трафике вы могли получать 500 заказов в день, то при доставке в два дня — уже 250 заказов, в три дня — 125, неделя — 8 заказов. На одном и том же трафике!

Как видите, для эпохи маркетплейсов, важность срока доставки никуда не девается.

Когда открывать своё производство?

В XX веке произошла промышленная революция. Общество перешло от аграрного уклада к городскому, и возник острый дефицит товаров. Королём был тот, кто умел производить.

В XXI веке ситуация изменилась: кризис идей и смыслов. Теперь выигрывает тот, кто умеет понять желания людей и дать им нужное. Сегодня можно произвести почти всё, что угодно, поэтому нет смысла создавать производство только ради того, чтобы продавать товар. Производство требует больших вложений, а успех идеи вовсе не гарантирован.

Создавать своё производство есть смысл только тогда, когда у вас уже есть стабильный канал сбыта. Если вы продаёте на 10 млн рублей, можно построить производство на 3-3,5 млн рублей, а остальное закрывать контрактными ресурсами. Иначе вы рискуете остаться с цехом, выпускающим невостребованный продукт.

Глобально есть две причины открывать производство:
1. Увеличить прибыль — вы не платите контрактному производству, а зарабатываете и на продаже, и на изготовлении.
2. Получить конкурентное преимущество — скорость или качество. Например, контрактный производитель поставит партию за 3 месяца, а вы сможете сделать то же за 2 недели.

Но так как для пункта 1 нужно иметь налаженные процессы, которые без опыта будут не такими, то первые 6-12 месяцев ваше производство будет дороже контрактного.