У аграриев две беды — плохой урожай и хороший урожай.

У бизнеса, который занимается и производством и продажами тоже две беды — мало продаж и много продаж.

Для работы на маркетплейсах нужны строгие требования не только к товару, но и к поставщику товара. Помимо того, что товар должен быть конкурентоспособен по цене и качеству, так ещё и должна быть регулярность, стабильность и постоянство поставок.

Я пытался омаркетплейсить бренд детской одежды с бизнес-моделью fast fashion и ничего не вышло, так как каждая модель существует 1,5-2 месяца. Карточка раскачивается, набирает репутацию, потенциал и потом модель исчезает. Вообще. И больше никогда не повторится.

У меня была гипотеза, что люди привыкнут к подходу бренда и будут возвращаться за новинками, но алгоритмы маркетплейсов и конъюнктура рынка оказались сильнее.

Как понять что у вас плохо посчитан бизнес?

Если при появлении задачи посчитать деньги, клиентов, заказы, у вас не возникает радости, — у вас плохо посчитан бизнес.

Каждую неделю я руками переношу ключевые показатели эффективности сайта и маркетплейсов в Excel. Яндекс.Метрика и внутренняя статистика маркетплейсов позволяет увидеть нужный срез данных в пару кликов. Однако, 20 минут в неделю, которые я трачу на переписывание данных руками, мне позволяют «потрогать» числа. Уловить взаимосвязи значений, конверсий разного уровня и средних показателей.

Это сродни медитации над числовым выражением собственной эффективности.

Мотивация работников склада

Производительность работника склада я считал в 100 комплектаций за смену. Максимально у нас работало 4 комплектовщика в смену. Чтобы не было путаницы, кто какой заказ комплектует, у нас была такая воронка в CRM:

…
— Передано на комплектацию
— На комплектации
— Скомлектован
— Передан в отправку
…

Дальше заказ шёл по этапам доставки. В высокий сезон, в периоды акций 11.11 и Чёрной Пятницы даже четырёх комплектовщиков нам не хватало, поэтому некоторые заказы отгружались не на следующий день, а через 3-4 дня — не успевали комплектовать.

Из-за несвоевременной отправки, клиенты отказывались от заказов. Нестрашно, если клиент отказывался от заказа на 2 000 рублей. Неприятно, когда клиент отказывался от заказа в 15 000 рублей.

Для того, чтобы комплектовщики боролись за право скомплектовать более дорогой заказ, мы вводили на высокий сезон бонус — процент от стоимости скомплектованных заказов. Что-то вроде 1%. Скомплектовать заказ на 2 000 и 15 000 рублей занимает примерно одно и то же время. Однако, сверху к зарплате за это время можно получить либо 20 рублей, либо 150 рублей.

Таким образом клиенты с высоким LTV получали лучше сервис и реже отказывались от заказов.

Интересно наблюдать, как на швейных производствах в разных странах: России, Сербии, Киргизии одни и те же проблемы и те же решения.

Какие проблемы у всех?
— Ткань от поставщика приходит другая: часть рулона одного оттенка, часть другого — приходится отлавливать это и менять.
— Эффективность раскладки и скорость раскроя.
— Скорость и эффективность пошива.
— Дисбаланс оборудования для разных партий: на одни изделия нужно больше оверлоков, на другие больше прямострочных машин.

Мне казалось, что из-за того, что я пришёл в индустрию семь лет назад вообще не отличая одну швейную машинку от другой, то это именно я изыскиваю правильный и оптимальный путь. А смотрю, цеха, которые существуют уже 30 лет сталкиваются с теми же сложностями и точно также решают их, а то и менее эффективно.

Если вы построили один бизнес, один процесс, в одной стране, то и в другой сможете, там будут такие же вопросы и вы также успешно их решите. Границы не на глобусе, а у вас в голове.

Столпы на маркетплейсах

Успех на маркетплейсах не так сложен. Понятно, что дьявол кроится в деталях, но если вам нужно от чего-то оттолкнуться, используйте эти направления.

Остатки на маркетплейсах
Маркетплейсу выгоднее поставить в первую выдачу товар, которого 1000 единиц на остатках, чем товар, которого 100 единиц на остатках. Если вы стремитесь стать лидером в своей категории, то объём в 100 единиц уйдёт за пару часов, зачем вас продвигать? Чтобы потом ваша карточка оказалась out of stock? Вот вас и пессимизируют.

Регулярность поставок
Недостаточно один раз поставить товар на маркетплейсы. Нужно иметь возможность делать подсорт. Как только вы уходите в out of stock, вы теряете репутацию в глазах маркетплейса. Если речь про одежду, то это касается всего размерного ряда.

Конкурентная цена
У вас может быть супер-качество, но «худи» клиент ожидает на маркетплейсе за 2000 рублей. На ваше качественное худи за 5000 рублей на маркетплейсе просто недостаточно аудитории. А даже если и достаточно, то вам сложно будет объяснить, почему ваше худи с 1000 отзывами с высокой ценой, лучше того, у которого 15000 отзывов и цена средняя. Чем ниже цена, тем больше покупателей и, как следствие, больше отзывов.

Фото и видео
Пресловутое «оформление карточки». На маркетплейсах людей много, почему они выберут ваш товар? Глобально у вас есть один инструмент — карточка товара. Даже реклама, по сути, это лишь привлечение большего внимания к карточке, которая либо конвертирует в продажу, либо нет. Ну и да, отзывы (см. сколько нужно отзывов) и рейтинг карточки — это тоже часть карточки, не забывайте об этом.

Перешлите этот пост своему маркетплейс-менеджеру.

Столпы в интернет-продажах

Вчера я рассказывал про столпы на маркетплейсах, сегодня расскажу про блоки, которые есть в standalone-проектах, на своём сайта продаж. Я называю это D2C, но это не совсем корректно. И да, базово это применимо для гигантских федеральных проектов, то, на что я смотрел во время работы в Tele2. Если вы отгружаете по 100-300 заказов в день, какие-то пункты для вас будут несущественны и их можно игнорировать.

Платформа
Bitrix, InSales, WooCommerce, Shopify, Tilda, своя CMS, другой SAAS — у каждого решения есть свои плюсы и минусы. Важно не только разработать один раз, но и поддерживать, и пользовать систему. Учесть, а что если SAAS будет недоступен в России из-за санкций, а что если команда разработчиков вашей CMS уволится в один день, легко ли будет найти новых, ну или мигрировать куда-то ещё. Какая, в итоге стоимость поддержки? CRM-система является частью платформы. Иногда достаточно встроенного решения, иногда нужно создавать самостоятельно, а иногда и обратиться к какому-то SAAS.

Хостинг
На маленьких проектах решается просто, на больших хостинг — отдельный блок. В том числе зеркалирование, кэширование статичного контента в региональных дата-центрах, чтобы жители Владивостока загружали сайт также быстро, как и жители Москвы.

Аудитория
Где брать трафик? SEO, SEM, SMM — это всё тут. Под digital чаще всего понимают только этот блок, но, как видите, он один из.

Инвентарь
Что продавать и по какой цене? Почему люди будут покупать наш товар у нас на сайте, а не у нас на маркетплейсе? Или не у наших партнёров? Или наоборот, нам выгоднее, чтобы покупали у наших партнёров, а сайт лишь часть бренда? Давать скидки или нет? Какие акции проходят и почему? Программа лояльности — это сюда же. Можно ли подписаться на товар? Добавить в избранное? Сравнить товары? Нормальные ли фотографии на сайте? Характеристики и описания?

Доставка
Сколько служб доставки подключено и почему? Свой склад или фулфилмент? Или сеть распределительных центров и фулфилментов? Доставка платная или бесплатная? От какой суммы? Как сделать, чтобы товар оказывался у покупателя на следующий день вне зависимости от региона доставки? Или через несколько часов? Или доставка в 14 дней для вашего товара тоже годится?

Статистика и отчётность
Кто анализирует и как часто? Нужна ли дополнительная сквозная аналитика? Синхронизируются ли заказы из CRM с ЯМ и GA? Знаем ли мы в чём разница нашей аудитории на маркетплейсах и на сайте? Какие решения принимаются на основе аналитики?

Перешлите этот пост своему digital-директору. Что он делает по каждому пункту каждый день?

Экшнбл выводы

Самая тупая аналитика, которая может быть — это:
— средний чек 500 рублей,
— мы на 12 месте среди 30 конкурентов,
— мы продали на 100 000 рублей.

Во-первых, это не аналитика, а просто набор данных.
Во-вторых, не понятно, по каждому показателю много это или мало.
В-третьих, и самое главное, аналитика не отвечает на вопрос «что делать?»

В любом отчёте, и не только аналитическом, должны быть actionable-выводы. Выводы, которые берёшь и делаешь, действенные выводы. Загвоздка в том, что для этого нужна корректная задача для аналитика — нужно аналитика спрашивать о действии. Не «Какой средний чек в категории худи?», а «По какой цене продавать худи, чтобы заработать как можно больше денег?» или «По какой цене продавать худи, чтобы получить максимальную прибыль за год».

В первом случае вам аналитик принесёт ответ «средний чек 2000 рублей», но эта информация вообще ничего не даёт. Не ясно, что с ней делать? Можно продавать ниже рынка и тогда мы заработаем много, ну или продавать также, или продавать дороже и люди всё равно будут покупать, так как 70 продаж по 3000 рублей дают денег больше, чем 100 продаж по 2000 рублей. Пустой факт, как любой факт об акулах.

Даже формальный еженедельный отчёт по рекламе должен заканчиваться списком задач, списком дел, которые следует начать делать или прекратить делать, чтобы достичь целевых показателей по месяцу, кварталу и году.

Представьте кошку

Мы работаем не с объектами, а с их тенями. Есть весь объём знаний, мы из него берём лишь кусочки, то что понимаем, а потом их интерпретируем и работаем с этими интерпретациями.

Каждый человек живёт в своём культурном слое — кто-то чистит зубы до завтрака, кто-то после завтрака, кто-то моет посуду сразу после еды, кто-то позже. До 70% знаний не передаётся и теряется.

А теперь представьте себе кошку? Если у вас есть кошка дома, с большой вероятностью, вы представили её. Если нет, то кошка может быть любая: нарисованная из мультика или живая, чёрная или рыжая, пушистая или гладкая.

Кошка — это очень простое слово, которое, если не уточнять, может иметь сотни вариаций. В простом диалоге два человека таких слов произносят десятки за пару предложений. Что говорить о таких словах, как «взаимодействие», «результат», «качество», «эффективность», «команда».

Каждый член команды понимает что-то своё за этими словами. Именно поэтому важны технические задания, описания процессов, должностные инструкции и описания договорённостей после звонка. Это хоть чуть, но уменьшает неопределённость.

Когда мы запускали бренд детской одежды «Кофтёныши», у нас не было детей, мы не разбирались в детской одежде и многое делали по аналогии со взрослой одеждой. Так у нас появился шнурок в худи.

Потом мы поняли, что детский шнурок нефункционален и можно его убрать. В итоге, просто убрав шнурок, мы избавились от:
— материала шнурка,
— времени на пошив шнурка,
— времени на пошив «отстрочки» где расположен шнурок,
— люверсов,
— времени на установку люверсов,
— времени на вдевание шнурка.

В итоге отказ от шнурка снизил себестоимость изделия на 12%, хотя казалось бы. В основном за счёт экономии времени конечно же.

Возможно, прямо сейчас в вашем проекте есть что-то простое, что сможет снизить себестоимость проекта или увеличить эффект от проекта. Своего рода 20% действий для 80% результата.

Неочевидные показатели эффективности швейного бизнеса

Собственники следят за ключевыми показателями своего бизнеса: выручка, прибыль, выработка. Предлагаю несколько показателей, наблюдение за которыми в динамики позволит принимать верные управленческие решения.

Выручка на одного работника
Берём 5 000 000 рублей, которые мы заработали за месяц и делим на 25 человек: швей, мастеров, маркетологов, уборщицу. Получаем 200 000 рублей выручки на человека. Что дальше?
— Можно ли тем же коллективом заработать не пять, а шесть миллионов рублей? Тогда показатель будет 240 000 рублей на человека. Что для этого нужно сделать? Продавать больше? Продавать дороже? Сфокусироваться на дорогих продуктах? Изменить ценовой сегмент?
— Можно ли кого-то сократить и выручка не изменится? Например, можно ли сократить отдел маркетинга и одну неэффективную швею, чтобы у нас работало не 25, а 20 человек, тогда показатель будет 250 000 рублей выручки на одного человека. Кто из людей не создаёт дополнительную ценность в доходе?

Доля производственного персонала в компании
Из 25 человек у вас 7 швей, 1 раскройщик, 2 упаковщика, а остальные 15 — это мастера цеха, маркетолог, кладовщик, уборщица, бухгалтер, HR и другой административный и «обслуживающий» персонал. Производственная компания зарабатывает потому, что производит. Чтобы не было ситуации, что у вас 1 швея производит, а вокруг неё десяток нахлебников, следите за тем, какая доля «пчёлок» у вас, тех, кто несёт мёд. Поймите, какая у вас единица масштабирования и масштабируйте её, а не «маркетологов».

Выручка на один квадратный метр площади
Аренда — важный постоянный расход. Вы зарабатываете 5 000 000 рублей на 100 метрах площади, то есть, 50 000 рублей на 1 квадратный метр. Попробуйте улучшить этот показатель. Или зарабатывайте больше, или поставьте больше швейных машинок. Если маркетинг сидит у вас в цеху, переведите его на удалённую работу. Используйте те же производственные мощности, чтобы производить более дорогие изделия и зарабатывайте не пять, а шесть миллионов с той же аренды. Внедрите ночную смену или даже три смены и зарабатываете в 2-3 раза больше на той же площади. Поставьте швейные автоматы и повысьте эффективность швей за счёт автоматизации. Самое простое — перевести всех с 8-часового рабочего дня на 12 часов. Если у вас высокие потолки 5-6 метров в цеху, можно сделать мезонин, второй этаж и удвоить площадь, при сохранении аренды.

Ключевая ставка

Стала 21%. Можно ничего не делать и положить деньги на депозит под 20% годовых.

Зачем делается бизнес? Для того, чтобы зарабатывать больше, чем обычный вклад. Но бизнес — это риски и ответственность. Вам нужно вложить деньги, несколько миллионов рублей, каждый день работать, в том числе по выходным, отвечать не только за себя, но и за сотрудников, отвечать перед клиентами, выстраивать процессы, бухгалтерию, налоги. За какую прибавку вы готовы это делать? 10-20%?

Получается, маржинальность вашего бизнеса должна быть 30-40%, чтобы вы перекрывали снижение стоимости денег, а также зарабатывали. Какие бизнесы столько могут приносить?

В интернет я нашёл такие средние показатели:
— Строительство, сложное производство — 7%
— Офлайн-продажа товаров — 20%
— Онлайн-продажа товаров — 25%
— Инфобизнес — 30%
— Салон красоты, студии йоги и фитнеса, отель — 30%
— Услуги для бизнеса — 30%
— Ювелирные украшения — 50%
— Помогающий бизнес: психолог, таролог, коуч, репетитор — 60%

Что делать со ставкой?

Из предыдущего текста, можно подумать, что бизнесом сейчас не выгодно заниматься и нужно всё бросать. Я этого не говорил.

Если у вас бизнеса нет и вы хотите его открывать — сейчас не лучший момент.

Если бизнес есть, то продолжайте работать. Ставки по депозитам в 20% будут не всегда. Главное сейчас (да и всегда) не работать в убыток и на этот неубыток (=прибыль) выстраивать процессы и инфраструктуру. Когда экономика улучшится, эти процессы будут вас кормить.

Функциональное управление

Самое главное в функциональном управлении — это понятность задачи.

Кто не знает, есть два вида управления: административное и функциональное. При административном управлении, человек вам подчиняется напрямую, его рабочее время полностью в вашем распоряжении: что вы работнику сказали, то он и сделал. Например, менеджер по маркетингу подчиняется директору по маркетингу. При функциональном, человек напрямую вам не подчиняется, однако он для вас выполняет какую-то функцию. Например, менеджеру по продажам нужно что-то от бухгалтера. Менеджер по продажам не может напрямую сказать, что требуется сделать бухгалтеру, так как у последнего есть свой начальник — главный бухгалтер. И обычно задачи непосредственного руководителя приоритетнее, чем кого-то из соседнего отдела.

Как сделать так, чтобы ваши задачи делались в первую очередь, когда у вас нет административного влияния на человека?

Если вы вспомните, какие задачи вы делаете сами в первую очередь, срочные или важные, вы поймёте, что в первую очередь вы делаете понятные задачи.

Поэтому, чтобы бухгалтер в первую очередь делал ваши задачи, а не задачи других отделов или своего непосредственного руководителя, нужно ставить задачу понятнее остальных. Тогда бухгалтеру будет проще сделать вам что-то — над вашей задачей нужно будет меньше думать, чем над другими.

Новый проект и новая категория

Уже пять месяцев как я присоединился к новому проекту: отвечаю за digital-присутствие чая. В том числе развиваем маркетплейсы. Ранее я работал в рамках маркетплейсах только с одеждой, но чай — это другое. Средний чек ниже, повторных покупок намного больше — люди покупают чай чаще и регулярнее, чем одежду. Но ещё и нет привычки покупать продукты питания, в том числе и чай, на маркетплейсах. Если одежду преимущественно покупают уже в онлайне, то чай в условной Пятёрочке рядом с домом.

Также как сложно передать через экран монитора посадку по фигуре в одежде, также сложно, через визуалы и описания передать вкус чая.

Огромное развитие происходит при переносе практик из одной отрасли в другую. Несколько примеров, что мы взяли из IT в швейный бизнес расскажу в следующих постах.

Со временем каждый работник считает, что ему не доплачивают. Швеи не исключение. В какой-то момент швеи понимают, что ставка за изделие должна быть больше. Обсуждают это с коллегами и 80% коллектива приходит — просят поднять им ставку, пассивно-агрессивно напоминая, что «если швей не будет, то шить будет некому и бизнес встанет». В последнем утверждении швеи правы: если швей нет, то производство встаёт.

Чтобы такого не было, всегда должен быть входящий поток швей: должны приходить новые кандидаты, даже если реально они вам не нужны. Швеи должны понимать, что есть и другие работники и незаменимых нет. Бизнес не должен зависеть от одного человека.

Дополнительно, таким образом вы формируете базу кандидатов, кого вы можете вызвать на подработку или пригласить на работу для срочной замены.

Это касается не только швей, но и других позиций: мастера, раскройщики, менеджеры по продажам, операторы поддержки.

Мой руководитель — истеричка

Можно услышать, что ваши знакомые жалуются на своего руководителя словами «он/она истеричка». Кто такой «истеричка»? Истеричка — руководитель, который не понимает за что сейчас хвататься и даёт сегодня одни распоряжения, завтра другие, а через час третьи. Распоряжения могут ещё и противоречить друг другу.

Если руководитель «истеричка», то это факап работника. Работник не чётко структурировал информацию о том, что он делает и, самое главное, почему. Работник не донёс до руководителя, что какая-то сфера деятельности у него под контролем и что сейчас там происходит.

Поэтому, если вы говорите, что «мой руководитель истеричка», то вы говорите «я херовый сотрудник, который не смог донести и согласовать приоритеты своей работы».

Мы много размещали рекламы в Инстаграме. Месячный бюджет доходил до 2,2-2,5 млн рублей. Одновременно у нас крутилось до 50 креативов: успешные на холодную аудиторию и разные виды ретаргетинга (визиты сайта, просмотры рекламы, клики по рекламе, брошенные корзины, look-a-like-аудитории), были тестовые креативы — всегда искали новые подходы. Казалось, что о нас все знают, ведь охваты многих размещений доходили до 500 000 человек в месяц.

А потом на какой-нибудь конференции попадалась маркетолог, у которой два ребёнка 4 и 6 лет, по сути, слишком уж «наша» целевая аудитория. И она даже близко не слышала о Кофтёнышах и о концепте игрушки, которая превращается в детскую кофту.

В классической медийной рекламе есть эффективный коридор частоты показа рекламы, например, 6-14: когда увидев рекламу менее 6 раз, потребитель вас не запомнит, а если увидит более 14 раз — вы начнёте раздражать (вспомните бесячую рекламу по телевизору, когда вы его ещё смотрели). Но среднему и начинающему крупному бизнесу ой как далеко до «перерекламирования». Не бойтесь размещать много рекламы. Смотрите на Aviasales.

Аппарат Госдумы по бюджету и налогам рассчитывает взять с «упрощенцев» порядка 1,1 трлн рублей.

Статистика продаж селлеров маркетплейсов в открытом доступе. Если взять предпринимателей, кто продал за 2024 год больше, чем на 60 млн рублей — тех, кто начнёт платить НДС в 2025 году, их отчисления НДС за три года составят 300 млрд, это 30% от ожидаемого сбора по УСН по всему бизнесу.

Мой любимый вопрос-просьба, с которого я начинаю собеседование — это просьба «Расскажите о себе».

Любая позиция кроме, наверное, конечной производственной, вроде швеи, раскройщика или работника склада, предполагает умение общаться. Уже на позициях следующего уровня, вроде мастера швейного цеха или закупщика, требуется ставить задачи, общаться с другими подразделениями или отчитываться в нешаблонный форме. А как человек может рассказать, что он сделал за день, если он не может рассказать о себе? Если человек сущностно не рассказывает, что он сделал за день, то руководитель, не может принять верное управленческое решение.

Каждый день кому-то предстоит общаться с новым сотрудником, поэтому крайне важны коммуникативные навыки. Просьба рассказать о себе сразу их демонстрирует.

Показательна и реакция соискателя на такой вопрос. Кто-то за 5 минут рассказывает о себе — интересно послушать, какие акценты проставлены, кто-то уточняет с какого момента рассказывать о себе, кто-то спрашивает, о чем именно нужно рассказать.

Реакция демонстрируют, на одной ли вы волне с соискателем — сможет ли он понимать вас с полуслова, когда вы дали расплывчатую задачу.

Родители новорожденного не сидят и не думают: в чем наша миссия на этой планете? Какие ценности мы хотим внушить ребенку? Большинство молодых мам и пап занимает простой вопрос: как дожить до утра?

Точно так же и многие предприниматели не могут позволить себе смотреть далеко вперед. Они слишком поглощены проблемами, которые у них под носом.

Это нормально, что у вашей компании в начале или середине пути нет ценности, миссии и видения. Появится потом.

Собрал в одном месте опыт по закрытию цеха. Предпосылки, причины, уроки и планы.