Как кофтёныши проходят пандемию.

У нас было падение продаж по России, но мы предприняли ряд антикризисных мер и даже растём с темпом 10% в неделю. То есть, каждую неделю продаём и в штуках и в деньгах на 10% больше чем в предыдущую. Прирост за март составил +30% на текущий момент.

Какие меры мы предприняли:

1. Мы стали развивать международные продажи. Прибалтика, Казахстан, Украина, Белоруссия. На очереди русские диаспоры Германии и Израиля (самые большие в мире). Есть сильный стоп-фактор — это стоимость международной доставки, которая сейчас для клиента стоит 750 рублей, а для нас 720-1120 рублей. Мы субсидируем доставку. Благодаря тому, что средний чек из Прибалтики и Казахстана выше чем по России, экономика сходится. Ведём переговоры по дистрибьютерству в Белоруссии, Прибалтике, Германии, Австрии и Швейцарии. Ввиду карантина в европейских странах, переговоры очень долгие, так как не все находятся на удалённой работе в этих странах, кто-то просто дома, поэтому не можем получить нормальную информацию, например, по сертификации продукции для Евросоюза. Так как рубль сейчас слабый, видим хорошие возможности здесь.

2. Запустили новые продукты и продолжаем запускать. Развитие экспериментального цеха затормозилось из-за кризиса (боимся тратить деньги — не знаем что будет дальше), поэтому всё происходит не так быстро. Запустили домашние пижамы "Кигуруми" (https://koftyonyshi.ru/kigurumi) на основе наших персонажей — ещё не успели дооформить раздел на боевом сайте, а уже были первые продажи. Запускаем футболки, свитшоты, пижамы — домашнюю одежду.

3. За счёт новых продуктов нам легче будет представляться на маркетплейсах. Уже заключили договор с Вайлдберриз и размещаемся на AliExpress. Почему не хотим основной продукт размещать на маркетплейсах расскажу позже.

С точки зрения производства мы чуть оптимизировали процессы, никого не увольняли, кто хочет, на этой неделе отдыхает (из производственного персонала). Захотело 3 человека из 31.

Несмотря на то, что сейчас всё хорошо, я каждый день переживаю. Переживаю, когда план продаж не выполянется на ежедневной основе, когда недозвонов больше обычного, когда невыкупы больше обычного. Но потом, к 16:00 мы достигаем требуемого объёма заказов и я выдыхаю. Мы по каждому направлению предпринимаем шаги в надежде, что мы будем на шаг впереди пандемии и выкрутимся из всего этого дела и даже вырастем. Более того, в этом году я хочу ещё открывать розничный магазин и ситуация на рынке коммерческой площади может быть нам даже на руку.

Больше всего волнует сокращение покупательной способности населения — уже много безработных людей, которые вряд ли захотят товар не первой необходимости, который мы производим и которым мы торгуем. Текущие проблемы нас пока не очень коснулись, ввиду верно выбранной D2C-модели бизнеса и отсутствии розничных продаж. При этом, у нас нормальные такие издержки по аренде производственных площадей и по ФОТ.

И да, маски мы производить не будем.

Все же понимают, что неделя самоизоляции может продлиться ещё на две? Государство не хочет брать ответственность (=расходы) на себя, поэтому слово «карантин» не в почёте. Что бы я сделал?

Я бы отправил всех людей в оплачиваемый отпуск за счёт работодателя. Это будет неидеальное решение. Компромисс.

Работодателям придётся оплатить две недели всего персонала сразу. Это реально большая нагрузка будет.

Люди в этом году отдохнут не тогда, когда хотят они, а когда выгодно государству. И не так, как они хотят — на море или заграницей, а просто дома. Людям придётся взять часть издержек на себя.

Останется вопрос с тем, что делать с людьми, которые отработали менее полугода в организациях и у них не накопилось нужное количество отпускных дней. Эти расходы может взять на себя государство.

Минус решения — оно будет тоже непопулярным. Причём не у узкой прослойки предпринимателей, а у широких масс. А государству баллы электората нужны.

Как вариант, взять выходные дни из праздников — майские, ноябрьские, новогодние, что там ещё будет.

Тем временем, у нас продажа сегодня стоит 397 рублей — реклама в интернете дешевеет. Ну или работаем хорошо.

В последнее время участившаяся реакция на триггерное письмо с предложением забрать заказ из отделения Почты России или ПВЗ такая: сижу на карантине и не могу. Но мы всё равно будем с этим работать — сегодня позвоним клиенту, продлим срок хранения, попробуем перенести на доставку курьером. Невыкупленный заказ — огромные потери. Мы потратили деньги на привлечение клиента (500 рублей), обработку заказа (50 рублей), упаковку (20 рублей), комплектацию (20 рублей), отправку туда (300 рублей). Вот и 900 рублей на круг. Если клиент не выкупит этот заказ, то ещё добавится 150 рублей на дорогу обратно. То есть, на каждом не выкупленном заказе мы теряем около 1000 рублей.

В Санкт-Петербурге режим самоизоляции обязателен только для жителей старше 65 лет. Для людей младше 65 лет режим самоизоляции настоятельно рекомендован.

У нас все в компании продолжают работать. Почти все. Несколько человек отпросились за свой счёт на дачи.

Кофтёныши — это, в том числе, и магазин дистанционной торговли. На такие магазины не распространяется запрет в осуществлении деятельности ни в Москве, ни в Санкт-Петербурге.

Мы понимаем, что возможны перегибы на местах, поэтому всем сотрудникам мы выдали письмо за подписью и печатью, которое бы объяснило росгвардецу, почему наш сотрудник перемещается по городу. На работу проезд разрешён.

​​Кофтёныши не продаются на Вайлдбериз. Целый год мы отказывались от маркетплейсов и сейчас всё же придём к ним. Заключаем договор и формируем первую поставку.

Я боковым зрением читаю чаты поставщиков Вайлдбериз и вижу, как все жалуются на снижение продаж. Вайлдбериз, как лидер интернет-торговли ввёл антикарантинные меры продаж и в некоторых категориях произошёл спад.

Вайлдбериз ввёл доставку только по предоплате
Логичное решение для защиты бизнеса. Я писал ранее, что процент невыкупов растёт и на масштабах Вайлдбериз это огромные деньги. Особенно, учитывая, что нужно поддерживать собственную огромную инфраструктуру ПВЗ. Обратная сторона медали — покупатели не любят предоплату. Покупатели уже привыкли платить после примерки и получения. Да, российский потребитель спокойно платит иностранному AliExpress, с которым потом замучаешься оформлять возврат, но побоится заплатить российской компанией с сотней отделений.

Валдбериз возвращает деньги на счёт на сайте
Сам столкнулся с этим. Начнём с коммуникации. Ламода даёт 5% скидку за предоплату картой. Очень выгодно выходит. Ламода сразу говорит, что если вам вещь не понравится, то в течение 7-10 дней деньги вернём на карту. Всё понятно. На Вайлдбериз про условия возврата денег после предоплаты было ничего не понятно, я подумал, что также как на Ламоде. Оказалось, что деньги возвращаются не на карту, а на виртуальный счёт на Вайлдбериз. Да, наверное, их можно оттуда получить, но это лишние движения. Думаю, многие не хотят утруждать себя. Проще не покупать.

Валдбериз отменил примерку
Для одежды это важно.

На ПВЗ в моменте может находиться всего один человек
Для людей это снижение сервиса и увеличение времени на забор товара. Если я увижу очередь на улице из 4 человек, я даже ждать не буду. Уйду.

Временно не принимаются возвраты
Для искушённой аудитории, которая привыкла заказывать 20 единиц и потом возвращать 16, — это удар. Продажи падают.

На круг, конечно же, Вайлдбериз выиграет. Если одежда просела, то другие категории вырастут. В долгосрочной перспективе Валдбериз выиграет. Люди научатся предоплачивать, люди перестанут бояться получать деньги на личный счёт, ну или научатся выводить оттуда деньги.

Проиграют как раз продавцы одежды, которые были завязаны на Вайлдбериз. У продавцов и так много проблем сейчас, так ещё и Вайлдбериз сделал их разменной монетой. Ещё один урок, почему не нужно зависеть от одного канала продаж. Об этом в следующем посте.

Почему мы не стали работать с Вайлдбериз

1. Комиссия

Когда мы начинали бизнес, комиссия Вайлдбериз была 38%. Если бы мы продавали Кофтёныша за 2300 рублей, то мы бы получали на счёт 1426 рублей. Это была основная причина, почему мы не пошли на Вайлдбериз. У нас был продукт, который не «ещё один свитшот», а продукт, который должен продавать себя сам. Я был убеждён, что можно привлекать аудиторию так, чтобы стоимость продажи была не 874 рубля, а 500 рублей. Не зря ж я 10 лет интернет-рекламой занимался.

2. Постоянные скидки со стороны Вайлдбериз

Маркетплейс требует, чтобы постоянно были скидки. 15-20-70%, распродажа, скидка постоянного клиента. Это означает, что прибыль на одну продажу ещё больше снижается.

Второе следствие этого явления — аудитория Вайлдбериз не привыкла покупать что-то без скидок. То есть, по хорошему, нам нужно поставить цену в 4600 рублей, а потом дать скидку в 50%. И это будет работать. Правда, продажи на нашем сайте упадут, так как нам тоже нужно будет поставить базовую цену в 4600 рублей.

3. Клиент маркетплейса — не наш клиент

Когда вы покупаете на Вайлдбериз — вы клиент Вайлдбериз. Мы же хотим растить собственную клиентскую базу, а не клиентскую базу Вайлдбериз. Хотим потом слать вам полезные почтовые рассылки (если вы согласитесь, конечно), рассказывать о новых продуктах, догонять ретаргетингом, работать с брошенными корзинами, делать кросс-промо и выстраивать собственный бренд — показывать свои фирменные цвета на сайте и призывать купить у нас в собственной тональности. При продажах на Вайлдбериз этого ничего не будет.

4. Нужно уметь продавать самому

Нам все говорили, что производство не может без опта. А я, пока ещё наивный (или упёртый), говорю, что может. Если вы умеете сами продавать. Напомню, что мы строим D2C-бренд. Когда вы передаёте товар маркетплейсу или оптовому покупателю, то вы на 100% зависите от другой компании, от других людей. Они сегодня умеют продавать, завтра нет. Сегодня купили у вас партию, завтра нет. Сегодня у них одни условия, а завтра другие.

Крупный бренд обуви однажды получил письмо от Вайлдбериз, что теперь отгрузка обуви покупателям будет происходить не со склада в Москве, а со склада в Санкт-Петербурге. Значит, покупатель получит заказ не на следующий день, а через день. Для Москвы это снижение продаж примерно в два раза. Москва — крупнейший рынок внутри страны.

Так и получается, что если вы делегируете продажи кому-то другому, то и будете зависеть от кого-то другого.

Если так много минусов, то почему мы всё же придём на Вайлдбериз? Подробно расскажу в следующих постах, но если коротко:
— комиссия снизилась до 15%;
— диверсификация каналов продаж;
— мы будем делать базовую детскую одежду (тот самый «ещё один свитшот с оригинальным принтом»);
— мы будем использовать Вайлдбериз как ещё один канал маркетинга.

О чём рассказать в следующем посте: про то, зачем мы выпускаем кигуруми (🐼), если тренд на них прошёл в 2015 году или про то, как мы считаем unit-экономику, экономику одной продажи (💸)?

Как строится строится unit-экономика

Расскажу не на нашем товаре, а на каком-то другом. Принцип тот же. Представим, что у вас производство одежды и вы что-то продаёте за 3000 рублей. Такая вот цена. У нас по такой цене ничего нет.

Скидка

Первое, что нужно отсечь — это потенциальную скидку. Вам нужно привлекать клиентов специальным предложением и вы должны продолжать зарабатывать, если даёте скидку в 10-15%. Готовьтесь, что вы будете продавать всё за 3000 – 15% = 2550 рублей.

Сейчас будем выходить на Вайлдбериз и смотреть как там эти скидки работают, может, действительно будем завышать цену, чтобы без ущерба для себя давать конские скидки.

Маркетинг

Второе, что нужно отсечь — это маркетинг. Это интересные расходы, так как они сначала растут в стоимости единицы товара, а потом падают. На эту тему не то что отдельный пост, отдельный курс можно записать.

Ранее, я говорил, что мы закладываем 500 рублей на один товар. Откуда взялась эта цифра? Я живу со старыми бенчмарками по индустрии, сейчас всё могло измениться, однако я знаю, что можно привлекать аудиторию по 5 рублей за 1 посетителя сайта. В среднем, конверсия по интернет-магазинам составляет 1%. Сложив два этих знания, вы получите, что за 500 рублей вы привлечёте на сайт 100 человек, из которых 1 купит. Так это и получается.

Математика может не складываться: нужно находить баланс между качеством трафика и его ценой. Слишком качественный трафик будет дорогим, но может, и конвертировать будет лучше. Но не настолько лучше, насколько он дорогой. Ну или конверсия будет не 1%, а меньше. Тут нужно работать с сайтом, лендингом и товарным предложением.

Итак, вычитаем 500 рублей. Осталось 2550 – 500 = 2050 рублей.

Стоимость сырья и производства

Это самое простое. Если мы говорим про одежду, то в ней есть ткань, нитки и фурнитура (молнии, пуговицы, кнопки, липучки). Ещё есть бирки, составники, размерники, упаковка. Пусть в нашем примере это будет стоить 500 рублей.

Второе — это пошив. У нас сдельная оплата труда для швей, как, примерно и у половины производств. Значит, каждая швея получит 250 рублей за отшив единицы изделия.

Просто сшить изделие недостаточно, так как нужно ткань ещё раскроить, раздать, сшитое изделие проверить на наличие изъянов — ОТК, упаковать. Так мы переходим от прямых производственных расходов к косвенным. У нас осталось 2050 – 500 – 250 = 1300 рублей.

Косвенные или накладные производственные расходы

Есть расходы, которые, которые сложно разделить на каждое изделие в отдельности. Например, аренда помещения, коммунальные услуги, работа начальника производства.

Часть работ, которые можно оплачивать сдельно мы всё равно оплачиваем окладом: комплектовщики, операторы call-центра, раскройщики. Они у нас тоже относятся к накладным производственным расходам.

Эти расходы зависят от объёма выпуска. Мы посчитали весь ФОТ, аренду, другие платежи, которые нельзя отнести к конечному производству. Например, такие платежи составили 1 000 000 руб. Если вы выпускаете 2000 единиц в месяц, получается 500 рублей такие платежи занимают в каждом изделии. Если выпускаете 2500 единиц в месяц, тогда накладные расходы составят 400 рублей в каждом изделии.

Вот и получается, в нашем примере, что из оставшихся 1300 рублей у нас осталось 1300 – 400 = 900 рублей. Если очень грубо считать, то и можно сказать, что это наша прибыль (до налогов).

Вот и получается, что мы продаём что-то за 3000 рублей, а получаем 900 рублей прибыли.

Как увеличить прибыль?

Внимательный читатель заметит, что если мы на тех же мощностях выпускаем не 2500 единиц в месяц, а 5-10 тысяч единиц в месяц, тогда накладные расходы сокращаются с 400 рублей до 100-200 рублей. Тут и появляется дополнительная прибыль и мы с одной продажи можем зарабатывать не 900 рублей, а 1200 рублей. Но не тут-то было.

Такой трюк можно провернуть, только если мощности были изначально раздуты и недозагружены. Невозможно одной и той же командой продавать и 2 500, и 10 000 единиц продукции в месяц. Увеличивается нагрузка на операторов call-центра, на складской персонал. Если увеличится количество швей, то ими нужно будет управлять, нужно будет нанимать бригадиров, раскройщиков, которые будут подготавливать работу большему числу швей.

Чтобы нанимать больше людей, вам потребуется HR-ресурс, чтобы управлять денежными потоками — бухгалтер или финансист, потребуется закупщик сырья — десятки новых людей, которые должны будут обслуживать выросший объём. Не говоря о том, что вам придётся заморозить в сырье и в товаре намного больше денег и эти деньги тоже сколько-то да стоят. Смотрите, чтобы ещё и помещение новое не пришлось арендовывать. Поэтому, с ростом объёмом выпуска, в какой-то момент у вас unit-экономика перестанет улучшаться. Издержки на обслуживание большего объёма продаж также начнут расти.

Прибыль в одной продаже можно увеличить другими путями:
— отказом от скидок;
— повышением цен (издержки сохраняются, а выручка растёт);
— дополнительными продажами, то есть, увеличением среднего чека (продали два; товара одному клиенту, а на маркетинг потратили один раз);
— снижением издержек (ниже стоимость аренды, дешевле сырьё, меньше зарплаты).

Писать короче?

​​Почему мы стали продавать кигуруми в 2020 году, когда тренд на них прошёл 5 лет назад?

Наверняка вы видели подростков в кигуруми — цветных пижамах в виде животных, которых ходят по улице. Их были толпы на улицах в 2015 году. Сейчас эта мода уже угасающая. Зачем пытаться сегодня сесть в этот уехавший поезд?

Более того, по продукту мы не сможем конкурировать с теми, кто уже давно на рынке.

1. Мы не сможем обеспечить большой ассортимент — на специализированных сайтах 50-100 видов кигуруми, а у нас всего 5.
2. Мы не сможем обеспечить яркость позиций — у конкурентов цветные ткани с паттерном «под животных», объёмные детали вроде рога у единорога или пяточка у свиньи, детали вроде «лапок» и «пузика».
3. Мы не сможем дать хорошую цену по сравнению с Китаем — цены начинаются с 999 рублей, наши кигуруми будут стоить 1990 рублей.

Так зачем же?

Мы считаем, что аудитория кофтёнышей примерно такая же, что и у кигуруми. Поэтому мы разместим на сайте позиции кигуруми, просто чтобы привлекать поисковый трафик.

Поезд хоть и ушедший, но на кигуруми есть сформулированный коммерческий запрос. Ежемесячно 200-300 тысяч человек ищет кигуруми. В декабре число запросов в Яндексе достигает одного миллиона. Если мы отхватим хотя бы 1% от этих запросов, это даст нам дополнительно 2-3 тысячи потенциальных клиентов в месяц. Отхватывать этих клиентов мы будем за счёт SEO и за счёт контекстной рекламы.

На продажах кигуруми тоже чуть-чуть заработаем. Пока дорабатывали раздел на боевом сайте успели продать без рекламы 3 костюма. Даже фотографии нормальные ещё не успели сделать.

Но основная идея, что люди будут искать кигуруми, попадут к нам на сайт и купят кофтёныша.

​​Цены и скидки — маркетинговые инструменты. Мы проверяем разные гипотезы, что работает лучше, а что хуже. Расскажу пару примеров, что мы тестируем.

1. Базовый вариант

Товар стоит 2300 рублей, клиент добавляет его в корзину, в корзине к стоимости товара добавляется стоимость доставки в 350-390 рублей, клиент оплачивает 2650-2690 рублей.

2. Вариант с бесплатной доставкой

Говорим, что товар стоит 2690 рублей, но доставка бесплатная.

3. Большая скидка

Говорим, что товар стоит 4290 рублей, но только сегодня действует скидка 45%, поэтому вам нужно оплатить всего 2300 рублей плюс доставку.

4. Не указываем стоимость доставки сразу

Товар стоит 2300 рублей. Клиент оформляет заказ. При подтверждении заказа, оператор сообщает, что ещё нужно будет заплатить за доставку 350-390 рублей и общая сумма составит 2650-2690 рублей.

Отказывается примерно 1 из 10 клиентов, тогда оператор уходит советоваться с руководством и после этого предлагает оформить тот же заказ с бесплатной доставкой. Если бы число отказов было бы больше, то бесплатную доставку мы не смогли бы себе позволить.

Предыдущий пост собрал ряд комментариев, вынесу ответы на те вопросы, которые показались интересными.

Что из перечисленных вариантов работает лучше?

Возможно, чуть позже расскажу цифры, но все варианты так или иначе работают. Неработающие мы сразу убиваем после негативных тестов. Это работает так, что каждый вариант находит свою аудиторию. Кто-то покупает в классическом интернет-магазине, кому-то важно не переплатить за доставку, а кто-то, благодаря Валдбериз, покупает только если есть гиперскидка.

Гиперскидки не вяжутся с желанием не обесценивать бренд, как так?

Действительно, если вы продаёте свой товар со скидками, а особенно с гиперскидками, то вы обесцениваете свой бренд в долгосрочной перспективе. Вспомните, когда Apple продавала свой товары со скидками? Я не помню. Поэтому для предложения со скидкой 45% у нас отдельный домен, отдельный сайт, отдельные фирменные цвета сайта и отдельное название товара. Слово «кофтёныши» на этом лендинге с гиперскидками мы не используем.

Разве, вариант с гиперскидками не дискридетирован мошенниками?

Дискредитирован. Аудитория уже приелась одностраничными лендингами с товарными предложениями, где втридорога продают товары с AliExpress. Уверен, что постепенно эффективность таких лендингов начнёт уступать многостраничным классическим интернет-магазинам. И мы уйдём от таких инструментов. Но пока у нас это работает.

Ещё немного про ценообразование и наши знания, полученные опытным путём.

Когда мы только начинали, полтора года назад, у нас были только кофтёныши из хлопка с начёсом и стоили они 3490 рублей. У нас было 7 кофтёнышей: два розовых, три тёмно-серых, один фиолетовый и один жёлтый.

Хуже всего покупали фиолетового Медведя Спайси и жёлтую Свинку Фрушу. Осложнялось всё производственным процессом. Если мы кроили тёмно-серую ткань, то мы могли сразу раскроить на три позиции: на тёмно-серых Кота Гришу, Панду Слипи и Зайца Севу. А если мы кроили фиолетовую ткань, то могли её использовать только для Медведя Спайси. То есть, накладные расходы по крою возрастали в три раза на каждое изделие.

Раз нам так тяжело их производить, мы решили поднять цены на эти две позиции — тёмно-серые и розовые позиции стоили 3490 рублей, а фиолетовая и жёлтая — 4090 рублей. Подняли сильно, на 600 рублей, чтобы значительно снизить количество заказов на неудобные нам позиции.

Реакция аудитории оказалась обратной. Продажи фиолетового Медведя Спайси и Свинки Фруши значительно возросли. Люди приходили на сайт, думали, что «раз эти дороже, значит они какие-то особенные» и покупали их.

Так мы пришли к необходимости создания более бюджетной версии кофтёнышей. Когда мы запустили позиции по 1955 рублей, продажи дорогих кофтёнышей за 4090 рублей ещё больше возросли. Люди приходили на низкую цену, а потом убеждали себя, что они (и их ребёнок) достойны лучшего и покупали дорогую версию.

В целом, это подтверждает подход, что продуктовый ряд с ценами 3 и 6 рублей продаётся хуже, чем продуктовый ряд с ценами 3, 6 и 20 рублей. На фоне 20 рублей, позиция за 6 рублей выглядит не такой дорогой как в первом случае.

Президент сперва объявил одну нерабочую неделю, а потом ещё нерабочий месяц. С сохранением зарплаты. Для нас, простой в одну неделю обходится в 1,5 млн рублей. Первую нерабочую неделю мы игнорировали, продолжали работать на крейсерской скорости. Для нерабочего месяца мы придумали другие ходы.

Отменили ночную смену

Швейный и вышивальный цеха у нас работали круглосуточно. Мы оптимизировали процесс так, чтобы сохранить сотрудников ночной смены, перевели их в дневную. Будет экономия на управлении ночным персоналом и на коммунальных услугах (я никогда до своего бизнеса не платил так много за электричество).

Отправили часть людей в отпуск

Часть производственного персонала отправили домой — максимально сократили издержки. Сохранили все центры прибыли — call-центр и сотрудников склада. Многие сотрудники сами захотели отдохнуть это время — дача и огород важнее возможности заработать деньги, на которые можно купить все огородные блага, картошку, помидоры и зелень.

Организовали дистанционную работу

Операторы call-центра теперь работают дистанционно. Звонят клиентам из дома. Настроили всем телефонию, доступ к почте, CRM, кабинетам служб доставок.

Пытаемся снизить арендные платежи

Ведём переговоры по скидке на аренду, решения пока нет. Отдел аренды на выходных до конца месяца, видимо.

Кредиты и налоги

Решили не пользоваться различными льготами по отсрочкам и переносам платежей по кредитным, страховым и налоговым платежам. У меня есть подозрение, что все системы в банках и налоговой настроены на автоматические блокировки счетов и если сейчас не заплатить, то потом больше времени и сил потратим на доказательства, что кто-то что-то там по телевизору сказал. Также, неясно как переносы платежей скажутся на кредитной истории в будущем.

Ощущение, что если есть возможность, то лучше заплатить сейчас и не тянуть.

Будущие шаги

Ещё в арсенале у нас следующие решения по оптимизации:
— перевод производства на 3-4 дневную неделю;
— сокращение смены с 12-часового рабочего дня на 8-часовой;
— распродажа.

Лично меня раздражает, что мы как бедные и несчастные ищем возможность тратить меньше. Нужно же не тратить меньше, а зарабатывать больше, поэтому параллельно работаем над тем, чтобы:
— производить маски;
— делать домашнюю одежду для детей и взрослых;
— расширять дистрибуцию через маркетплейсы и мелкооптовых игроков;
— усилить присутствие на иностранных рынках.

По каждому направлению развитию напишу отдельный пост.

​​Наглядная демонстрация того, что идея с кигуруми работает. Пользователь ищет «кигуруми единорог» и покупает кигуруми «Панда Шегги» и кофтёнышей на несколько тысяч рублей сверху. Что и требовалось доказать.

Зачем нужна ночная смена?

Ответ: для снижения накладных расходов на единицу изделия. Смотрите пост про unit-экономику.

Когда мы начинали, площадь швейного цеха была 40 метров. При нормах в 5 кв. м. на одну швею (учитывая швейную машинку, стул и проходы), получалось, что у нас может работать максимум 8 швей в одну смену.

Например, стоимость аренды этих 40 метров составляет 40 000 рублей.

Эти 40 000 рублей аренды в месяц в виде накладных расходов добавляются к каждому изделию. При выпуске в 500 единиц в месяц у вас выходит по 80 рублей аренды в себестоимости в каждом изделии.

Если вы на ту же площадь посадите ещё 8 швей, которые будут работать ночью, то у вас в месяц будет выпуск не 500 единиц, а в 2 раза больше — 16 швей будут шить 1000 единиц. А стоимость аренды не изменится. Получится, что стоимость аренды в каждом изделии стала не 80, а 40 рублей.

Смотрите таблицу. Я специально выделил из общих накладных расходов аренду. В накладные расходы мы вкладываем ножницы, нитки, кальку, зарплату раскройщика, бригадиров, начальника производства и прочие затраты, которые сложно отнести к конкретному изделию. Свою зарплату и зарплату Серафимы я также отношу к накладным расходам.

Обратите внимание, как сильно у нас выросла маржинальность бизнеса. Просто, благодаря тому, что мы увеличили производительность, сохранив накладные расходы. Получается, что без ночной смены, в нашем примере, вы будете зарабатывать 7% на вложенный капитал, а с ночной — 26%.

Важное уточнение, что это всё в вакууме. На практике, при введении ночной смены, у вас увеличиваются некоторые накладные расходы — коммунальные услуги, свет, стоимость обслуживания производственного оборудования, увеличиваются затраты на управление персоналом. Несмотря на эти издержки, с ночной сменой всё равно заметно лучше, чем без неё. Да и приятно: приходишь с утра, а у тебя появилось 100 новых кофтёнышей — пора продавать.

Самое слабое место в нашем бизнесе — это процессы.

Мы бизнес Кофтёнышей делим на двоих — я и Серафима, моя жена. Моя компетенция маркетинг и продажи, её — продукт и производство.

Всё чаще думаю, что наш предыдущий опыт нам мешает.

Например, у нас долго не было маркетолога, так как «мы сами с усами». Ну или начальника производства, так как Серафима полностью на себя брала эту функцию.

Я сам занимался привлечением трафика, переговорами, Серафима занималась корректировкой конструкций одежды, дизайном, худнадзором. Конечно, никто не сделает лучше, чем ты сам, но есть огромный минус во всё этом. Мы начинаем умирать в операционном управлении.

Если бы я ничего не понимал в маркетинге, я бы нанял маркетолога и сфокусировался на процессах, на том, как сделать так, чтобы у маркетолога были эффективные KPI. Если бы Серафима не понимала ничего в дизайне одежды, мы бы наняли дизайнера и он на регулярной основе создавал коллекции одежды. Более того, мы бы не сами наняли. Мы бы построили систему найма персонала, систему интеграции сотрудников в процессы компании и систему удержания лучших кадров.

Бизнес не должен быть завязан на звёздных сотрудниках. Бизнес должен быть такой системой, в которой даже посредственный сотрудник сможет демонстрировать звёздные результаты.

Вернусь к этому тексту в апреле 2021 года и расскажу, что изменилось.

Ранее я рассказывал, что в стоимость каждой продажи нужно закладывать деньги на маркетинг. Важно, что не в стоимость каждого товара, а в стоимость каждой продажи.

У нас есть позиция «Флисовые штанишки». Стоимость таких штанишек 590 рублей. Как думаете, много ли мы зарабатываем на этих штанишках, учитывая, что стоимость привлечения одного покупателя может быть в районе 500 рублей? Если следовать логике поста про unit-экономику, после вычета денег на маркетинг у нас на всё остальное, включая прибыль, остаётся всего 90 рублей. Не густо. На самом деле, всё не так.

Редко кто берёт только флисовые штанишки. Люди берут кофтёныша и, для полного костюма, берут штанишки. Получается, за маркетинг 500 рублей, мы уже заплатили из кофтёныша, а сумму, которую мы получаем за штанишки, мы почти полностью берём себе в прибыль (за вычетом сырья, работы и накладных расходов).

А кто-то берёт не одного кофтёныша, а двух. То есть, покупает две позиции, а на привлечение такого покупателя мы тратим один раз — получается, второй кофтёныш в руках одного клиента для нас более выгоден. Потому так и популярны акции «3 по цене 2».

Средний чек у нас 3 300 рублей. Если пересчитать в кофтёнышах, получается, что в среднем, в одном заказе 1,4 кофтёныша. Значит, мы можем потратить на привлечение одного покупателя не 500 рублей, а 500 × 1,4 = 700 рублей.

Но мы идём ещё дальше. Мы развиваем D2C-бренд детской одежды. Средняя российская семья тратит в год на одежду ребёнку около 5 700 рублей. Получается, до момента, когда ребёнку исполнится 15 лет семья потратит 85 500 рублей на детскую и подростковую одежду. Если сделать так, что каждый год люди будут закупаться у нас, если мы сможем закрыть все потребности в детской одежде средней российской семьи, включая нарядную одежду, спортивную и школьную форму, то семья заплатит нам 85 500 рублей за 15 лет. На привлечение такого клиента можно потратить не 500 рублей, а 8 000 рублей. И экономика сойдётся. Осталось всего чуть-чуть: расширить ассортимент до нескольких тысяч позиций, разработать модели, купить тонны самой разной ткани, найти место где хранить столько ткани, найти людей, которые смогут это всё отшить и упаковать, найти место где хранить готовую продукцию, научиться рекламировать и продавать детскую одежду. Скоро всё сделаем и будем тратить на привлечение одного покупателя по 8 000 рублей.