Системное решение вопроса с индексом цен на Ozon

Cебестоимость продаж на Ozon выше, чем на Wildberries. Поэтому на Ozon цена выше, чем на Wildberries, чтобы компенсировать разницу в обслуживании продаж в канале. Однако, пессимизация Ozon из-за индекса цен очень сильная. В редкие дни, когда на Wildberries очень глубокие акции и у нас цена на Ozon и Wilbderries сравнивается, продажи на Ozon растут на 70-100% — это очень много. Такой темп хочется держать всегда, но когда акция на Wildberries заканчивается и цены возвращаются в норму, продажи на Ozon падают обратно.

Что мы делали, чтобы системно решить этот вопрос?

Разные юрлица. На Ozon и Wildberries мы торгуем с разных юрлиц. Мы пытались доказать, что серые штаны на Wildberries — это другие серые штаны и некорректно их сравнивать с штанами на Ozon.

Разные артикулы и наименования товаров. На Ozon был кигуруми, на Wildberries — комбинезон с ушками. Также доказывали, что это разные товары — не помогло.

Разные инфографики. Пытались также отличиться другими фотографиями и другими моделями. Всё равно, ощущение, что сперва робот сравнивает товары и если видит сомнения, то передаёт информацию на ручную модерацию. Модератор с достаточно строгими требованиями, который всё равно говорит, что это одна и та же модель и нечего там выдумывать.

Мы хотим системно решить этот вопрос и пока единственная рабочая схема — это вообще разделить бренды и продавать тот же самый ассортимент вообще под другим брендом. Даже другой ассортимент не работает. Но это новый карточки и потеря тысяч отзывов. Возможно, быстрее будет дождаться, когда ФАС проверит маркетплейсы на навязывание условий из-за «индекса цен» и эту практику уберут. Хотя, я не помню, когда чем-то вообще заканчивались проверки ФАС.

Снижение зависимости от маркетплейсов

Чтобы снизить зависимость от одного источника выручки, нужно найти другие. Мы пошли двумя направлениями:

1. Производить для других брендов — оказывать услуги пошива в качестве контрактного производства.
2. Производить корпоративный мерч — футболки, худи и свитшоты с логотипами компаний.

Начали мы в августе 2023 года и накопили опыт, которым хотим поделиться:

https://vc.ru/life/1034787-kak-my-pereorientirovali-proizvodstvo-v-rossii-i-stali-proizvodit-merch

Сдавали в Сербии проект из флиса. Флис популярен в России и в некоторых странах Европы — в Германии, в Дании. В Сербии флис непопулярен, поэтому у местных поставщиков флис лишь тонкий, подкладочный, как основная ткань для одежды второго слоя не годится.

Нашли поставщика в Турции. Выбрали с клиентом цвета, наступило время заказа, выяснили, что выбранные цвета отсутствуют. Стали выяснять что «точно есть в наличии и мы можем купить». Пересогласовали с клиентом цвета и снова стали делать заказ. И этих цветов снова не оказалось в наличии, хотя «как же так, с утра вы подтвердили, что эти цвета в наличии есть».

Я нашёл другого поставщика в Турции, у которого мы напрямую купили нужный цвет флиса и проблем не было. Но для заказа нужно два цвета: белый и зелёный. Второй цвет по оттенку не подходил и нашли его лишь в Польше. Для скорости, доставили всё из Польши в Болгарию, в рамках Евросоюза. Оттуда уже быстрее доставить в Сербию.

Вот такие вот приключения ткани для заказа из флиса двух цветов: один едет из Турции, второй из Польши в Болгарию и потом к нам в Сербию.

Для сравнения, в Петербурге у нас через 1-2 часа будет практически любой цвет флиса почти в любом адекватном количестве (типа 600-1000 кг). Если у петербургских поставщиков нет, то через 24 часа у нас в доступе склады ещё 10 поставщиков Москвы и Московской области, где точно почти любое количество флиса будет (2000-2500 кг).

Когда я выбирал ткань и фурнитуру в России, я ныл, что «в России ничего нет, как же везёт китайским производствам — у них всё есть». Сейчас я понимаю, что в Европе ничего нет и в России почти всё есть.

Ну и да, закупочная цена флиса вышла такая же, что и хлопка, хотя в России он раза в два дешевле, всё же 100% полиэстер (для душнил — 100% полиэфир).

Почему в России сырья много, а в Европе — нет?

Большой европейский фрагментированный рынок
Европа — большой рынок, любая европейская страна — маленький. В поставках ткани есть ключевые поставщики: Китай, Турция, Италия. Для Сербии или Португалии никто не будет искать решения, так как и Сербия и Португалия — очень маленькие рынки. А вот Европа в целом — большой рынок, но для большого рынка сразу и будут большие решения, вроде близкой Турции. Основной производитель флиса, о котором я писал в прошлом посте — Китай. И Россия ближе к Китаю, чем к Европе, поэтому возить из Китая в Россию проще.

Большой российский рынок
Россия — большой рынок. Поэтому для России выгодно произвести много ткани под потенциальных клиентов и эту ткань точно купят. Не на этой неделе, так на следующей. Предприниматели в России заказывают в Турции или Китае сразу много, а потом перепродают. У нас в Сербии есть поставщик и мы иногда у него покупаем всего один цвет ткани. Так вот, по номерам счетов видно, что за месяц у этого поставщика всего 2-3 продажи. А это, примерно, 4-5-й по величине поставщик ткани в Сербии.

Европейская нерасторопность
В Европе нет понятия, что «сроки сдачи проекта — вчера». Люди никуда не торопятся и знают, что и через 30 лет ипотека будет под 2%. В России за век деньги полностью меняются четыре раза, поэтому все работают так, будто завтра конец света. В Европе нет необходимости получить молнии завтра. Если вам нужны молнии, то они будут у вас через 5 недель. Это была и основная причина открытия производства в Европе. Со стандартными российскими скоростями в Европе можно обогнать конкурентов. Поэтому, если вы хотите купить молнии или ткань, то вы купите, но через месяц, зачем вам торопиться?

Небольшое дополнение про приключения флиса из Польши в Болгарию, а потом в Сербию. Коллега, проезжая по району, заметила открытый ангар и торчащие оттуда рулоны ткани. В соседнем доме от цеха. Припарковалась, сходила, и там оказался именно тот флис, который нам нужен! А мы доставляли его почтой, а потом ещё и на такси между странами.

Пообщались с собственником: его нет на Google-картах, его нет в интернете, даже если ищешь по точному наименованию юридического лица. Собственник рассказал, что его склад несколько лет назад ограбили и он решил, что это из-за того, что он разместил информацию о своей компании в интернете. Поэтому, от всё своё присутствие и удалил. Вот так и ищи поставщиков сырья в Сербии, просто заходи в двери ангара, вдруг продают что-то нужное тебе.

Таким методом, в апреле мы уже трёх поставщиков нашли.

В 2019 году я купил первые вышивальные машины. Сейчас в России у нас вышивальный цех на 4 головы.

До этого мы заказывали вышивку на стороне. Заказывали около 1200-1800 единиц вышивки в месяц. Платили за каждую вышивку от 35 до 95 рублей, в зависимости от размера. Месячный бюджет на вышивку был около 150 000 рублей. Вышивальная машина стоила чуть больше 1 млн рублей. Тогда у нас таких денег не было и мы взяли кредит: решили, что лучше мы по 150 000 рублей будем отдавать банку, чем подрядчикам. Так и получилось. По факту, займ на вышивальную машину отбили за 8 месяцев.

В Сербии у нас не было вышивальной машины. Да и на сербских объёмах она и не нужна. За полгода существования цеха в Сербии мы сделали в пределах 1000 единиц вышивки — чаще делаем шелкографию и DTF — тут в одном заказе может быть больше 1000 единиц печати. Также заказывали вышивку на стороне.

Но недавно один клиент попросил образец и мы у подрядчика ждали вышивку неделю. Сшили изделие за 1 час, а потом неделю ждали вышивку, чтобы сдать клиенту образец, чтобы утвердить и получить заказ. Заказ получили, но через неделю. А могли раньше.

В итоге в Сербии решили тоже купить вышивальную машину, но не на массовую вышивку, а на образцы, с соответствующей производительностью.

С точки зрения конкретной вышивки, вышивальная машина в Сербии себя скорее всего никогда не окупит, а вот с точки зрения того, что мы не будем неделями шить образец, а отошьём его за пару часов с декором и будем быстрее получать заказы от клиентов — в этом плане окупит.

В 2020 году у нас работал парень 22 лет из Uniqlo. Парень приходил всегда вовремя и уходил по звонку в 18:00. Даже на три минуты он не задерживался. Я списывал это на молодое поколение, которое воспринимает работу не как достигаторство, а просто как работу, а реальная самореализация у них происходит вне рабочего времени.

Сейчас в Сербии к нам вышел на работу раскройщик, который также работал в Uniqlo и он тоже ушёл ровно в 18:00. Стали выяснять почему так. Вот что рассказал.

В Uniqlo оплата идёт поминутная: автоматическая система учёта, которая считает, сколько ты кроил. В итоге многие задерживались специально или случайно, чтобы доделать логический цикл работы. В итоге, в один из месяцев по отделу был сильный перерасход по зарплате и руководителей отчитали, что они не контролируют расходы по цеху. Руководители отделов и цехов стали следить за тем, что все заканчивают вовремя и никто не перерабатывает.

Поэтому, первый, 22-летний парень, просто не знал, как так можно иначе, задерживаться на работе — у нас была его вторая работа в жизни.

В любительском скалолазании женщины обходят мужчин. На скалодроме держатся ногами и руками. По технике нужно поднимать себя вверх по стене за счёт ног. Ноги сильнее и выносливее — можно высоко забраться. Мужчины самонадеянно думают, что у них сильные руки и пытаются за их счёт подтягиваться. Быстро сдаются. Девушки сразу осознают, что руки у них слабые, и даже не пытаются подниматься за счёт рук — сразу включают ноги. В итоге и обходят мужчин.

Моя жена, Серафима, лучше меня разбирается в швейном деле. Более того, она умеет кроить, шить и упаковывать одежду. Простые изделия сошьёт на 10 из 10. Я вообще не могу кроить, шить и упаковывать одежду. Для усиления я часто просил Серафиму помочь нам с упаковкой одежды: упаковать 50, 100, 200 футболок.

На выходных нам потребовалось упаковать более 1000 отшитых изделий. У Серафимы был порыв упаковывать это всё самостоятельно. Я же сразу понимал, что сам я не умею упаковывать и начал искать упаковщиков по городу. Возможно, если бы я умел упаковывать, то я бы решил сам паковать тоже и заткнуть дыру в ресурсах собой. Но тогда бы не удалось выстроить процесс на будущее, при схожих объёмах.

Отсутствие навыков — путь к делегированию и процессам.

Когда начинал с VIA GIRLS, то делали много контента. Выкладывали в Instagram. Снимали настроенческие видео, которые показывают одежду в движении и делали из них рилз. Снимали в играоницах — в Сербии так называются платные детские комнаты. Что-то вроде коворкинга для родителей, где много развлечения для ребёнка, есть воспитатель, а родитель может попить кофе и поработать на ноутбуком. Снимали ролики и отмечали в них аккаунты этих играониц. Играоницам было классно, так как мы, помимо одежды, демонстрировали что в этих комнатах: какие игрушки и аттракционы есть для детей. Поэтому играоницы, на которые подписаны тысячи родителей, бесплатно репостили наш контент и делились своей аудиторией.

Я пошёл дальше и стал отмечать детские магазины с десятками тысяч подписчиков, они тоже репостили, потом бренды детских игрушек, самокатов — всё что мы использовали в роликах. Все достаточно просто делали репосты и делились своими аудиториями.

Такая простота в плане «поделиться своей аудиторией» была в России лишь на заре становления Instagram.

На днях мне рассказали ещё более поразительный пример. Знакомая занимается в русской школе танцев и у них в конце курса есть финальный групповой танец. На курсе есть сербка, которая говорит на русском. И у этой сербки оказались какие-то знакомства на сербском телевидении. Она попросила прийти к ним в школу и снять сюжет.

Владелица школы немного в шоке от такого «бесплатного PR», что в их школу, которая рассчитана на небольшую группу русских и существует всего несколько месяцев, приедет телевидение и сделает сюжет о выпускном танце. Это же даже не совсем школа, а просто релокантка из России арендовала класс для занятий танцами.

Такой вот простой подход, который, возможно, и нормален, но уже непривычен.

В швейном мире я оказался случайно и думал, стоит ли мне продолжать этим заниматься. Производственный бизнес сложный. Вот как у меня это откликнулось в рамках эдакой саморефлексии.

Производство для меня — это что-то вроде конструктора, вроде часового механизма, где все шестерёнки должны крутиться и подходить друг к другу.

Если Господь пошлёт нам 100 000 продаж, то нам это не поможет: у нас не будет столько товара. Ладно, товар можно произвести. Но где мы возьмём столько денег на сырьё? Господь говорит: дам вам вертолётные деньги. Хорошо, мы купили столько ткани (представим даже, что она была у поставщика), но теперь всё это нужно сшить: нужно больше швей. Количество рабочих мест ограничено. Даже если есть деньги и захочется увеличить количество рабочих мест, то площади помещений может не хватить: нельзя просто расширить помещение на 5 квадратных метров (площадь одного швейного рабочего места вместе с проходами) — потребуется расширяться на большее количество метров или даже переезжать.

В итоге, пока мы выстраивали эту систему, 100 000 заказов от клиентов уже неактуальны. Люди хотят получать одежду здесь и сейчас, а не ждать месяцами, пока мы найдём поставщиков сырья, помещение под швей, найдём и обучим самих швей и произведём товар.

По пути встанет немало сопутствующих вопросов: где хранить столько ткани, где хранить столько товара, где будет переодеваться столько людей, где все эти люди будут принимать пищу, как направить потоки перемещения людей в помещении, чтобы они не сталкивались (прикиньте, да).

Это сложная и интересная задача. И чем-то похожа на создание вечного двигателя, который работает как часы и никакая другая шестерёнка (продажи, логистика, найм, раскрой, пошив, упаковка) не движется быстрее и не медленнее остальных, иначе часы не будут работать.

В Госдуме предложили признать бизнес с годовым доходом более 60 млн рублей в год плательщиками НДС. Если это примут, то 98% продавцов с маркетплейсов пропадёт. Часть раздробится, но это лишь временно оттянет их исчезновение.

В России 4,23 млн ИП, из них около 800 тысяч, торгует на маркетплейсах, почти 20%.

Раньше была такая конспирология, что государству, проще договориться с тремя ключевыми маркетплейсами, чтобы они повысили стоимость своих услуг для сотен тысяч предпринимателей. Вместо того, чтобы напрямую повышать налоги и получать ещё один центр напряжения среди миллионов акторов-предпринимателей. А государство уже казну пополнит через маркетплейсы.

Wildberries тестирует ИИ-генерацию описаний для карточек

Какое-то время назад, ко мне приходила знакомая, которая открыла свой маникюрный кабинет, советоваться про маркетинг, просила посоветовать менеджера по продвижению. Я ей сказал, что проще самой разобраться.

Любое агентство будет стремиться к 30% прибыльности. Значит, размещая рекламу на 100 рублей, вы точно получите рекламного инвентаря не более чем на 70 рублей. Да и фрилансера меньше чем на 20-30 тыс. найти в месяц будет тяжело.

При старте микро-бизнеса, те же 30 000 рублей лучше направить на саму рекламу, чем на управление ею. Тем более, что почти все площадки сейчас приходят к кнопке «сделать рекламу» — Яндекс, Гугл, Фейсбук. Передовики в этом маркетплейсы со своими автостратегиями, альтернатив которым почти нет. Просто есть кнопка «сделать рекламу». На Ozon ещё есть кнопка «сделать поставку» — маркетплейс сам расскажет куда и сколько товара нужно поставлять. Теперь и описания товаров.

Понятно, что все автоматические инструменты сейчас обучаются и не всегда эффективны, но описания товаров для своего VIA GIRLS я делал также через ChatGPT. Внутри Shopify есть кнопка генерации описания, но она работает хуже, чем ChatGPT, так как нельзя формировать свой промт (Shopify формирует описание по картинке).

К слову, на маркетплейсах ещё есть и аналитика по дефициту товаров — чего люди хотят купить и чего нет в наличии. Получается алгоритм может подсказать тебе и что продавать, и по какой цене, и описание сделает тебе, и поставку. Такой вот бизнес.

Закрываем швейный цех в Санкт-Петербурге

Уже в 2020 году мы стали думать про перенос производства в Псковскую или Новгородскую область. В регионах зарплаты швей ниже, арендные ставки ниже. Конкурировать с региональными производствами, имея цех в 15 минутах от Дворцовой площади сложно. Сейчас мы ещё видим отголоски пожара Wildberries, где у нас сгорело 48% товара. Да, мы получили компенсацию, но всё равно попали в кассовый разрыв, из которого не смогли выбраться.

Несколько лет назад производственный бизнес у нас был более устойчив и мы могли позволить себе потрясения: кассовые разрывы, увольнение ключевых сотрудников, изменения конъюнктуры рынка. Сейчас, в ценовой войне на маркетплейсах мы проиграли:
— раздутые швейные мощности, которые мы тянули с пика производительности (200 000+ изделий в год);
— невовремя оптимизированный штат (55 людей, в своё время сократили до 30 людей и не заметили разницы).

Если разделить бизнес на производство и продажи — то продажи отрабатывали хорошо. А вот производство тянуло весь бизнес в сторону минуса.

В целом, я скорее доволен, так как последние полгода управлять цехом удалённо оказалось очень сложно. Особенно, когда мы стали запускать B2B-направление.

Швейный цех в Белграде на 70%-80% доведён до ума и им будет заниматься Серафима, жена, с которой вместе запускали петербургское производство. Недавно считал, благодаря тому, что уже не совершал своих ошибок, сербский цех может выдать более 5 000 изделий в месяц (8 человек, 150 метров), а петербургский — 10 000 тех же изделий в месяц (24 человека, 450 метров). То есть, эффективность сербского производства выше, при меньших затратах, чем в России. Это я даже не говорю про средние чеки, долю повторных продаж и другие показатели, которые влияют на выручку.

Я сам один-два месяца распродаю оборудование, увольняю вообще всех и остатки товара (более 10 000 полуликвидных позиций) отгружаю на маркетплейсы.

Хочу свою экспертизу принести в другой бизнес, устроиться на работу, рассматриваю позиции COO в небольших и средних компаниях и e-com-директора в любых компаниях. Моё ограничение, что я в первую очередь рассматриваю удалённую работу. Но про работу напишу отдельный пост.

Слаженная команда с нами сыграла злую шутку...

За последние три года, из Кофтёнышей уволилось 0 человек. В марте 2022 года, когда заблокировали рекламу в Инстаграме, я сам сократил 25 человек, после этого никто не уволился.

То, что коллектив был хорошо сработан, сыграло злую шутку.

В августе 2023 года мы решили развивать B2B-продажи. В итоге, новое направление полноценно не запустилось, так как все хотели работать «по старинке»:
— Отдел продаж был заточен на общение с B2C-клиентами. Рассматривали два варианта: нанять человека, заточенного под B2B или переучить старого. Решили переучить старого, не получилось.
— Склад учился управлять остатками сырья для каждого клиента. Раньше всё сырьё на складе было наше. Более того, была одна и та же номенклатура: одни и те же ткани, одна и та же фурнитура. Стало всё разное и нужно было заниматься хранением не только своего сырья, но и чужого и сделать так, чтобы случайно заказ одного клиента не сшили из ткани другого клиента. Не сразу, но получилось.
— Закупкам пришлось закупать не только стандартные позиции, но искать, где возможна флок-печать, где бархатная печать, где шнурки для одежды могут быть двухцветными, а где можно купить светоотражающую ткань. Очень не сразу, но почти получилось выстроить и этот процесс.
— Логистика. Когда у нас 400-600 заказов в день, задержка 3 заказов вообще не была проблемой. Мы даже не особо отрабатывали это: привезут завтра, не переживайте. С B2B такое не получится — мерч нужен на конференцию или праздник. Поэтому, со скрипом научились разруливать несистемные доставки, где на полпути у курьерской службы, заказ забирает Яндекс.Такси и везёт в Московскую область, чтобы клиент получил на 2 часа раньше. Получилось, но это стоило моих нервов.
— Производство перестраивается — не только экспериментальный цех, но и поток. Швеи не всегда могут быстро переучиться, не всегда рады более сложным изделиям, чем те, к которым привыкли, и которые они шили уже шесть лет подряд. Считаю, что не получилось, поэтому фокусировалось только на типовых отработанных изделиях и отказывались от 75% заказов.

То есть, то, что люди работали как слаженный механизм 6 лет подряд, а я стал их переучивать — это внесло разброд и шатание. Хотелось сделать всё быстро, в итоге, изменения в процессах заняли полгода, да и не везде завершились успешно. Следовало бы выстраивать параллельную структуру на общей инфраструктуре и тогда был бы другой результат.

Опыт в моей наивности: не все люди могут так быстро перестраиваться, как хотелось бы.

Военные заказы убивают швейный рынок в России

Кликбейт, но расскажу, что происходит на рынке. После ухода западных брендов, многие говорили, что российская одёжная индустрия переживёт свой ренессанс. Российская текстильная индустрия и до санкций была на хорошем уровне. Наследие советской инфраструктуры и дефицит сделали так, что треть женщин в России старше 40 умеет шить. Да и компаниями, как Глория Джинс можно гордиться.

В 2022 году в швейный мир пришли военные заказы. Теперь швеям предлагают шить чехлы для бронежелетов и подсумки для автоматов Калашникова. Ввиду того, что этого нужно очень много, то ставки на пошив амуниции растут и выходят за пределы рыночной экономики. Швеям становится выгоднее шить за 500 рублей военный чехол, где нет особо требований к качеству, чем за 250 рублей платье, где все строчки должны быть ровными, а то будет возврат на маркетплейсе.

Цеха, которые встают на военные рельсы теряют свою квалификацию. Полгода все зарабатывают: цех, швеи, раскройщики. Но потом военный контракт заканчивается, но:
— цех привык к сверхприбылям и другие заказы брать не хочет,
— швеи получали много денег за низкоквалифицированный пошив и теперь не хотят стараться за меньшие деньги,
— швеи теряют свою квалификацию.

Больше всего в текущей ситуации выигрывают швеи: разброс зарплат уже идёт 80-200 тыс. рублей. Проигрывают цеха — многие закрываются после завершения заказа и цеха закрываются. Швеи находят новый цех и снова зарабатывают там. Когда военный заказ закончится да, швеи не найдут прежних заработков. Но ничего страшного, три месяца поищут работу, три месяца восстановят квалификацию и вернутся к платьям с рыночными ставками.

Но к тому времени цехов останется не так много, так как многие прогорят и закроются сразу после отмены военных заказов. Взять швейному цеху военный заказ — это билет в один конец.

Лично мы один раз лишь столкнулись с этой проблемой лицом к лицу, когда осенью 2023 года искали замену раскройщику на время отпуска основного работника. Ниже фрагмент переписки с раскройщиком, достаточно подробно рассказал ассортимент военных заказов и как их отшивают.

Мы планировали закрыть цех за два месяца: уволить всех работников, распродать всё оборудование.

В пятницу арендодатель сказал, что уже нашёл на наши площади арендатора и не хотят терять его. Хорошие отношения хорошими отношениями, а деньги деньгами. Поэтому они расторгают контракт в одностороннем порядке. По договору это значит, что мы должны съехать за 14 дней. То есть, распродать почти 300 единиц оборудования за 2 недели. Сперва я ушёл в депрессию и панику — уже представил, как швейные машинки стоят на улице, а потом увидел в этом больше позитивных моментов.

Первое: мы съедем в тонусе — не будем растягивать всё на пару месяцев, а сделаем финальный рывок за две недели и всё закроем. Второе: сэкономим деньги на аренде — полтора месяца, которые у нас забрали, стоят для нас 380 000 рублей, которые не придётся тратить.

Распродавать оборудование помогает наш операционный директор, которая всем покупателям, что приходят смотреть швейные машинки, стеллажи, раскройные столы предлагает ещё и одежду для их детей:
— Ну что, понравился ленточный нож?
— Да, буду обсуждать покупку с руководителем.
— У вас дети есть? Смотрите, у нас тут детская кофточка хорошая, но небольшое пятно, возьмите за 1000 рублей.

Люди соглашаются. Таким апсейлом продали бракованной одежды уже на 62 000 рублей. Четыре коробки брака скопилось за последнее время.

Какие главные ошибки были совершены с производством? Мне нравятся эти вопросы. Самое время отрефлексировать и зафиксировать свой опыт.

Я сторонник подхода, что одной ошибки в бизнесе никогда не бывает. Это многофакторная история. Я люблю аналогию с кинопроизвводством.

Успех хорошего фильма — хороший сценарий, хороший режиссёр, хороший оператор, хорошие актёры. Если сценарий плохой, то фильм вытянут хорошие режиссёры, оператор и актёры: 0,8 × 1 × 1 × 1 = 0,8 — всё равно получится хороший фильм. Но если сценарий с недоработками, режиссёр с оператором неопытные, да и актёры слабые, то на выходе получится отвратительный продукт: 0,8 × 0,8 × 0,8 × 0,8 = 0,4.

В бизнесе не может быть одной ошибки: плохое планирование вытянет команда, слабую команду вытягивают процессы, слабые процессы вытягивает хорошая unit-экономика. Я считаю, что мы долго продержались, когда дела стали идти под откос — более двух лет. Отличный продукт, отличные процессы, крутая команда долго позволяли не закрывать производство.

В следующих постах я расскажу о наших ошибках. Если у вас есть друзья в швейном бизнесе, перешлите им этот пост, пусть они подпишутся на канал и сверят свои часы в процессах.

Мы понимали, что дети любят динозавров. Но мы никак не могли придумать дизайн кофтёныша-динозавра. Нас смущала форма морды динозавра, которая легко узнаётся в профиль (вспомните бронтозавра, диплодока или тираннозавра), но её сложно представить анфас. Аналогичная проблема у нас была и с единорогом — который по факту лошадь, которая также сложно воспринимается анфас. Мы долго не запускали динозавра, пока нам не написала студентка, которая сказала, что любит всё с динозаврами, что наш затык ей понятен и она что-то нам придумает. Девушка прислала целый файл с эскизами и своими идеями. Работа над динозавром пошла быстрее и мы его в итоге выпустили.

У меня в почте десятки писем от поклонников, которые предлагали:
— Выпустить более брутальных персонажей, потому что «идея нравится, но яркие милые животные среди сверстников сына в Казахстане не котируются».
— Выпустить персонажей в лице кошерных животных, потому что ребёнок не хочет играть с нашими Зайкой Майей, Котёнком Улей и Свинкой Фрушей.
— Запустить специального персонажа для аутистов: превращение игрушки в одежду развивает мелкую моторику, а мелкая моторика влияет на речь, что помогает развитию коммуникации.
— Уже в этом июне мне пара покупателей напомнили, что следующий год — год змеи и семья каждый год покупает кигуруми в виде нашего новогоднего персонажа, мечтают собрать все 12 животных восточного календаря.

Самые милые, конечно, поделки и пожелания от детей.

Один из показателей успеха продукта — когда потребители пишут, как улучшить твой продукт. Значит, им не всё равно.

Ключевая ошибка в развитии производства

Я уже писал, что ошибка никогда не приходит одна. Но если придут фашисты, приставят дуло автомата и попросят всё же назвать, то я ключевую ошибку сформулирую как «рост без эффективности».

В 2019 году мы поняли, что продажи обгоняют производственные мощности. Мы стали растить эти мощности: покупать новое оборудование, арендовать новые площади. А нужно было производство не растить, а повышать его эффективность: заполнять на 100% ночную смену, покупать спецмашины и швейные автоматы, ротировать неэффективных швей, запускать пооперационный пошив. Ну а если совсем уж хочется расти, то расти за счёт контрактного производства: закупать мощности на стороне, а не строить свои. Так бы мы оказывались маленькими и эффективными. Маленьким цехом в 150 метров, которые у нас тогда были, было бы проще проходить через все вызовы.

Что получилось? У нас был беспорядок и при росте производственных площадей мы просто умножили этот беспорядок на четыре.

Я хоть и пишу слово «беспорядок», но это я самокритичен. Разумеется, этот беспорядок позволил 7 лет существовать производству, а последние 4 года управлять им удалённо: начал с коронавируса, потом по привычке раз в неделю в цеху появлялся, а потом и на 100% удалённо.

Поэтому, прежде чем растить производство, подумайте, а максимально ли вы увеличили производительность на том, что вы уже имеете? Арендовать новое помещение и купить новое оборудование много ума не нужно. А вот мобильность вашу это уменьшит.

Мощность в растёт медленнее, чем количество лошадей

1 лошадь = 1 лошадиная сила
2 лошади = 1,9 л. с.
4 лошади = 3,4 л. с.

В упряжке лошади начинают мешать друг другу и каждая лошадь не может развивать свой потенциал полностью. Также и в швейном бизнесе.

Когда я считал первый P&L, я рассчитал, сколько мы платим швее и за сколько продаём произведённую швеёй продукцию. Масштабироваться в Excel дальше очень легко — просто тянешь ячейку за уголок вниз: при одной швее зарабатываешь сто, при десяти швеях — тысячу.

Реальность вносит свои коррективы. На какое-то количество швей нужен уже бригадир. Когда швей ещё больше — мастер. Потом два бригадира, потом два мастера. Потом раскройщик не успевает накроить на всех швей и нужен помощник раскройщика, второй раскройщик, третий раскройщик, несколько мастеров — вот и открывается вакансия начальника производства.

В итоге, на 4 швеи ФОТ составляет 200 000 рублей — по 50 000 рублей на каждую. Потом появляется пятая швея и ФОТ на каждую швею уже 60 000 рублей. Потому что на пять швей приходится нанимать мастера, который сам не шьёт, а лишь контролирует, а его зарплата идёт в себестоимость продукции.