Придумайте альтернативу маркетплейсам
Шум про то, на маркетплейсах много зарабатывают дошёл до каждого. Но, оказывается, не до каждого дошло чёткое понимание, что это всё обороты, а не прибыль.
Wildberries заявляет, что у них 840 000 продавцов, но не заявляет, что половина из них (да-да, 420 000 предпринимателей) делает выручку менее 100 000 рублей в месяц. А если посчитать, сколько из них делает оборот более 1 млн рублей в месяц, то на Wildberries таких окажется 18%, а на Ozon — 13%.
Маржинальность бизнеса на маркетплейсах уже стремится к базовой маржинальности консервативного бизнеса в 10-20%. Получается, если компания выручает миллион, то прибыль остаётся 100-200 тысяч рублей на всех людей, которые работают на то, чтобы эта выручка в миллион состоялась. Это может быть даже меньше зарплаты middle-менеджера.
То есть, всего 10-20% зарабатывает на маркетплейсах зарплату или больше. Остальные зарабатывают меньше. Я ещё не учитываю, что в какой-то месяц что-то может пойти не так и какие-то месяца торговли окажутся нулевыми или убыточными.
Поэтому, подумайте об альтернативном направлении. Как мы.
Шум про то, на маркетплейсах много зарабатывают дошёл до каждого. Но, оказывается, не до каждого дошло чёткое понимание, что это всё обороты, а не прибыль.
Wildberries заявляет, что у них 840 000 продавцов, но не заявляет, что половина из них (да-да, 420 000 предпринимателей) делает выручку менее 100 000 рублей в месяц. А если посчитать, сколько из них делает оборот более 1 млн рублей в месяц, то на Wildberries таких окажется 18%, а на Ozon — 13%.
Маржинальность бизнеса на маркетплейсах уже стремится к базовой маржинальности консервативного бизнеса в 10-20%. Получается, если компания выручает миллион, то прибыль остаётся 100-200 тысяч рублей на всех людей, которые работают на то, чтобы эта выручка в миллион состоялась. Это может быть даже меньше зарплаты middle-менеджера.
То есть, всего 10-20% зарабатывает на маркетплейсах зарплату или больше. Остальные зарабатывают меньше. Я ещё не учитываю, что в какой-то месяц что-то может пойти не так и какие-то месяца торговли окажутся нулевыми или убыточными.
Поэтому, подумайте об альтернативном направлении. Как мы.
👍15
Торговый центр vs. Маркетплейс
Многие недооценивают конкуренцию в категории одежды между ТЦ и маркетплейсами и считают, что прогресс идёт лишь в одном направлении: из оффлайна в онлайн.
Я предлагаю засомневаться в этом, и вот почему:
1. Ассортимент в интернете настолько большой, что на поиск может уходить столько же времени, сколько и на классический поход в магазин — посчитайте, сколько времени вы тратите на сбор продуктовой корзины в интернете;
2. Даже, если вы быстро собрали корзину, вам всё равно придётся пойти на ПВЗ и тратить время на примерку. Заказали 10 платьев: пара платьев пришло с дыркой, пара — не того цвета, пара — не того размера, пара — плохо сидит. Хорошо, если удалось что-то купить, но риск, что вы потратите час в приложении, потом ещё час на примерку и ничего не купите достаточно велик. И это после нескольких дней ожидания заказа.
3. Поход в торговый центр, особенно в небольших и средних городах — это форма досуга, чего не скажешь про покупки на маркетплейсах. В торговый центр можно и с подружкой сходить, совместить это с фудкортом и кино.
В итоге, девушка лучше зайдёт на этаж в ТЦ, за те же два часа пройдёт по магазинам, заходя из одной двери в другую и гарантированно себе что-то купит. Не будет ждать, удивляться, что заказанное изделие не того цвета и плохо сидит.
Маркетплейсы долгое время ещё будут радовать жителей небольших и средних городов, где 5-10 торговых центров с ограниченным ассортиментом. Но в Москве и Санкт-Петербурге обратная тенденция, перехода из онлайна в офлайн, заметна невооружённым взглядом.
Многие недооценивают конкуренцию в категории одежды между ТЦ и маркетплейсами и считают, что прогресс идёт лишь в одном направлении: из оффлайна в онлайн.
Я предлагаю засомневаться в этом, и вот почему:
1. Ассортимент в интернете настолько большой, что на поиск может уходить столько же времени, сколько и на классический поход в магазин — посчитайте, сколько времени вы тратите на сбор продуктовой корзины в интернете;
2. Даже, если вы быстро собрали корзину, вам всё равно придётся пойти на ПВЗ и тратить время на примерку. Заказали 10 платьев: пара платьев пришло с дыркой, пара — не того цвета, пара — не того размера, пара — плохо сидит. Хорошо, если удалось что-то купить, но риск, что вы потратите час в приложении, потом ещё час на примерку и ничего не купите достаточно велик. И это после нескольких дней ожидания заказа.
3. Поход в торговый центр, особенно в небольших и средних городах — это форма досуга, чего не скажешь про покупки на маркетплейсах. В торговый центр можно и с подружкой сходить, совместить это с фудкортом и кино.
В итоге, девушка лучше зайдёт на этаж в ТЦ, за те же два часа пройдёт по магазинам, заходя из одной двери в другую и гарантированно себе что-то купит. Не будет ждать, удивляться, что заказанное изделие не того цвета и плохо сидит.
Маркетплейсы долгое время ещё будут радовать жителей небольших и средних городов, где 5-10 торговых центров с ограниченным ассортиментом. Но в Москве и Санкт-Петербурге обратная тенденция, перехода из онлайна в офлайн, заметна невооружённым взглядом.
👍17
Швейная коммерция
Маркетплейсы — это лишь часть нашего бизнеса.
В 2018 году мы открыли швейное производство и стали продавать по модели D2C — напрямую клиенту из под швейной машинки (direct-to-consumer). Долго мы не обращали внимание на маркетплейсы, пока они случайно не стали приносить ощутимую выручку. Стали заниматься маркетплейсами осознанно, но всё равно, их доля в выручке была в районе 5%.
После того, как реклама в рунете стала ограниченной, мы поняли, что нужно переориентировать наш бизнес на маркетплейсы и я стал копать там. И стал описывать свои наблюдения в этом ТГ-канале. Но всё равно, маркетплейсы остались лишь частью, уже более значимой, но частью нашего бизнеса.
Мне хочется делиться тут и другими аспектами нашего бизнеса, а именно:
— эффективность производства на примере нашего швейного бизнеса,
— работа с контрактными производствами: мы размещаем заказы на чужих площадках и берём в пошив другие бренды,
— запуск швейного производства с нуля,
— запуск бренда детской одежды в Европе,
— производство и продажа мерча в России и Европе.
В конце прошлого года я писал про то, как за три недели запустил швейный цех в Сербии и до конца года мы сделали несколько десятков заказов.
https://vc.ru/trade/919383-nazoylivo-predlagaesh-dengi-serbam-tebya-blokiruyut-v-messendzherah-kak-my-zapustili-proizvodstvo-mercha-v-evrope
Если вы подписались на этот ТГ-канал только из-за маркетплейсов, не удивляйтесь, если будете видеть тут про что-то ещё. Название канала сменю.
Маркетплейсы — это лишь часть нашего бизнеса.
В 2018 году мы открыли швейное производство и стали продавать по модели D2C — напрямую клиенту из под швейной машинки (direct-to-consumer). Долго мы не обращали внимание на маркетплейсы, пока они случайно не стали приносить ощутимую выручку. Стали заниматься маркетплейсами осознанно, но всё равно, их доля в выручке была в районе 5%.
После того, как реклама в рунете стала ограниченной, мы поняли, что нужно переориентировать наш бизнес на маркетплейсы и я стал копать там. И стал описывать свои наблюдения в этом ТГ-канале. Но всё равно, маркетплейсы остались лишь частью, уже более значимой, но частью нашего бизнеса.
Мне хочется делиться тут и другими аспектами нашего бизнеса, а именно:
— эффективность производства на примере нашего швейного бизнеса,
— работа с контрактными производствами: мы размещаем заказы на чужих площадках и берём в пошив другие бренды,
— запуск швейного производства с нуля,
— запуск бренда детской одежды в Европе,
— производство и продажа мерча в России и Европе.
В конце прошлого года я писал про то, как за три недели запустил швейный цех в Сербии и до конца года мы сделали несколько десятков заказов.
https://vc.ru/trade/919383-nazoylivo-predlagaesh-dengi-serbam-tebya-blokiruyut-v-messendzherah-kak-my-zapustili-proizvodstvo-mercha-v-evrope
Если вы подписались на этот ТГ-канал только из-за маркетплейсов, не удивляйтесь, если будете видеть тут про что-то ещё. Название канала сменю.
vc.ru
«Назойливо предлагаешь деньги сербам — тебя блокируют в мессенджерах» — как мы запустили производство мерча в Европе — Торговля…
Меня зовут Александр Блохин, в России у меня бренд одежды Кофтёныши и производство одежды БлоБло. Несколько лет назад мы познакомились с Алёной Маковой, директором компании по поставке мерча и корпоративных подарков Podarking. В этом году Алёна начала работать…
👍17
Последствия пожара на складе Wildberries в Шушарах
Пока Wildberries и продавцы разбираются с фактом компенсации и её корректностью — об это тоже поговорим, расскажу о неочевидных последствиях пожара.
Падение в выдаче карточек погорельцев
Пусть, у продавца сгорело товара на 3 000 000 рублей и Wildberries выплатил сразу эти 3 000 000 рублей продавцу. Что теперь имеем? Продавец вместо того, чтобы продавать этот товар три месяца, будто продал его за 1 день. Теперь продавец с деньгами, но без товара. Кассового разрыва не предвидится, так как деньги получены авансом и можно жить. А товара нет. Получение товара — это тоже время. В лучшем случае, нужно его купить у поставщика и снова поставить на другие склады маркетплейса — это 2 недели простоя продаж. В худшем случае, заказывать с Китая и ждать 2-3 месяца, пока товар произведут и отправят в Россию. За эти 2-12 недель, карточка товара без продаж или с низкими остатками просядет так, что восстановить её будет очень сложно. Конкуренты займут первые места пострадавших от пожара. Доход продавца после будет существенно ниже.
Сложности в отгрузке при продаже по модели FBS
С этой проблемой столкнулись лишь продавцы из Санкт-Петербурга, в том числе и мы. Склад в Шушарах использовался как точка регулярной сдачи заказов по модели FBS. Если вы заказываете нашу одежду, её нет на складе Wildberries (любом), то заказ направляется на наш склад и мы в течение 24-120 часов должны его были привезти в Шушары. А дальше бы заказ поехал к вам. Но Шушар больше нет. Какое решение?
Wildberries предложил нам везти товар в Псков, Тулу или Москву. То есть, каждый день около 100-300 единиц товаров мы должны везти в соседний город. Это новый бизнес-процесс и расходы.
Как альтернативу, сейчас рассматриваем сдачу в ПВЗ, но на один ПВЗ за раз можно сдать не более 15 кг, для нашего товара — это 40 заказов. То есть, нам нужно также взять машину и ездить по 5-10 ПВЗ маркетплейса и сдавать товары там. Тоже новый процесс, который оперативно прриходится выстраивать.
Через пару дней расскажу про корректность компенсации после пожара, про настроения среди продавцов и конспирологию.
Пока Wildberries и продавцы разбираются с фактом компенсации и её корректностью — об это тоже поговорим, расскажу о неочевидных последствиях пожара.
Падение в выдаче карточек погорельцев
Пусть, у продавца сгорело товара на 3 000 000 рублей и Wildberries выплатил сразу эти 3 000 000 рублей продавцу. Что теперь имеем? Продавец вместо того, чтобы продавать этот товар три месяца, будто продал его за 1 день. Теперь продавец с деньгами, но без товара. Кассового разрыва не предвидится, так как деньги получены авансом и можно жить. А товара нет. Получение товара — это тоже время. В лучшем случае, нужно его купить у поставщика и снова поставить на другие склады маркетплейса — это 2 недели простоя продаж. В худшем случае, заказывать с Китая и ждать 2-3 месяца, пока товар произведут и отправят в Россию. За эти 2-12 недель, карточка товара без продаж или с низкими остатками просядет так, что восстановить её будет очень сложно. Конкуренты займут первые места пострадавших от пожара. Доход продавца после будет существенно ниже.
Сложности в отгрузке при продаже по модели FBS
С этой проблемой столкнулись лишь продавцы из Санкт-Петербурга, в том числе и мы. Склад в Шушарах использовался как точка регулярной сдачи заказов по модели FBS. Если вы заказываете нашу одежду, её нет на складе Wildberries (любом), то заказ направляется на наш склад и мы в течение 24-120 часов должны его были привезти в Шушары. А дальше бы заказ поехал к вам. Но Шушар больше нет. Какое решение?
Wildberries предложил нам везти товар в Псков, Тулу или Москву. То есть, каждый день около 100-300 единиц товаров мы должны везти в соседний город. Это новый бизнес-процесс и расходы.
Как альтернативу, сейчас рассматриваем сдачу в ПВЗ, но на один ПВЗ за раз можно сдать не более 15 кг, для нашего товара — это 40 заказов. То есть, нам нужно также взять машину и ездить по 5-10 ПВЗ маркетплейса и сдавать товары там. Тоже новый процесс, который оперативно прриходится выстраивать.
Через пару дней расскажу про корректность компенсации после пожара, про настроения среди продавцов и конспирологию.
👍19
VIA GIRLS
В январе 2024 года запустил новый бренд VIA GIRLS в Сербии. Запускал и запускаю в режиме lean start-up — минимальный ассортимент, минимальные вложения в товар, последовательно увеличиваем рекламный бюджет.
На сегодня получили первые деньги от продаж — отгрузили первый заказ.
Так как всё делал с минимальными усилиями, то у нас даже нет кассы и чеков, нет онлайн-эфквайринга, нет договора со службой доставки, вчера не было даже упаковки под товар. Сейчас оперативно занимаемся, так как лидов ещё около пяти.
Кампании в Google обучаются 7-14 дней, ещё в процессе обучения. Instagram чуть быстрее обучается — трафик с Instagram целевой, переход на сайт стоит 0,03 евро. До первой продажи потратили 28 евро на рекламу (не только на трафик, но и на продвижение reels, A/B-тестирования моделей).
Системные посты буду писать тут, про условия работы доставки, онлайн-фискализацию, общение с клиентами, рынок одежды в Сербии, экономику, что-то быстрое выкладываю в Instagram.
В январе 2024 года запустил новый бренд VIA GIRLS в Сербии. Запускал и запускаю в режиме lean start-up — минимальный ассортимент, минимальные вложения в товар, последовательно увеличиваем рекламный бюджет.
На сегодня получили первые деньги от продаж — отгрузили первый заказ.
Так как всё делал с минимальными усилиями, то у нас даже нет кассы и чеков, нет онлайн-эфквайринга, нет договора со службой доставки, вчера не было даже упаковки под товар. Сейчас оперативно занимаемся, так как лидов ещё около пяти.
Кампании в Google обучаются 7-14 дней, ещё в процессе обучения. Instagram чуть быстрее обучается — трафик с Instagram целевой, переход на сайт стоит 0,03 евро. До первой продажи потратили 28 евро на рекламу (не только на трафик, но и на продвижение reels, A/B-тестирования моделей).
Системные посты буду писать тут, про условия работы доставки, онлайн-фискализацию, общение с клиентами, рынок одежды в Сербии, экономику, что-то быстрое выкладываю в Instagram.
👍9
Рынок детской одежды в Сербии
Рынок детской одежды в Сербии очень маленький. Во всей Сербии живёт 6,7 млн человек. Это как один Санкт-Петербург.
В год в Сербии рождается около 60 000 детей. Если мы работаем с аудиторией 1–8 лет, то вся наша аудитория в Сербии — 8 × 60 000 = 480 000 детей. Если только девочки, примерно, 240 000 человек. Таким образом, чтобы занять 1% рынка детской одежды в Сербии, нужно сделать за год 4 800 продаж. Или 400 продаж в месяц. Это примерно 2 дня продаж в России у нас.
Белград — это 1,6 млн человек, поэтому цифры можно делить на 3-4, если мы будем работать только на столицу.
Я всё это понимаю, поэтому проект VIA GIRLS в Сербии — это просто пилот всех процессов: тесты ассортимента, привлечения трафика, поддержки клиентов, приёма платежей, тест работы с рекламациями. Следующий большой шаг — выход на европейский рынок, где все успешные практики придётся масштабировать — например, поддерживать клиентов не только на незнакомом сербском языке, но и сразу и на французском, немецком, испанском и голландском. Евросоюз — это уже 448 млн человек и 33 млн детей.
Классно, что на сайте госорганов в Сербии есть интерактивные графики с возможностью выгрузки в XLS за любой период.
Рынок детской одежды в Сербии очень маленький. Во всей Сербии живёт 6,7 млн человек. Это как один Санкт-Петербург.
В год в Сербии рождается около 60 000 детей. Если мы работаем с аудиторией 1–8 лет, то вся наша аудитория в Сербии — 8 × 60 000 = 480 000 детей. Если только девочки, примерно, 240 000 человек. Таким образом, чтобы занять 1% рынка детской одежды в Сербии, нужно сделать за год 4 800 продаж. Или 400 продаж в месяц. Это примерно 2 дня продаж в России у нас.
Белград — это 1,6 млн человек, поэтому цифры можно делить на 3-4, если мы будем работать только на столицу.
Я всё это понимаю, поэтому проект VIA GIRLS в Сербии — это просто пилот всех процессов: тесты ассортимента, привлечения трафика, поддержки клиентов, приёма платежей, тест работы с рекламациями. Следующий большой шаг — выход на европейский рынок, где все успешные практики придётся масштабировать — например, поддерживать клиентов не только на незнакомом сербском языке, но и сразу и на французском, немецком, испанском и голландском. Евросоюз — это уже 448 млн человек и 33 млн детей.
Классно, что на сайте госорганов в Сербии есть интерактивные графики с возможностью выгрузки в XLS за любой период.
👍13
Системное решение вопроса с индексом цен на Ozon
Cебестоимость продаж на Ozon выше, чем на Wildberries. Поэтому на Ozon цена выше, чем на Wildberries, чтобы компенсировать разницу в обслуживании продаж в канале. Однако, пессимизация Ozon из-за индекса цен очень сильная. В редкие дни, когда на Wildberries очень глубокие акции и у нас цена на Ozon и Wilbderries сравнивается, продажи на Ozon растут на 70-100% — это очень много. Такой темп хочется держать всегда, но когда акция на Wildberries заканчивается и цены возвращаются в норму, продажи на Ozon падают обратно.
Что мы делали, чтобы системно решить этот вопрос?
Разные юрлица. На Ozon и Wildberries мы торгуем с разных юрлиц. Мы пытались доказать, что серые штаны на Wildberries — это другие серые штаны и некорректно их сравнивать с штанами на Ozon.
Разные артикулы и наименования товаров. На Ozon был кигуруми, на Wildberries — комбинезон с ушками. Также доказывали, что это разные товары — не помогло.
Разные инфографики. Пытались также отличиться другими фотографиями и другими моделями. Всё равно, ощущение, что сперва робот сравнивает товары и если видит сомнения, то передаёт информацию на ручную модерацию. Модератор с достаточно строгими требованиями, который всё равно говорит, что это одна и та же модель и нечего там выдумывать.
Мы хотим системно решить этот вопрос и пока единственная рабочая схема — это вообще разделить бренды и продавать тот же самый ассортимент вообще под другим брендом. Даже другой ассортимент не работает. Но это новый карточки и потеря тысяч отзывов. Возможно, быстрее будет дождаться, когда ФАС проверит маркетплейсы на навязывание условий из-за «индекса цен» и эту практику уберут. Хотя, я не помню, когда чем-то вообще заканчивались проверки ФАС.
Cебестоимость продаж на Ozon выше, чем на Wildberries. Поэтому на Ozon цена выше, чем на Wildberries, чтобы компенсировать разницу в обслуживании продаж в канале. Однако, пессимизация Ozon из-за индекса цен очень сильная. В редкие дни, когда на Wildberries очень глубокие акции и у нас цена на Ozon и Wilbderries сравнивается, продажи на Ozon растут на 70-100% — это очень много. Такой темп хочется держать всегда, но когда акция на Wildberries заканчивается и цены возвращаются в норму, продажи на Ozon падают обратно.
Что мы делали, чтобы системно решить этот вопрос?
Разные юрлица. На Ozon и Wildberries мы торгуем с разных юрлиц. Мы пытались доказать, что серые штаны на Wildberries — это другие серые штаны и некорректно их сравнивать с штанами на Ozon.
Разные артикулы и наименования товаров. На Ozon был кигуруми, на Wildberries — комбинезон с ушками. Также доказывали, что это разные товары — не помогло.
Разные инфографики. Пытались также отличиться другими фотографиями и другими моделями. Всё равно, ощущение, что сперва робот сравнивает товары и если видит сомнения, то передаёт информацию на ручную модерацию. Модератор с достаточно строгими требованиями, который всё равно говорит, что это одна и та же модель и нечего там выдумывать.
Мы хотим системно решить этот вопрос и пока единственная рабочая схема — это вообще разделить бренды и продавать тот же самый ассортимент вообще под другим брендом. Даже другой ассортимент не работает. Но это новый карточки и потеря тысяч отзывов. Возможно, быстрее будет дождаться, когда ФАС проверит маркетплейсы на навязывание условий из-за «индекса цен» и эту практику уберут. Хотя, я не помню, когда чем-то вообще заканчивались проверки ФАС.
👍12
Снижение зависимости от маркетплейсов
Чтобы снизить зависимость от одного источника выручки, нужно найти другие. Мы пошли двумя направлениями:
1. Производить для других брендов — оказывать услуги пошива в качестве контрактного производства.
2. Производить корпоративный мерч — футболки, худи и свитшоты с логотипами компаний.
Начали мы в августе 2023 года и накопили опыт, которым хотим поделиться:
https://vc.ru/life/1034787-kak-my-pereorientirovali-proizvodstvo-v-rossii-i-stali-proizvodit-merch
Чтобы снизить зависимость от одного источника выручки, нужно найти другие. Мы пошли двумя направлениями:
1. Производить для других брендов — оказывать услуги пошива в качестве контрактного производства.
2. Производить корпоративный мерч — футболки, худи и свитшоты с логотипами компаний.
Начали мы в августе 2023 года и накопили опыт, которым хотим поделиться:
https://vc.ru/life/1034787-kak-my-pereorientirovali-proizvodstvo-v-rossii-i-stali-proizvodit-merch
👍7
Сдавали в Сербии проект из флиса. Флис популярен в России и в некоторых странах Европы — в Германии, в Дании. В Сербии флис непопулярен, поэтому у местных поставщиков флис лишь тонкий, подкладочный, как основная ткань для одежды второго слоя не годится.
Нашли поставщика в Турции. Выбрали с клиентом цвета, наступило время заказа, выяснили, что выбранные цвета отсутствуют. Стали выяснять что «точно есть в наличии и мы можем купить». Пересогласовали с клиентом цвета и снова стали делать заказ. И этих цветов снова не оказалось в наличии, хотя «как же так, с утра вы подтвердили, что эти цвета в наличии есть».
Я нашёл другого поставщика в Турции, у которого мы напрямую купили нужный цвет флиса и проблем не было. Но для заказа нужно два цвета: белый и зелёный. Второй цвет по оттенку не подходил и нашли его лишь в Польше. Для скорости, доставили всё из Польши в Болгарию, в рамках Евросоюза. Оттуда уже быстрее доставить в Сербию.
Вот такие вот приключения ткани для заказа из флиса двух цветов: один едет из Турции, второй из Польши в Болгарию и потом к нам в Сербию.
Для сравнения, в Петербурге у нас через 1-2 часа будет практически любой цвет флиса почти в любом адекватном количестве (типа 600-1000 кг). Если у петербургских поставщиков нет, то через 24 часа у нас в доступе склады ещё 10 поставщиков Москвы и Московской области, где точно почти любое количество флиса будет (2000-2500 кг).
Когда я выбирал ткань и фурнитуру в России, я ныл, что «в России ничего нет, как же везёт китайским производствам — у них всё есть». Сейчас я понимаю, что в Европе ничего нет и в России почти всё есть.
Ну и да, закупочная цена флиса вышла такая же, что и хлопка, хотя в России он раза в два дешевле, всё же 100% полиэстер (для душнил — 100% полиэфир).
Нашли поставщика в Турции. Выбрали с клиентом цвета, наступило время заказа, выяснили, что выбранные цвета отсутствуют. Стали выяснять что «точно есть в наличии и мы можем купить». Пересогласовали с клиентом цвета и снова стали делать заказ. И этих цветов снова не оказалось в наличии, хотя «как же так, с утра вы подтвердили, что эти цвета в наличии есть».
Я нашёл другого поставщика в Турции, у которого мы напрямую купили нужный цвет флиса и проблем не было. Но для заказа нужно два цвета: белый и зелёный. Второй цвет по оттенку не подходил и нашли его лишь в Польше. Для скорости, доставили всё из Польши в Болгарию, в рамках Евросоюза. Оттуда уже быстрее доставить в Сербию.
Вот такие вот приключения ткани для заказа из флиса двух цветов: один едет из Турции, второй из Польши в Болгарию и потом к нам в Сербию.
Для сравнения, в Петербурге у нас через 1-2 часа будет практически любой цвет флиса почти в любом адекватном количестве (типа 600-1000 кг). Если у петербургских поставщиков нет, то через 24 часа у нас в доступе склады ещё 10 поставщиков Москвы и Московской области, где точно почти любое количество флиса будет (2000-2500 кг).
Когда я выбирал ткань и фурнитуру в России, я ныл, что «в России ничего нет, как же везёт китайским производствам — у них всё есть». Сейчас я понимаю, что в Европе ничего нет и в России почти всё есть.
Ну и да, закупочная цена флиса вышла такая же, что и хлопка, хотя в России он раза в два дешевле, всё же 100% полиэстер (для душнил — 100% полиэфир).
👍21
Почему в России сырья много, а в Европе — нет?
Большой европейский фрагментированный рынок
Европа — большой рынок, любая европейская страна — маленький. В поставках ткани есть ключевые поставщики: Китай, Турция, Италия. Для Сербии или Португалии никто не будет искать решения, так как и Сербия и Португалия — очень маленькие рынки. А вот Европа в целом — большой рынок, но для большого рынка сразу и будут большие решения, вроде близкой Турции. Основной производитель флиса, о котором я писал в прошлом посте — Китай. И Россия ближе к Китаю, чем к Европе, поэтому возить из Китая в Россию проще.
Большой российский рынок
Россия — большой рынок. Поэтому для России выгодно произвести много ткани под потенциальных клиентов и эту ткань точно купят. Не на этой неделе, так на следующей. Предприниматели в России заказывают в Турции или Китае сразу много, а потом перепродают. У нас в Сербии есть поставщик и мы иногда у него покупаем всего один цвет ткани. Так вот, по номерам счетов видно, что за месяц у этого поставщика всего 2-3 продажи. А это, примерно, 4-5-й по величине поставщик ткани в Сербии.
Европейская нерасторопность
В Европе нет понятия, что «сроки сдачи проекта — вчера». Люди никуда не торопятся и знают, что и через 30 лет ипотека будет под 2%. В России за век деньги полностью меняются четыре раза, поэтому все работают так, будто завтра конец света. В Европе нет необходимости получить молнии завтра. Если вам нужны молнии, то они будут у вас через 5 недель. Это была и основная причина открытия производства в Европе. Со стандартными российскими скоростями в Европе можно обогнать конкурентов. Поэтому, если вы хотите купить молнии или ткань, то вы купите, но через месяц, зачем вам торопиться?
Большой европейский фрагментированный рынок
Европа — большой рынок, любая европейская страна — маленький. В поставках ткани есть ключевые поставщики: Китай, Турция, Италия. Для Сербии или Португалии никто не будет искать решения, так как и Сербия и Португалия — очень маленькие рынки. А вот Европа в целом — большой рынок, но для большого рынка сразу и будут большие решения, вроде близкой Турции. Основной производитель флиса, о котором я писал в прошлом посте — Китай. И Россия ближе к Китаю, чем к Европе, поэтому возить из Китая в Россию проще.
Большой российский рынок
Россия — большой рынок. Поэтому для России выгодно произвести много ткани под потенциальных клиентов и эту ткань точно купят. Не на этой неделе, так на следующей. Предприниматели в России заказывают в Турции или Китае сразу много, а потом перепродают. У нас в Сербии есть поставщик и мы иногда у него покупаем всего один цвет ткани. Так вот, по номерам счетов видно, что за месяц у этого поставщика всего 2-3 продажи. А это, примерно, 4-5-й по величине поставщик ткани в Сербии.
Европейская нерасторопность
В Европе нет понятия, что «сроки сдачи проекта — вчера». Люди никуда не торопятся и знают, что и через 30 лет ипотека будет под 2%. В России за век деньги полностью меняются четыре раза, поэтому все работают так, будто завтра конец света. В Европе нет необходимости получить молнии завтра. Если вам нужны молнии, то они будут у вас через 5 недель. Это была и основная причина открытия производства в Европе. Со стандартными российскими скоростями в Европе можно обогнать конкурентов. Поэтому, если вы хотите купить молнии или ткань, то вы купите, но через месяц, зачем вам торопиться?
👍9
Небольшое дополнение про приключения флиса из Польши в Болгарию, а потом в Сербию. Коллега, проезжая по району, заметила открытый ангар и торчащие оттуда рулоны ткани. В соседнем доме от цеха. Припарковалась, сходила, и там оказался именно тот флис, который нам нужен! А мы доставляли его почтой, а потом ещё и на такси между странами.
Пообщались с собственником: его нет на Google-картах, его нет в интернете, даже если ищешь по точному наименованию юридического лица. Собственник рассказал, что его склад несколько лет назад ограбили и он решил, что это из-за того, что он разместил информацию о своей компании в интернете. Поэтому, от всё своё присутствие и удалил. Вот так и ищи поставщиков сырья в Сербии, просто заходи в двери ангара, вдруг продают что-то нужное тебе.
Таким методом, в апреле мы уже трёх поставщиков нашли.
Пообщались с собственником: его нет на Google-картах, его нет в интернете, даже если ищешь по точному наименованию юридического лица. Собственник рассказал, что его склад несколько лет назад ограбили и он решил, что это из-за того, что он разместил информацию о своей компании в интернете. Поэтому, от всё своё присутствие и удалил. Вот так и ищи поставщиков сырья в Сербии, просто заходи в двери ангара, вдруг продают что-то нужное тебе.
Таким методом, в апреле мы уже трёх поставщиков нашли.
👍24
В 2019 году я купил первые вышивальные машины. Сейчас в России у нас вышивальный цех на 4 головы.
До этого мы заказывали вышивку на стороне. Заказывали около 1200-1800 единиц вышивки в месяц. Платили за каждую вышивку от 35 до 95 рублей, в зависимости от размера. Месячный бюджет на вышивку был около 150 000 рублей. Вышивальная машина стоила чуть больше 1 млн рублей. Тогда у нас таких денег не было и мы взяли кредит: решили, что лучше мы по 150 000 рублей будем отдавать банку, чем подрядчикам. Так и получилось. По факту, займ на вышивальную машину отбили за 8 месяцев.
В Сербии у нас не было вышивальной машины. Да и на сербских объёмах она и не нужна. За полгода существования цеха в Сербии мы сделали в пределах 1000 единиц вышивки — чаще делаем шелкографию и DTF — тут в одном заказе может быть больше 1000 единиц печати. Также заказывали вышивку на стороне.
Но недавно один клиент попросил образец и мы у подрядчика ждали вышивку неделю. Сшили изделие за 1 час, а потом неделю ждали вышивку, чтобы сдать клиенту образец, чтобы утвердить и получить заказ. Заказ получили, но через неделю. А могли раньше.
В итоге в Сербии решили тоже купить вышивальную машину, но не на массовую вышивку, а на образцы, с соответствующей производительностью.
С точки зрения конкретной вышивки, вышивальная машина в Сербии себя скорее всего никогда не окупит, а вот с точки зрения того, что мы не будем неделями шить образец, а отошьём его за пару часов с декором и будем быстрее получать заказы от клиентов — в этом плане окупит.
До этого мы заказывали вышивку на стороне. Заказывали около 1200-1800 единиц вышивки в месяц. Платили за каждую вышивку от 35 до 95 рублей, в зависимости от размера. Месячный бюджет на вышивку был около 150 000 рублей. Вышивальная машина стоила чуть больше 1 млн рублей. Тогда у нас таких денег не было и мы взяли кредит: решили, что лучше мы по 150 000 рублей будем отдавать банку, чем подрядчикам. Так и получилось. По факту, займ на вышивальную машину отбили за 8 месяцев.
В Сербии у нас не было вышивальной машины. Да и на сербских объёмах она и не нужна. За полгода существования цеха в Сербии мы сделали в пределах 1000 единиц вышивки — чаще делаем шелкографию и DTF — тут в одном заказе может быть больше 1000 единиц печати. Также заказывали вышивку на стороне.
Но недавно один клиент попросил образец и мы у подрядчика ждали вышивку неделю. Сшили изделие за 1 час, а потом неделю ждали вышивку, чтобы сдать клиенту образец, чтобы утвердить и получить заказ. Заказ получили, но через неделю. А могли раньше.
В итоге в Сербии решили тоже купить вышивальную машину, но не на массовую вышивку, а на образцы, с соответствующей производительностью.
С точки зрения конкретной вышивки, вышивальная машина в Сербии себя скорее всего никогда не окупит, а вот с точки зрения того, что мы не будем неделями шить образец, а отошьём его за пару часов с декором и будем быстрее получать заказы от клиентов — в этом плане окупит.
👍28
В 2020 году у нас работал парень 22 лет из Uniqlo. Парень приходил всегда вовремя и уходил по звонку в 18:00. Даже на три минуты он не задерживался. Я списывал это на молодое поколение, которое воспринимает работу не как достигаторство, а просто как работу, а реальная самореализация у них происходит вне рабочего времени.
Сейчас в Сербии к нам вышел на работу раскройщик, который также работал в Uniqlo и он тоже ушёл ровно в 18:00. Стали выяснять почему так. Вот что рассказал.
В Uniqlo оплата идёт поминутная: автоматическая система учёта, которая считает, сколько ты кроил. В итоге многие задерживались специально или случайно, чтобы доделать логический цикл работы. В итоге, в один из месяцев по отделу был сильный перерасход по зарплате и руководителей отчитали, что они не контролируют расходы по цеху. Руководители отделов и цехов стали следить за тем, что все заканчивают вовремя и никто не перерабатывает.
Поэтому, первый, 22-летний парень, просто не знал, как так можно иначе, задерживаться на работе — у нас была его вторая работа в жизни.
Сейчас в Сербии к нам вышел на работу раскройщик, который также работал в Uniqlo и он тоже ушёл ровно в 18:00. Стали выяснять почему так. Вот что рассказал.
В Uniqlo оплата идёт поминутная: автоматическая система учёта, которая считает, сколько ты кроил. В итоге многие задерживались специально или случайно, чтобы доделать логический цикл работы. В итоге, в один из месяцев по отделу был сильный перерасход по зарплате и руководителей отчитали, что они не контролируют расходы по цеху. Руководители отделов и цехов стали следить за тем, что все заканчивают вовремя и никто не перерабатывает.
Поэтому, первый, 22-летний парень, просто не знал, как так можно иначе, задерживаться на работе — у нас была его вторая работа в жизни.
👍22
В любительском скалолазании женщины обходят мужчин. На скалодроме держатся ногами и руками. По технике нужно поднимать себя вверх по стене за счёт ног. Ноги сильнее и выносливее — можно высоко забраться. Мужчины самонадеянно думают, что у них сильные руки и пытаются за их счёт подтягиваться. Быстро сдаются. Девушки сразу осознают, что руки у них слабые, и даже не пытаются подниматься за счёт рук — сразу включают ноги. В итоге и обходят мужчин.
Моя жена, Серафима, лучше меня разбирается в швейном деле. Более того, она умеет кроить, шить и упаковывать одежду. Простые изделия сошьёт на 10 из 10. Я вообще не могу кроить, шить и упаковывать одежду. Для усиления я часто просил Серафиму помочь нам с упаковкой одежды: упаковать 50, 100, 200 футболок.
На выходных нам потребовалось упаковать более 1000 отшитых изделий. У Серафимы был порыв упаковывать это всё самостоятельно. Я же сразу понимал, что сам я не умею упаковывать и начал искать упаковщиков по городу. Возможно, если бы я умел упаковывать, то я бы решил сам паковать тоже и заткнуть дыру в ресурсах собой. Но тогда бы не удалось выстроить процесс на будущее, при схожих объёмах.
Отсутствие навыков — путь к делегированию и процессам.
Моя жена, Серафима, лучше меня разбирается в швейном деле. Более того, она умеет кроить, шить и упаковывать одежду. Простые изделия сошьёт на 10 из 10. Я вообще не могу кроить, шить и упаковывать одежду. Для усиления я часто просил Серафиму помочь нам с упаковкой одежды: упаковать 50, 100, 200 футболок.
На выходных нам потребовалось упаковать более 1000 отшитых изделий. У Серафимы был порыв упаковывать это всё самостоятельно. Я же сразу понимал, что сам я не умею упаковывать и начал искать упаковщиков по городу. Возможно, если бы я умел упаковывать, то я бы решил сам паковать тоже и заткнуть дыру в ресурсах собой. Но тогда бы не удалось выстроить процесс на будущее, при схожих объёмах.
Отсутствие навыков — путь к делегированию и процессам.
👍27
Когда начинал с VIA GIRLS, то делали много контента. Выкладывали в Instagram. Снимали настроенческие видео, которые показывают одежду в движении и делали из них рилз. Снимали в играоницах — в Сербии так называются платные детские комнаты. Что-то вроде коворкинга для родителей, где много развлечения для ребёнка, есть воспитатель, а родитель может попить кофе и поработать на ноутбуком. Снимали ролики и отмечали в них аккаунты этих играониц. Играоницам было классно, так как мы, помимо одежды, демонстрировали что в этих комнатах: какие игрушки и аттракционы есть для детей. Поэтому играоницы, на которые подписаны тысячи родителей, бесплатно репостили наш контент и делились своей аудиторией.
Я пошёл дальше и стал отмечать детские магазины с десятками тысяч подписчиков, они тоже репостили, потом бренды детских игрушек, самокатов — всё что мы использовали в роликах. Все достаточно просто делали репосты и делились своими аудиториями.
Такая простота в плане «поделиться своей аудиторией» была в России лишь на заре становления Instagram.
На днях мне рассказали ещё более поразительный пример. Знакомая занимается в русской школе танцев и у них в конце курса есть финальный групповой танец. На курсе есть сербка, которая говорит на русском. И у этой сербки оказались какие-то знакомства на сербском телевидении. Она попросила прийти к ним в школу и снять сюжет.
Владелица школы немного в шоке от такого «бесплатного PR», что в их школу, которая рассчитана на небольшую группу русских и существует всего несколько месяцев, приедет телевидение и сделает сюжет о выпускном танце. Это же даже не совсем школа, а просто релокантка из России арендовала класс для занятий танцами.
Такой вот простой подход, который, возможно, и нормален, но уже непривычен.
Я пошёл дальше и стал отмечать детские магазины с десятками тысяч подписчиков, они тоже репостили, потом бренды детских игрушек, самокатов — всё что мы использовали в роликах. Все достаточно просто делали репосты и делились своими аудиториями.
Такая простота в плане «поделиться своей аудиторией» была в России лишь на заре становления Instagram.
На днях мне рассказали ещё более поразительный пример. Знакомая занимается в русской школе танцев и у них в конце курса есть финальный групповой танец. На курсе есть сербка, которая говорит на русском. И у этой сербки оказались какие-то знакомства на сербском телевидении. Она попросила прийти к ним в школу и снять сюжет.
Владелица школы немного в шоке от такого «бесплатного PR», что в их школу, которая рассчитана на небольшую группу русских и существует всего несколько месяцев, приедет телевидение и сделает сюжет о выпускном танце. Это же даже не совсем школа, а просто релокантка из России арендовала класс для занятий танцами.
Такой вот простой подход, который, возможно, и нормален, но уже непривычен.
👍14
В швейном мире я оказался случайно и думал, стоит ли мне продолжать этим заниматься. Производственный бизнес сложный. Вот как у меня это откликнулось в рамках эдакой саморефлексии.
Производство для меня — это что-то вроде конструктора, вроде часового механизма, где все шестерёнки должны крутиться и подходить друг к другу.
Если Господь пошлёт нам 100 000 продаж, то нам это не поможет: у нас не будет столько товара. Ладно, товар можно произвести. Но где мы возьмём столько денег на сырьё? Господь говорит: дам вам вертолётные деньги. Хорошо, мы купили столько ткани (представим даже, что она была у поставщика), но теперь всё это нужно сшить: нужно больше швей. Количество рабочих мест ограничено. Даже если есть деньги и захочется увеличить количество рабочих мест, то площади помещений может не хватить: нельзя просто расширить помещение на 5 квадратных метров (площадь одного швейного рабочего места вместе с проходами) — потребуется расширяться на большее количество метров или даже переезжать.
В итоге, пока мы выстраивали эту систему, 100 000 заказов от клиентов уже неактуальны. Люди хотят получать одежду здесь и сейчас, а не ждать месяцами, пока мы найдём поставщиков сырья, помещение под швей, найдём и обучим самих швей и произведём товар.
По пути встанет немало сопутствующих вопросов: где хранить столько ткани, где хранить столько товара, где будет переодеваться столько людей, где все эти люди будут принимать пищу, как направить потоки перемещения людей в помещении, чтобы они не сталкивались (прикиньте, да).
Это сложная и интересная задача. И чем-то похожа на создание вечного двигателя, который работает как часы и никакая другая шестерёнка (продажи, логистика, найм, раскрой, пошив, упаковка) не движется быстрее и не медленнее остальных, иначе часы не будут работать.
Производство для меня — это что-то вроде конструктора, вроде часового механизма, где все шестерёнки должны крутиться и подходить друг к другу.
Если Господь пошлёт нам 100 000 продаж, то нам это не поможет: у нас не будет столько товара. Ладно, товар можно произвести. Но где мы возьмём столько денег на сырьё? Господь говорит: дам вам вертолётные деньги. Хорошо, мы купили столько ткани (представим даже, что она была у поставщика), но теперь всё это нужно сшить: нужно больше швей. Количество рабочих мест ограничено. Даже если есть деньги и захочется увеличить количество рабочих мест, то площади помещений может не хватить: нельзя просто расширить помещение на 5 квадратных метров (площадь одного швейного рабочего места вместе с проходами) — потребуется расширяться на большее количество метров или даже переезжать.
В итоге, пока мы выстраивали эту систему, 100 000 заказов от клиентов уже неактуальны. Люди хотят получать одежду здесь и сейчас, а не ждать месяцами, пока мы найдём поставщиков сырья, помещение под швей, найдём и обучим самих швей и произведём товар.
По пути встанет немало сопутствующих вопросов: где хранить столько ткани, где хранить столько товара, где будет переодеваться столько людей, где все эти люди будут принимать пищу, как направить потоки перемещения людей в помещении, чтобы они не сталкивались (прикиньте, да).
Это сложная и интересная задача. И чем-то похожа на создание вечного двигателя, который работает как часы и никакая другая шестерёнка (продажи, логистика, найм, раскрой, пошив, упаковка) не движется быстрее и не медленнее остальных, иначе часы не будут работать.
👍27
В Госдуме предложили признать бизнес с годовым доходом более 60 млн рублей в год плательщиками НДС. Если это примут, то 98% продавцов с маркетплейсов пропадёт. Часть раздробится, но это лишь временно оттянет их исчезновение.
В России 4,23 млн ИП, из них около 800 тысяч, торгует на маркетплейсах, почти 20%.
Раньше была такая конспирология, что государству, проще договориться с тремя ключевыми маркетплейсами, чтобы они повысили стоимость своих услуг для сотен тысяч предпринимателей. Вместо того, чтобы напрямую повышать налоги и получать ещё один центр напряжения среди миллионов акторов-предпринимателей. А государство уже казну пополнит через маркетплейсы.
В России 4,23 млн ИП, из них около 800 тысяч, торгует на маркетплейсах, почти 20%.
Раньше была такая конспирология, что государству, проще договориться с тремя ключевыми маркетплейсами, чтобы они повысили стоимость своих услуг для сотен тысяч предпринимателей. Вместо того, чтобы напрямую повышать налоги и получать ещё один центр напряжения среди миллионов акторов-предпринимателей. А государство уже казну пополнит через маркетплейсы.
👍4
Wildberries тестирует ИИ-генерацию описаний для карточек
Какое-то время назад, ко мне приходила знакомая, которая открыла свой маникюрный кабинет, советоваться про маркетинг, просила посоветовать менеджера по продвижению. Я ей сказал, что проще самой разобраться.
Любое агентство будет стремиться к 30% прибыльности. Значит, размещая рекламу на 100 рублей, вы точно получите рекламного инвентаря не более чем на 70 рублей. Да и фрилансера меньше чем на 20-30 тыс. найти в месяц будет тяжело.
При старте микро-бизнеса, те же 30 000 рублей лучше направить на саму рекламу, чем на управление ею. Тем более, что почти все площадки сейчас приходят к кнопке «сделать рекламу» — Яндекс, Гугл, Фейсбук. Передовики в этом маркетплейсы со своими автостратегиями, альтернатив которым почти нет. Просто есть кнопка «сделать рекламу». На Ozon ещё есть кнопка «сделать поставку» — маркетплейс сам расскажет куда и сколько товара нужно поставлять. Теперь и описания товаров.
Понятно, что все автоматические инструменты сейчас обучаются и не всегда эффективны, но описания товаров для своего VIA GIRLS я делал также через ChatGPT. Внутри Shopify есть кнопка генерации описания, но она работает хуже, чем ChatGPT, так как нельзя формировать свой промт (Shopify формирует описание по картинке).
К слову, на маркетплейсах ещё есть и аналитика по дефициту товаров — чего люди хотят купить и чего нет в наличии. Получается алгоритм может подсказать тебе и что продавать, и по какой цене, и описание сделает тебе, и поставку. Такой вот бизнес.
Какое-то время назад, ко мне приходила знакомая, которая открыла свой маникюрный кабинет, советоваться про маркетинг, просила посоветовать менеджера по продвижению. Я ей сказал, что проще самой разобраться.
Любое агентство будет стремиться к 30% прибыльности. Значит, размещая рекламу на 100 рублей, вы точно получите рекламного инвентаря не более чем на 70 рублей. Да и фрилансера меньше чем на 20-30 тыс. найти в месяц будет тяжело.
При старте микро-бизнеса, те же 30 000 рублей лучше направить на саму рекламу, чем на управление ею. Тем более, что почти все площадки сейчас приходят к кнопке «сделать рекламу» — Яндекс, Гугл, Фейсбук. Передовики в этом маркетплейсы со своими автостратегиями, альтернатив которым почти нет. Просто есть кнопка «сделать рекламу». На Ozon ещё есть кнопка «сделать поставку» — маркетплейс сам расскажет куда и сколько товара нужно поставлять. Теперь и описания товаров.
Понятно, что все автоматические инструменты сейчас обучаются и не всегда эффективны, но описания товаров для своего VIA GIRLS я делал также через ChatGPT. Внутри Shopify есть кнопка генерации описания, но она работает хуже, чем ChatGPT, так как нельзя формировать свой промт (Shopify формирует описание по картинке).
К слову, на маркетплейсах ещё есть и аналитика по дефициту товаров — чего люди хотят купить и чего нет в наличии. Получается алгоритм может подсказать тебе и что продавать, и по какой цене, и описание сделает тебе, и поставку. Такой вот бизнес.
👍12
Закрываем швейный цех в Санкт-Петербурге
Уже в 2020 году мы стали думать про перенос производства в Псковскую или Новгородскую область. В регионах зарплаты швей ниже, арендные ставки ниже. Конкурировать с региональными производствами, имея цех в 15 минутах от Дворцовой площади сложно. Сейчас мы ещё видим отголоски пожара Wildberries, где у нас сгорело 48% товара. Да, мы получили компенсацию, но всё равно попали в кассовый разрыв, из которого не смогли выбраться.
Несколько лет назад производственный бизнес у нас был более устойчив и мы могли позволить себе потрясения: кассовые разрывы, увольнение ключевых сотрудников, изменения конъюнктуры рынка. Сейчас, в ценовой войне на маркетплейсах мы проиграли:
— раздутые швейные мощности, которые мы тянули с пика производительности (200 000+ изделий в год);
— невовремя оптимизированный штат (55 людей, в своё время сократили до 30 людей и не заметили разницы).
Если разделить бизнес на производство и продажи — то продажи отрабатывали хорошо. А вот производство тянуло весь бизнес в сторону минуса.
В целом, я скорее доволен, так как последние полгода управлять цехом удалённо оказалось очень сложно. Особенно, когда мы стали запускать B2B-направление.
Швейный цех в Белграде на 70%-80% доведён до ума и им будет заниматься Серафима, жена, с которой вместе запускали петербургское производство. Недавно считал, благодаря тому, что уже не совершал своих ошибок, сербский цех может выдать более 5 000 изделий в месяц (8 человек, 150 метров), а петербургский — 10 000 тех же изделий в месяц (24 человека, 450 метров). То есть, эффективность сербского производства выше, при меньших затратах, чем в России. Это я даже не говорю про средние чеки, долю повторных продаж и другие показатели, которые влияют на выручку.
Я сам один-два месяца распродаю оборудование, увольняю вообще всех и остатки товара (более 10 000 полуликвидных позиций) отгружаю на маркетплейсы.
Хочу свою экспертизу принести в другой бизнес, устроиться на работу, рассматриваю позиции COO в небольших и средних компаниях и e-com-директора в любых компаниях. Моё ограничение, что я в первую очередь рассматриваю удалённую работу. Но про работу напишу отдельный пост.
Уже в 2020 году мы стали думать про перенос производства в Псковскую или Новгородскую область. В регионах зарплаты швей ниже, арендные ставки ниже. Конкурировать с региональными производствами, имея цех в 15 минутах от Дворцовой площади сложно. Сейчас мы ещё видим отголоски пожара Wildberries, где у нас сгорело 48% товара. Да, мы получили компенсацию, но всё равно попали в кассовый разрыв, из которого не смогли выбраться.
Несколько лет назад производственный бизнес у нас был более устойчив и мы могли позволить себе потрясения: кассовые разрывы, увольнение ключевых сотрудников, изменения конъюнктуры рынка. Сейчас, в ценовой войне на маркетплейсах мы проиграли:
— раздутые швейные мощности, которые мы тянули с пика производительности (200 000+ изделий в год);
— невовремя оптимизированный штат (55 людей, в своё время сократили до 30 людей и не заметили разницы).
Если разделить бизнес на производство и продажи — то продажи отрабатывали хорошо. А вот производство тянуло весь бизнес в сторону минуса.
В целом, я скорее доволен, так как последние полгода управлять цехом удалённо оказалось очень сложно. Особенно, когда мы стали запускать B2B-направление.
Швейный цех в Белграде на 70%-80% доведён до ума и им будет заниматься Серафима, жена, с которой вместе запускали петербургское производство. Недавно считал, благодаря тому, что уже не совершал своих ошибок, сербский цех может выдать более 5 000 изделий в месяц (8 человек, 150 метров), а петербургский — 10 000 тех же изделий в месяц (24 человека, 450 метров). То есть, эффективность сербского производства выше, при меньших затратах, чем в России. Это я даже не говорю про средние чеки, долю повторных продаж и другие показатели, которые влияют на выручку.
Я сам один-два месяца распродаю оборудование, увольняю вообще всех и остатки товара (более 10 000 полуликвидных позиций) отгружаю на маркетплейсы.
Хочу свою экспертизу принести в другой бизнес, устроиться на работу, рассматриваю позиции COO в небольших и средних компаниях и e-com-директора в любых компаниях. Моё ограничение, что я в первую очередь рассматриваю удалённую работу. Но про работу напишу отдельный пост.
👍26
Слаженная команда с нами сыграла злую шутку...
За последние три года, из Кофтёнышей уволилось 0 человек. В марте 2022 года, когда заблокировали рекламу в Инстаграме, я сам сократил 25 человек, после этого никто не уволился.
То, что коллектив был хорошо сработан, сыграло злую шутку.
В августе 2023 года мы решили развивать B2B-продажи. В итоге, новое направление полноценно не запустилось, так как все хотели работать «по старинке»:
— Отдел продаж был заточен на общение с B2C-клиентами. Рассматривали два варианта: нанять человека, заточенного под B2B или переучить старого. Решили переучить старого, не получилось.
— Склад учился управлять остатками сырья для каждого клиента. Раньше всё сырьё на складе было наше. Более того, была одна и та же номенклатура: одни и те же ткани, одна и та же фурнитура. Стало всё разное и нужно было заниматься хранением не только своего сырья, но и чужого и сделать так, чтобы случайно заказ одного клиента не сшили из ткани другого клиента. Не сразу, но получилось.
— Закупкам пришлось закупать не только стандартные позиции, но искать, где возможна флок-печать, где бархатная печать, где шнурки для одежды могут быть двухцветными, а где можно купить светоотражающую ткань. Очень не сразу, но почти получилось выстроить и этот процесс.
— Логистика. Когда у нас 400-600 заказов в день, задержка 3 заказов вообще не была проблемой. Мы даже не особо отрабатывали это: привезут завтра, не переживайте. С B2B такое не получится — мерч нужен на конференцию или праздник. Поэтому, со скрипом научились разруливать несистемные доставки, где на полпути у курьерской службы, заказ забирает Яндекс.Такси и везёт в Московскую область, чтобы клиент получил на 2 часа раньше. Получилось, но это стоило моих нервов.
— Производство перестраивается — не только экспериментальный цех, но и поток. Швеи не всегда могут быстро переучиться, не всегда рады более сложным изделиям, чем те, к которым привыкли, и которые они шили уже шесть лет подряд. Считаю, что не получилось, поэтому фокусировалось только на типовых отработанных изделиях и отказывались от 75% заказов.
То есть, то, что люди работали как слаженный механизм 6 лет подряд, а я стал их переучивать — это внесло разброд и шатание. Хотелось сделать всё быстро, в итоге, изменения в процессах заняли полгода, да и не везде завершились успешно. Следовало бы выстраивать параллельную структуру на общей инфраструктуре и тогда был бы другой результат.
Опыт в моей наивности: не все люди могут так быстро перестраиваться, как хотелось бы.
За последние три года, из Кофтёнышей уволилось 0 человек. В марте 2022 года, когда заблокировали рекламу в Инстаграме, я сам сократил 25 человек, после этого никто не уволился.
То, что коллектив был хорошо сработан, сыграло злую шутку.
В августе 2023 года мы решили развивать B2B-продажи. В итоге, новое направление полноценно не запустилось, так как все хотели работать «по старинке»:
— Отдел продаж был заточен на общение с B2C-клиентами. Рассматривали два варианта: нанять человека, заточенного под B2B или переучить старого. Решили переучить старого, не получилось.
— Склад учился управлять остатками сырья для каждого клиента. Раньше всё сырьё на складе было наше. Более того, была одна и та же номенклатура: одни и те же ткани, одна и та же фурнитура. Стало всё разное и нужно было заниматься хранением не только своего сырья, но и чужого и сделать так, чтобы случайно заказ одного клиента не сшили из ткани другого клиента. Не сразу, но получилось.
— Закупкам пришлось закупать не только стандартные позиции, но искать, где возможна флок-печать, где бархатная печать, где шнурки для одежды могут быть двухцветными, а где можно купить светоотражающую ткань. Очень не сразу, но почти получилось выстроить и этот процесс.
— Логистика. Когда у нас 400-600 заказов в день, задержка 3 заказов вообще не была проблемой. Мы даже не особо отрабатывали это: привезут завтра, не переживайте. С B2B такое не получится — мерч нужен на конференцию или праздник. Поэтому, со скрипом научились разруливать несистемные доставки, где на полпути у курьерской службы, заказ забирает Яндекс.Такси и везёт в Московскую область, чтобы клиент получил на 2 часа раньше. Получилось, но это стоило моих нервов.
— Производство перестраивается — не только экспериментальный цех, но и поток. Швеи не всегда могут быстро переучиться, не всегда рады более сложным изделиям, чем те, к которым привыкли, и которые они шили уже шесть лет подряд. Считаю, что не получилось, поэтому фокусировалось только на типовых отработанных изделиях и отказывались от 75% заказов.
То есть, то, что люди работали как слаженный механизм 6 лет подряд, а я стал их переучивать — это внесло разброд и шатание. Хотелось сделать всё быстро, в итоге, изменения в процессах заняли полгода, да и не везде завершились успешно. Следовало бы выстраивать параллельную структуру на общей инфраструктуре и тогда был бы другой результат.
Опыт в моей наивности: не все люди могут так быстро перестраиваться, как хотелось бы.
👍23