Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Трастовость ресерча: главный фактор, будут ли им пользоваться
Сегодня поговорим о том, как мы проверяем достоверность данных в ресерче и почему это критично для продуктовых и маркетинговых решений
Экспериментальное исследование в рецензируемом журнале Judgment and Decision Making (Cambridge University Press) показывает: чем надёжнее источник и чем более достоверной кажется информация, тем выше готовность использовать её в реальных решениях. Это специализированный научный журнал по психологии и науке о принятии решений, издаваемый Кембриджским университетом, с полноценным научным рецензированием. Выходит онлайн примерно раз в два месяца, основан в 2006 году
Анализ Kumkale и коллег 54 наборов данных из 18 исследований показал, что сообщения от источников с высокой source credibility (достоверность источника) в среднем сильнее меняют установки и решения, чем те же сообщения от источников с низкой достоверностью
С появлением AI стало возможным за минуты находить информацию и оценивать доверенность источников. В ручном режиме можно легко, но только точечно оценить доверять источнику или нет. Наши внутренние инструменты парсинга, валидации и проверки source credibility позволяют анализировать десятки тысяч уникальных источников и ранжировать трастовость
Как в примере выше: тезис «надёжность источника и достоверность информации повышают готовность использовать её в реальных решениях» подтверждается сразу несколькими независимыми академическими источниками. Кроме того, мы агрегируем источники так, чтобы в момент сомнения можно было быстро увидеть, на что именно ссылается система
Частота упоминаний тоже учитывается, но с оговорками. Возникает очевидный риск: попасться в ловушку SEO‑оптимизированных статей и «диванных экспертов», когда непроверенная информация многократно пересказывается блогерами и создаёт ложное ощущение высокой трастовости. Используем количество упоминаний только после проверки source credibility - сначала качество и надёжность источника, затем уже частота
Отдельного внимания достойны UGC и краткосрочные тренды
Иногда информация резко разгоняется и генерирует огромное количество упоминаний. В таких ситуациях мы не просто учитываем частоту, а запускаем анализ трендов: оцениваем, как эта информация влияет на разные сегменты аудитории и какие риски несёт для продуктовых и маркетинговых решений
Далее покажу, как визуализируем работу с источниками и почему методологии Segmentable можно доверять при принятии продуктовых и маркетинговых решений
#методологияsgtbl
Сегодня поговорим о том, как мы проверяем достоверность данных в ресерче и почему это критично для продуктовых и маркетинговых решений
Экспериментальное исследование в рецензируемом журнале Judgment and Decision Making (Cambridge University Press) показывает: чем надёжнее источник и чем более достоверной кажется информация, тем выше готовность использовать её в реальных решениях. Это специализированный научный журнал по психологии и науке о принятии решений, издаваемый Кембриджским университетом, с полноценным научным рецензированием. Выходит онлайн примерно раз в два месяца, основан в 2006 году
Анализ Kumkale и коллег 54 наборов данных из 18 исследований показал, что сообщения от источников с высокой source credibility (достоверность источника) в среднем сильнее меняют установки и решения, чем те же сообщения от источников с низкой достоверностью
С появлением AI стало возможным за минуты находить информацию и оценивать доверенность источников. В ручном режиме можно легко, но только точечно оценить доверять источнику или нет. Наши внутренние инструменты парсинга, валидации и проверки source credibility позволяют анализировать десятки тысяч уникальных источников и ранжировать трастовость
Как в примере выше: тезис «надёжность источника и достоверность информации повышают готовность использовать её в реальных решениях» подтверждается сразу несколькими независимыми академическими источниками. Кроме того, мы агрегируем источники так, чтобы в момент сомнения можно было быстро увидеть, на что именно ссылается система
Частота упоминаний тоже учитывается, но с оговорками. Возникает очевидный риск: попасться в ловушку SEO‑оптимизированных статей и «диванных экспертов», когда непроверенная информация многократно пересказывается блогерами и создаёт ложное ощущение высокой трастовости. Используем количество упоминаний только после проверки source credibility - сначала качество и надёжность источника, затем уже частота
Отдельного внимания достойны UGC и краткосрочные тренды
Иногда информация резко разгоняется и генерирует огромное количество упоминаний. В таких ситуациях мы не просто учитываем частоту, а запускаем анализ трендов: оцениваем, как эта информация влияет на разные сегменты аудитории и какие риски несёт для продуктовых и маркетинговых решений
Далее покажу, как визуализируем работу с источниками и почему методологии Segmentable можно доверять при принятии продуктовых и маркетинговых решений
#методологияsgtbl
👍5👏4❤3
Как говорить с CPO цифрового продукта, если вы продаёте сложный B2B
Если вы продаёте сложный B2B-продукт - одним из самых требовательных и рациональных ЛПР в сделке окажется CPO
Мы проанализировали ToV сегмента CPO цифровых компаний инструментами Segmentable
Вот ключевые выводы:
1. Говорите технически и конкретно
У CPO высокий показатель Технологичность (75/100) и прямоты (80/100)
Например, вместо "Мы поможем вам ускорить рост и масштабироваться" следует использовать ариант "Решение позволяет протестировать 3 гипотезы сегментации без изменения core-архитектуры, с горизонтом payback до 6 месяцев при LTV/CAC > 3"
CPO мыслит гипотезами, экспериментами, метриками.
Если в разговоре нет unit-экономики, сценариев A/B-тестирования и влияния на roadmap - вы будете звучать как маркетинг
2. Связывайте предложение с roadmap, а не с “ростом в целом”
CPO отвечает не за абстрактный рост, а за:
• приоритизацию фич
• запуск новых сегментов
• снижение риска релиза
• управляемую экономику продукта
Поэтому коммуникация должна отвечать на один вопрос:
Какие конкретные продуктовые решения я смогу принять на основе вашего решения?
Например:
• какой сегмент приоритетнее для Q3
• какую модель запуска выбрать (PLG или sales-led)
• какие вертикали масштабировать
• какие фичи не стоит делать
Если вы не помогаете принимать roadmap-решения - вы вне поля внимания CPO
3. Данные всегда важнее мнения
Для CPO критично:
• цифры
• бенчмарки
• фреймфорки
• кейсы
Фраза "по нашему опыту" слабее, чем "по 27 B2B SaaS-проектам медианный payback в сегменте X - 8 месяцев, при CAC на 23% ниже, чем в сегменте Y"
CPO - это роль про управление неопределённостью и любая коммуникация должна уменьшать эту неопределённость
4. У CPO уровень эмпатии умеренный, а вот авторитет - обязателен
По результатам нашего анализа:
Эмпатия — 40/100
Авторитетность — 70/100
Получается, коммуникацию с CPO строим чётко, структурно, по делу. Без панибратства. Без B2C-пафоса и без мотивационных лозунгов
Но при этом:
• понимать сложность оргструктуры
• учитывать зависимость от CFO, CEO, growth
• показывать влияние на P&L, а не только на product metrics
5. Срочность для CPO это не драйвер
Срочность - 50/100
CPO не покупает из-за "горящих дедлайнов".
Он покупает из-за контролируемости результата
Оффер "Через 10 рабочих дней у вас будет структура сегментов, unit-экономика по каждому и чёткие решения для roadmap Q2" сработает лучше, чем "нужно срочно, иначе рынок уйдёт"
Главная ошибка в B2B-коммуникациях говорить со всеми одинаково
В сложной сделке редко один ЛПР. И каждый из них смотрит на ваше предложение через свою призму
CPO думает гипотезами, roadmap и управляемыми экспериментами
CFO - сценариями риска, ROI и влиянием на P&L
Head of Growth - воронкой, CAC и точками роста конверсии
Если вы не меняете язык под конкретную роль, часть аргументов просто не будет услышана. И в итоге вы теряете не всю сделку сразу, а постепенно - на уровне согласования между ЛПР
Формула коммуникации с CPO
Когда вы общаетесь с CPO, важно не просто красиво презентовать решение, а встроить разговор в его логику принятия решений. Начинайте с проблемы и формулируйте её как продуктовый риск: где возможен провал релиза, перекос в сегментах или не сходящаяся unit-экономика. Затем показывайте понятный фреймворк, по которому вы работаете, вместо магической экспертизы. Подкрепляйте это цифрами и рыночными инсайтами, чтобы разговор опирался на данные.
И самое главное чётко обозначайте, какие конкретные решения по roadmap можно принять на выходе и как это повлияет на LTV, CAC и сроки окупаемости
Если этой связки нет появляется риск выглядите как внешний консультант с презентацией
Если связка есть - вы воспринимаетесь как партнёр по продуктовой стратегии
Если вы продаёте сложный B2B-продукт - перестаньте продавать рост
Начните продавать управляемость решений, именно это покупает CPO
Если вам интересен анализ ваших целевых сегментов с точки зрения коммуникации, чтобы понимать, как именно говорить с C-level и продуктовыми ролями при продаже сложного B2B напишите @aglamov
#ToneOfVoice
Если вы продаёте сложный B2B-продукт - одним из самых требовательных и рациональных ЛПР в сделке окажется CPO
Мы проанализировали ToV сегмента CPO цифровых компаний инструментами Segmentable
Вот ключевые выводы:
1. Говорите технически и конкретно
У CPO высокий показатель Технологичность (75/100) и прямоты (80/100)
Например, вместо "Мы поможем вам ускорить рост и масштабироваться" следует использовать ариант "Решение позволяет протестировать 3 гипотезы сегментации без изменения core-архитектуры, с горизонтом payback до 6 месяцев при LTV/CAC > 3"
CPO мыслит гипотезами, экспериментами, метриками.
Если в разговоре нет unit-экономики, сценариев A/B-тестирования и влияния на roadmap - вы будете звучать как маркетинг
2. Связывайте предложение с roadmap, а не с “ростом в целом”
CPO отвечает не за абстрактный рост, а за:
• приоритизацию фич
• запуск новых сегментов
• снижение риска релиза
• управляемую экономику продукта
Поэтому коммуникация должна отвечать на один вопрос:
Какие конкретные продуктовые решения я смогу принять на основе вашего решения?
Например:
• какой сегмент приоритетнее для Q3
• какую модель запуска выбрать (PLG или sales-led)
• какие вертикали масштабировать
• какие фичи не стоит делать
Если вы не помогаете принимать roadmap-решения - вы вне поля внимания CPO
3. Данные всегда важнее мнения
Для CPO критично:
• цифры
• бенчмарки
• фреймфорки
• кейсы
Фраза "по нашему опыту" слабее, чем "по 27 B2B SaaS-проектам медианный payback в сегменте X - 8 месяцев, при CAC на 23% ниже, чем в сегменте Y"
CPO - это роль про управление неопределённостью и любая коммуникация должна уменьшать эту неопределённость
4. У CPO уровень эмпатии умеренный, а вот авторитет - обязателен
По результатам нашего анализа:
Эмпатия — 40/100
Авторитетность — 70/100
Получается, коммуникацию с CPO строим чётко, структурно, по делу. Без панибратства. Без B2C-пафоса и без мотивационных лозунгов
Но при этом:
• понимать сложность оргструктуры
• учитывать зависимость от CFO, CEO, growth
• показывать влияние на P&L, а не только на product metrics
5. Срочность для CPO это не драйвер
Срочность - 50/100
CPO не покупает из-за "горящих дедлайнов".
Он покупает из-за контролируемости результата
Оффер "Через 10 рабочих дней у вас будет структура сегментов, unit-экономика по каждому и чёткие решения для roadmap Q2" сработает лучше, чем "нужно срочно, иначе рынок уйдёт"
Главная ошибка в B2B-коммуникациях говорить со всеми одинаково
В сложной сделке редко один ЛПР. И каждый из них смотрит на ваше предложение через свою призму
CPO думает гипотезами, roadmap и управляемыми экспериментами
CFO - сценариями риска, ROI и влиянием на P&L
Head of Growth - воронкой, CAC и точками роста конверсии
Если вы не меняете язык под конкретную роль, часть аргументов просто не будет услышана. И в итоге вы теряете не всю сделку сразу, а постепенно - на уровне согласования между ЛПР
Формула коммуникации с CPO
Когда вы общаетесь с CPO, важно не просто красиво презентовать решение, а встроить разговор в его логику принятия решений. Начинайте с проблемы и формулируйте её как продуктовый риск: где возможен провал релиза, перекос в сегментах или не сходящаяся unit-экономика. Затем показывайте понятный фреймворк, по которому вы работаете, вместо магической экспертизы. Подкрепляйте это цифрами и рыночными инсайтами, чтобы разговор опирался на данные.
И самое главное чётко обозначайте, какие конкретные решения по roadmap можно принять на выходе и как это повлияет на LTV, CAC и сроки окупаемости
Если этой связки нет появляется риск выглядите как внешний консультант с презентацией
Если связка есть - вы воспринимаетесь как партнёр по продуктовой стратегии
Если вы продаёте сложный B2B-продукт - перестаньте продавать рост
Начните продавать управляемость решений, именно это покупает CPO
Если вам интересен анализ ваших целевых сегментов с точки зрения коммуникации, чтобы понимать, как именно говорить с C-level и продуктовыми ролями при продаже сложного B2B напишите @aglamov
#ToneOfVoice
🔥7👍2💯1
Когда ICP красив на слайдах, но не работает в P&L
Сегодня поговорим про ICP сложного B2B продукта
Идеальный профиль клиента часто формируют интуитивно по ярким кейсам фаундеров и появляется риск фокуса на сегментах со слабой экономикой
Две компании могут совпадать по отрасли и размеру, но радикально отличаться по готовности покупать, скорости решений, силе триггеров, чувствительности к кейсам и уровню скепсиса
Что происходит дальше: маркетинг льёт бюджет в сегменты, которые дают лиды, но не дают хороших сделок. Продукт усиливается под "видимого" клиента, а не под наиболее прибыльного. Тратится время на клиентов с тяжёлым циклом сделки
Ошибка ICP почти всегда возникает потому, что компании смотрят только на внешние признаки сегмента - отрасль, размер бизнеса и географию
Но реальная экономика сегмента определяется другими факторами: как часто возникает потребность, какие события запускают покупку, какие барьеры тормозят решение, какие доказательства вызывают доверие и насколько быстро сегмент проходит путь до сделки
Поэтому важно понять как этот сегмент принимает решение о покупке
Для этого нужно определить, какие типы сегментации действительно релевантны рынку, какие сегменты реально существуют и не дублируются. Кто покупает и даёт лучшую экономику, где лучший потенциал роста. Какие потребности, триггеры и барьеры определяют покупки
Здесь включается методология Segmentable
Мы последовательно разбираем сегменты по всей экономике покупки:
от структуры рынка к мотивации покупки, далее к барьерам решения и к доказательствам, которые убеждают сегмент купить
Шаг 1. Валидируем типы сегментации
Смотрим на зрелость процессов, тип боли, срочность, структуру принятия решений, архитектурные ограничения и экономику внедрения
Шаг 2. Оцениваем параметры сегментов
На этом этапе мы фиксируем базовые параметры сегментов, которые определяют их экономику: ToV, частоту обновления потребности, виральность, рост популяции, penetration trend категории, платёжеспособность, транзакционную способность и overlap сегментов
Это позволяет понять, с какими сегментами компания реально работает сегодня и какие из них имеют наибольший экономический потенциал
Часто оказывается, что самый очевидный сегмент далеко не самый прибыльный
Шаг 3. Анализ барьеров
Далее мы разбираем, что мешает сегменту покупать: риск внедрения, отсутствие компетенций, страх миграции и так далее
Это позволяет понять, почему сегмент может быть экономически привлекательным, но фактически не доходить до сделки
Шаг 4. Анализ триггеров
B2B-покупки почти всегда запускаются конкретными событиями: рост нагрузки, технологический долг, требования безопасности, импортозамещение, смена CTO, инциденты, масштабирование
Мы анализируем, какие события реально запускают покупку в каждом сегменте и где возникает окно для сделки
Шаг 5. Social proof
На этом этапе становится понятно, какие доказательства убеждают сегмент принять решение.
Для одних это бренды клиентов, для других - архитектурная совместимость, для третьих - жёсткий экономический эффект
Шаг 6. Трение при принятии решений
Смотрим, что тормозит покупку: сложное согласование, требования пилота, юрограничения, интеграции и обучние
Часто престижный сегмент проигрывает просто из-за мучительно долгого цикла сделки
Шаг 7. Офферы и скепсис
Важно не только, что вы обещаете, а верят ли вам
Мы анализируем, какие офферы каждой потребности вызывают доверие, а какие - скепсис в разных сегментах
Шаг 8. Анализ болей
Отделяем боли, которые реально приводят к покупке, от хронических, но нетранзакционных, и проверяем, где продукт действительно попадает в проблему
В результате сегменты начинают отличаться не только по размеру рынка, но и по экономике сделки:
где выше вероятность сделки, быстрее принимается решение, ниже "трение" и выше ценность продукта
Часто оказывается, что сегмент, который генерирует больше всего лидов, вовсе не является сегментом, который масштабирует выручку
Прикладываем скрины как выглядят результаты анализов сегментов и готовы обсудить построение ICP для вашего продукта
#сегментация #B2B
Сегодня поговорим про ICP сложного B2B продукта
Идеальный профиль клиента часто формируют интуитивно по ярким кейсам фаундеров и появляется риск фокуса на сегментах со слабой экономикой
Две компании могут совпадать по отрасли и размеру, но радикально отличаться по готовности покупать, скорости решений, силе триггеров, чувствительности к кейсам и уровню скепсиса
Что происходит дальше: маркетинг льёт бюджет в сегменты, которые дают лиды, но не дают хороших сделок. Продукт усиливается под "видимого" клиента, а не под наиболее прибыльного. Тратится время на клиентов с тяжёлым циклом сделки
Ошибка ICP почти всегда возникает потому, что компании смотрят только на внешние признаки сегмента - отрасль, размер бизнеса и географию
Но реальная экономика сегмента определяется другими факторами: как часто возникает потребность, какие события запускают покупку, какие барьеры тормозят решение, какие доказательства вызывают доверие и насколько быстро сегмент проходит путь до сделки
Поэтому важно понять как этот сегмент принимает решение о покупке
Для этого нужно определить, какие типы сегментации действительно релевантны рынку, какие сегменты реально существуют и не дублируются. Кто покупает и даёт лучшую экономику, где лучший потенциал роста. Какие потребности, триггеры и барьеры определяют покупки
Здесь включается методология Segmentable
Мы последовательно разбираем сегменты по всей экономике покупки:
от структуры рынка к мотивации покупки, далее к барьерам решения и к доказательствам, которые убеждают сегмент купить
Шаг 1. Валидируем типы сегментации
Смотрим на зрелость процессов, тип боли, срочность, структуру принятия решений, архитектурные ограничения и экономику внедрения
Шаг 2. Оцениваем параметры сегментов
На этом этапе мы фиксируем базовые параметры сегментов, которые определяют их экономику: ToV, частоту обновления потребности, виральность, рост популяции, penetration trend категории, платёжеспособность, транзакционную способность и overlap сегментов
Это позволяет понять, с какими сегментами компания реально работает сегодня и какие из них имеют наибольший экономический потенциал
Часто оказывается, что самый очевидный сегмент далеко не самый прибыльный
Шаг 3. Анализ барьеров
Далее мы разбираем, что мешает сегменту покупать: риск внедрения, отсутствие компетенций, страх миграции и так далее
Это позволяет понять, почему сегмент может быть экономически привлекательным, но фактически не доходить до сделки
Шаг 4. Анализ триггеров
B2B-покупки почти всегда запускаются конкретными событиями: рост нагрузки, технологический долг, требования безопасности, импортозамещение, смена CTO, инциденты, масштабирование
Мы анализируем, какие события реально запускают покупку в каждом сегменте и где возникает окно для сделки
Шаг 5. Social proof
На этом этапе становится понятно, какие доказательства убеждают сегмент принять решение.
Для одних это бренды клиентов, для других - архитектурная совместимость, для третьих - жёсткий экономический эффект
Шаг 6. Трение при принятии решений
Смотрим, что тормозит покупку: сложное согласование, требования пилота, юрограничения, интеграции и обучние
Часто престижный сегмент проигрывает просто из-за мучительно долгого цикла сделки
Шаг 7. Офферы и скепсис
Важно не только, что вы обещаете, а верят ли вам
Мы анализируем, какие офферы каждой потребности вызывают доверие, а какие - скепсис в разных сегментах
Шаг 8. Анализ болей
Отделяем боли, которые реально приводят к покупке, от хронических, но нетранзакционных, и проверяем, где продукт действительно попадает в проблему
В результате сегменты начинают отличаться не только по размеру рынка, но и по экономике сделки:
где выше вероятность сделки, быстрее принимается решение, ниже "трение" и выше ценность продукта
Часто оказывается, что сегмент, который генерирует больше всего лидов, вовсе не является сегментом, который масштабирует выручку
Прикладываем скрины как выглядят результаты анализов сегментов и готовы обсудить построение ICP для вашего продукта
#сегментация #B2B
🏆6❤3🔥3
Как выводить продукт на рынок не "по ощущениям", а на реальных данных
Одна из главных проблем go-to-market стратегии в том, что слишком часто она строится на гипотезах, отдельных интервью, фрагментарной аналитике и субъективном опыте команды
В результате бизнесу приходится отвечать на слишком дорогие вопросы почти вслепую:
• кто на самом деле является целевой аудиторией продукта
• какие потребности есть у разных сегментов
• какие функции действительно важны рынку
• в каких каналах строить коммуникацию
• с каким позиционированием выходить на рынок в первую очередь
В Segmentable мы подходим к этому иначе
Наша методология вывода продукта на рынок строится на последовательной системе анализов
Сначала определяем рамки исследования: географию, рынок, язык, контекст продукта
Затем собираем большой массив открытых данных по рынку, конкурентам, сегментам, потребностям, функциям и каналам коммуникации
После этого определяем, с какой логикой сегментации будем работать в рамках конкретного проекта
Ранжируем потребности сегментов по важности
Анализируем продуктовые функции, включая их роль в создании пользовательской ценности
Проводим конкурентный анализ: кто с кем работает, какие потребности закрывает и как себя позиционирует
Запускаем большой аналитический блок с бенчмарками и 100+ типами маркетинговых анализов
Определяем стадию зрелости рынка и понимаем, какая стратегия выхода на рынок будет наиболее релевантной
Рассчитываем go-to-market связки: сегмент + потребность + функция и канал коммуникации
Через математический блок ранжируем эти связки по их влиянию на бизнес-параметры: market share, ROI, revenue
На выходе получаем Go-to-market Canvas - набор наиболее перспективных стратегий выхода на рынок
И уже на основе этого строим воронку и создаем конкретные маркетинговые материалы: сайты, креативы, презентации, sales pitch и другие тактические инструменты
Иными словами:
мы помогаем не просто “запускать продукт”, а выбирать наиболее обоснованную стратегию выхода на рынок и сразу переводить ее в конкретные действия
Расширенную версию со всей логикой методологии опубликовали на сайте - велком изучать
Одна из главных проблем go-to-market стратегии в том, что слишком часто она строится на гипотезах, отдельных интервью, фрагментарной аналитике и субъективном опыте команды
В результате бизнесу приходится отвечать на слишком дорогие вопросы почти вслепую:
• кто на самом деле является целевой аудиторией продукта
• какие потребности есть у разных сегментов
• какие функции действительно важны рынку
• в каких каналах строить коммуникацию
• с каким позиционированием выходить на рынок в первую очередь
В Segmentable мы подходим к этому иначе
Наша методология вывода продукта на рынок строится на последовательной системе анализов
Сначала определяем рамки исследования: географию, рынок, язык, контекст продукта
Затем собираем большой массив открытых данных по рынку, конкурентам, сегментам, потребностям, функциям и каналам коммуникации
После этого определяем, с какой логикой сегментации будем работать в рамках конкретного проекта
Ранжируем потребности сегментов по важности
Анализируем продуктовые функции, включая их роль в создании пользовательской ценности
Проводим конкурентный анализ: кто с кем работает, какие потребности закрывает и как себя позиционирует
Запускаем большой аналитический блок с бенчмарками и 100+ типами маркетинговых анализов
Определяем стадию зрелости рынка и понимаем, какая стратегия выхода на рынок будет наиболее релевантной
Рассчитываем go-to-market связки: сегмент + потребность + функция и канал коммуникации
Через математический блок ранжируем эти связки по их влиянию на бизнес-параметры: market share, ROI, revenue
На выходе получаем Go-to-market Canvas - набор наиболее перспективных стратегий выхода на рынок
И уже на основе этого строим воронку и создаем конкретные маркетинговые материалы: сайты, креативы, презентации, sales pitch и другие тактические инструменты
Иными словами:
мы помогаем не просто “запускать продукт”, а выбирать наиболее обоснованную стратегию выхода на рынок и сразу переводить ее в конкретные действия
Расширенную версию со всей логикой методологии опубликовали на сайте - велком изучать
🔥7👍2🤩1
Как определить наиболее перспективные рынки для запуска продукта
С таким запросом к нам обращаются регулярно. Сегодня разберём, как пошагово решается эта задача
На первом этапе мы определяем потенциальные географии исследования совместно с клиентом и приступаем к "горизонтальному" исследованию. На этом уровне мы не уходим глубоко в отдельные сегменты и продуктовые особенности, а формируем обзор рынка по ключевым параметрам. Мы анализируем регуляторные ограничения, ценовые модели аналогичных продуктов, смотрим на количество и наличие игроков, ищем кейсы и best practices применения продукта, оцениваем строгость и обязательность лицензирования, а также собираем данные по налогообложению. И так по каждой географии
Задача этого этапа — не уходить слишком глубоко, а быстро и системно сравнить рынки между собой. На выходе мы получаем карту привлекательности регионов и понимаем, куда действительно стоит смотреть дальше
При этом региональный язык не является ограничением: AI-движок работает практически со всеми языками, а результат можно подготовить на нужном клиенту языке
Далее мы переходим к "вертикальному" исследованию по наиболее привлекательным регионам. Здесь уже идёт глубокое погружение в рынок, чтобы понять, с какой стратегией туда выходить
На этом этапе включается наша методология: мы сегментируем рынок, выявляем потребности сегментов, детально анализируем, как текущие продукты закрывают эти потребности, оцениваем TAM и SAM по сегментам, анализируем сезонность спроса, строим карту транзакционной способности и формируем детализированные ICP для каждого сегмента
На основе всех этих данных мы разрабатываем стратегию выхода на рынок. В итоге по каждому рынку клиент получает не просто исследование, а основу для запуска: стратегические выводы, приоритетные сегменты и комплект маркетинговых материалов
Если первый этап помогает понять, какие рынки вообще стоит рассматривать, то второй даёт уже прикладную основу. На уровне вертикального исследования становится понятно, какие тактические шаги нужно будет сделать для запуска продукта, в какие каналы коммуникации имеет смысл заходить в первую очередь и с какими гипотезами лучше выходить на рынок. На этом же этапе формируется приоритизированный набор сценариев запуска и готовится базовый комплект материалов для тестирования — например, сайты, PDF-материалы и креативы.
Параллельно мы определяем продуктовый минимум: список must-have функций, без которых продукту будет сложно соответствовать ожиданиям целевых сегментов на данном рынке
И весь этот набор конкретных ориентиров открывает возможность существенно точнее прогнозировать потенциальные расходы на запуск и собирать реалистичный план
С таким запросом к нам обращаются регулярно. Сегодня разберём, как пошагово решается эта задача
На первом этапе мы определяем потенциальные географии исследования совместно с клиентом и приступаем к "горизонтальному" исследованию. На этом уровне мы не уходим глубоко в отдельные сегменты и продуктовые особенности, а формируем обзор рынка по ключевым параметрам. Мы анализируем регуляторные ограничения, ценовые модели аналогичных продуктов, смотрим на количество и наличие игроков, ищем кейсы и best practices применения продукта, оцениваем строгость и обязательность лицензирования, а также собираем данные по налогообложению. И так по каждой географии
Задача этого этапа — не уходить слишком глубоко, а быстро и системно сравнить рынки между собой. На выходе мы получаем карту привлекательности регионов и понимаем, куда действительно стоит смотреть дальше
При этом региональный язык не является ограничением: AI-движок работает практически со всеми языками, а результат можно подготовить на нужном клиенту языке
Далее мы переходим к "вертикальному" исследованию по наиболее привлекательным регионам. Здесь уже идёт глубокое погружение в рынок, чтобы понять, с какой стратегией туда выходить
На этом этапе включается наша методология: мы сегментируем рынок, выявляем потребности сегментов, детально анализируем, как текущие продукты закрывают эти потребности, оцениваем TAM и SAM по сегментам, анализируем сезонность спроса, строим карту транзакционной способности и формируем детализированные ICP для каждого сегмента
На основе всех этих данных мы разрабатываем стратегию выхода на рынок. В итоге по каждому рынку клиент получает не просто исследование, а основу для запуска: стратегические выводы, приоритетные сегменты и комплект маркетинговых материалов
Если первый этап помогает понять, какие рынки вообще стоит рассматривать, то второй даёт уже прикладную основу. На уровне вертикального исследования становится понятно, какие тактические шаги нужно будет сделать для запуска продукта, в какие каналы коммуникации имеет смысл заходить в первую очередь и с какими гипотезами лучше выходить на рынок. На этом же этапе формируется приоритизированный набор сценариев запуска и готовится базовый комплект материалов для тестирования — например, сайты, PDF-материалы и креативы.
Параллельно мы определяем продуктовый минимум: список must-have функций, без которых продукту будет сложно соответствовать ожиданиям целевых сегментов на данном рынке
И весь этот набор конкретных ориентиров открывает возможность существенно точнее прогнозировать потенциальные расходы на запуск и собирать реалистичный план
👍3❤2
Как мы сравнили два рынка в HoReCa на основе 139 источников — и к каким выводам пришли
В прошлом посте рассказывали, как устроен наш подход к выбору рынка: горизонтальное исследование → вертикальное → стратегия запуска
Горизонтальное исследование отвечает на вопрос «куда»
Вертикальное — на вопросы «как», «кому» и «с чем»
Сегодня показываем результат первого этапа на реальном примере. Демо-исследование на небольшом объеме источников и без строгой валидации данных. Демо-кейс всё таки. Кто сможет найти неточности, милости просим в комменты - будем обсуждать
Мы взяли индустрию HoReCa / Food Service / QSR и задачу: российская сеть шаурмичных хочет выйти на международный рынок. Два кандидата — Казахстан и Узбекистан. Куда идти первым?
Что мы сделали:
AI-движок обработал 139 публичных источников (76 по Казахстану, 63 по Узбекистану) на русском, казахском и узбекском языках. По каждой географии собрали:
→ Размер рынка и динамику (TAM в долларах)
→ Конкурентов и SWOT по ключевым игрокам
→ Ценовые модели с разбивкой по форматам
→ Регуляторику, лицензии, налоговые режимы
→ Маркетинговые практики, которые реально работают у локальных лидеров
→ Три сценария развития — оптимистичный, базовый, пессимистичный
Несколько фактов из исследования:
Казахстан - рынок перенасыщен: 13 ключевых конкурентов, Salam Bro с 140+ точками, а 26.5% заведений в Алматы и Астане закрываются в первый год
Узбекистан - плотность точек общепита — всего 4 на 10 000 населения. 8 конкурентов. Рынок растёт на 12–18% в год. Окно возможностей открыто
Средний чек в Казахстане ~$6, в Узбекистане ~$3. Но в UZ инфляция всего 5.5% против 13.5% в KZ
Oqtepa Lavash в Узбекистане запустил меню «Смешные цены» — позиции по 10/15/20 тысяч сум ($0.8–1.6). Не демпинг всего ассортимента, а отдельный трафик-блок с жёстким фудкостом. Зарабатывают на допродавав и премиум-позициях
В Казахстане основатель Zheka's Doner лично вёл социальные сети, отвечал в директе — и вырос от 1 точки до 140+ (Salam Bro). Сам называет это ключевым фактором
Вывод:
Узбекистан первым — дешевле протестировать, меньше конкуренция, быстрее обратная связь. Формат: закрытая кухня в Ташкенте через агрегаторы доставки
Казахстан вторым — заходить уже с отработанной моделью и подтверждением концепции из UZ
Полный кейс с данными, таблицами, SWOT-анализами, ценовыми коридорами и источниками — на отдельной странице:
→ segmentable.io/kak-opredelit-naibolee-perspektivnye-rynki-dlya-zapuska-produkta
Это пример первого этапа — горизонтального исследования. Для выбранного рынка далее строится стратегия выхода по нашей методологии: сегментация, ICP, конкурентный анализ, приоритизация фукций продукта по модели Кано, маркетинговая воронка и комплект материалов для запуска
В кейс много данных, как изучите, возвращайтесь с вопросами в комментарии 😊
В прошлом посте рассказывали, как устроен наш подход к выбору рынка: горизонтальное исследование → вертикальное → стратегия запуска
Горизонтальное исследование отвечает на вопрос «куда»
Вертикальное — на вопросы «как», «кому» и «с чем»
Сегодня показываем результат первого этапа на реальном примере. Демо-исследование на небольшом объеме источников и без строгой валидации данных. Демо-кейс всё таки. Кто сможет найти неточности, милости просим в комменты - будем обсуждать
Мы взяли индустрию HoReCa / Food Service / QSR и задачу: российская сеть шаурмичных хочет выйти на международный рынок. Два кандидата — Казахстан и Узбекистан. Куда идти первым?
Что мы сделали:
AI-движок обработал 139 публичных источников (76 по Казахстану, 63 по Узбекистану) на русском, казахском и узбекском языках. По каждой географии собрали:
→ Размер рынка и динамику (TAM в долларах)
→ Конкурентов и SWOT по ключевым игрокам
→ Ценовые модели с разбивкой по форматам
→ Регуляторику, лицензии, налоговые режимы
→ Маркетинговые практики, которые реально работают у локальных лидеров
→ Три сценария развития — оптимистичный, базовый, пессимистичный
Несколько фактов из исследования:
Казахстан - рынок перенасыщен: 13 ключевых конкурентов, Salam Bro с 140+ точками, а 26.5% заведений в Алматы и Астане закрываются в первый год
Узбекистан - плотность точек общепита — всего 4 на 10 000 населения. 8 конкурентов. Рынок растёт на 12–18% в год. Окно возможностей открыто
Средний чек в Казахстане ~$6, в Узбекистане ~$3. Но в UZ инфляция всего 5.5% против 13.5% в KZ
Oqtepa Lavash в Узбекистане запустил меню «Смешные цены» — позиции по 10/15/20 тысяч сум ($0.8–1.6). Не демпинг всего ассортимента, а отдельный трафик-блок с жёстким фудкостом. Зарабатывают на допродавав и премиум-позициях
В Казахстане основатель Zheka's Doner лично вёл социальные сети, отвечал в директе — и вырос от 1 точки до 140+ (Salam Bro). Сам называет это ключевым фактором
Вывод:
Узбекистан первым — дешевле протестировать, меньше конкуренция, быстрее обратная связь. Формат: закрытая кухня в Ташкенте через агрегаторы доставки
Казахстан вторым — заходить уже с отработанной моделью и подтверждением концепции из UZ
Полный кейс с данными, таблицами, SWOT-анализами, ценовыми коридорами и источниками — на отдельной странице:
→ segmentable.io/kak-opredelit-naibolee-perspektivnye-rynki-dlya-zapuska-produkta
Это пример первого этапа — горизонтального исследования. Для выбранного рынка далее строится стратегия выхода по нашей методологии: сегментация, ICP, конкурентный анализ, приоритизация фукций продукта по модели Кано, маркетинговая воронка и комплект материалов для запуска
В кейс много данных, как изучите, возвращайтесь с вопросами в комментарии 😊
❤6