КАК НЕ ОКАЗАТЬСЯ НЕНУЖНЫМ

Очередной интересный вопрос сегодня по мотивам бесплатных консультаций. Автор пожелал остаться анонимным. Сам вопрос я немного сократил, убрав детали.

Вопрос:
Я руководитель отдела контроля качества, отвечаю за тестирование в компании и за поддержку продукта. Передо мной поставили задачу перейти к continuous delivery, чтобы были возможно ежедневные релизы. Сейчас у нас цикл разработки длится две недели, релизим один раз в начале каждой недели - итого 2 раза за цикл. Тестирование задач перед релизом преимущественно делается qa командой + запуск автоматизированного набора регрессионных тестов. У нас сейчас 4 продуктовых команды, но 2 выделенных qa. Мы делим ресурсы между остальными продуктовыми командами. Также у нас есть qa automation expert, который занимается только созданием и поддержкой автоматизированных UI e2e тестов на основе сценариев от ручного тестирования, которые в цикле разработки создают qa в продуктовых командах.

У меня есть опасение, что перейдя к состоянию, где qa больше не отвечает за тестирование во время разработки, от наших услуг могут отказаться. Однако, с другой стороны, я вижу как можно организовать процесс разработки так, чтобы qa выступали в роли экспертов и направляли и обучали остальных членов команды разработки продукта.

Как организовать процесс continuous delivery, чтобы qa команда осталась в компании, команды разработки могли быть более автономны от выделенных им qa и руководство было довольно ежедневными релизами?

Ответ:
Начну с того, что опасения справедливы, но думать про это рановато. Даже если взять курс на тотальную автоматизацию процесса QA, уход в CD, отказ от мануального тестирования, то путь этот, мягко говоря, будет небыстрым. А учитывая ограничения по ресурсам – всего 2 QA + эксперт по автоматизации, то и вовсе может занимать долгие месяцы. Так что в ближайшие 6-12 месяцев можно об этом даже не переживать.

Но, как говорится, планировать – делать что-то сегодня, чтобы добиться результатов завтра. И это правильно, что вы заранее озадачились этим вопросом, чтобы по результатам перехода сделать такую структуру, в которой роль QA останется все еще необходимой. Это нужно закладывать сразу.

Как этого добиться? Я бы предложил плавно трансформировать роль QA с инженера, который проверяет, в инженера, который знает, как надо, и говорит, что проверять. В некоторых командах эта роль называется QA-аналитик. Что он должен делать: анализировать требования, проверять их на непротиворечивость и логичность, готовить тест-кейсы для автоматизаторов, консультировать этих самых автоматизаторов, проверять за автоматизаторами чего они там наавтоматизировали.

В описанной вами конфигурации логично отдать всю или большую часть задач по автоматизации в разработку. А этим ребятам, к гадалке не ходи, потребуется помощь грамотных QA, чтобы в этом разобраться и тем самым не уронить качество. Кстати, сама техническая сторона вопроса и экспертиза в ней тоже может потребовать консультирования разработчиков. Но это, скорее всего, несколько месяцев. А вот роль QA-аналитика, работающего с требованиями, останется востребованной еще очень надолго.

Встает вопрос о необходимом capacity этих специалистов. Но, как по мне, 2 QA инженеров точно получится пристроить и работы им хватит. И с точки зрения дальнейшего развития, у них будет открыта новая дорога в аналитику, если понравится эта тема.

Как по мне, сплошные плюсы и полное Job Security!

P.S.
Если у вас есть своя собственная проблема или свой собственный кейс и вы хотите совершенно бесплатный разбор, пишите в форму

ИНИЦИАТИВА И ИНИЦИАТОР

Новый вопрос про инициативных сотрудников и безынициативных руководителей. Автор пожелал остаться анонимным, но просил сделать пост, дабы собрать побольше мнений о ситуации. А посему – включайтесь, пишите свои мысли в комментариях.

Вопрос:
Мое руководство подразделения (работа подразделения связано с управлением данными, it инфраструктурой и т.д) в ТОП Банке уже достаточное возрастное и не хочет вовлекаться в те предложения и инициативы, с которыми мы выходим и предлагаем. Им куда важнее не получить лишних поручений, а на наши инициативы задаются вопросы - вам это Директор поручал? Есть распоряжение/приказ? Нет? Ну и сидите ровно, не нужно делать то, чего не просят. Мы же молодые, амбициозные, хотим двигать вверенное направление и всячески его развивать, и сами развиваться. Получается так, что все наши инициативы или большинство- заворачиваются.

Встает вопрос - как выстроить коммуникации/тактику, чтобы с большей вероятностью наши предложения получали поддержку руководства ?

Ответ:
Ох, как же много флешбеков у меня вызывает ваш вопрос) Прям за живое зацепило! Бывал, честно сказать, и по ту, и по другую сторону этих баррикад. А потому могу взглянуть на ситуацию комплексно.

Итак, что мы имеем. Позиция сотрудника. Ты такой стараешься, чего-то там придумываешь. Насмотрелся конференций, наслушался подкастов, начитался умных статей и книжек про дзен Тойоты. Хочется вовлекаться, делать мир лучше, или хотя бы компанию свою. И это хорошее, правильное желание. Намерения благие. А эти бюрократы и канцеляры только и ищут как бы зарубить. Обидно. Демотивирует.

Позиция руководителя. Ты тут работаешь, пытаешься как-то сохранять хрупкий баланс этой системы, чтобы все вот-вот не развалилось. А они постоянно накидывают. Баламутят воду в проруби. То там давайте подкрутим, то сям. И ведь не понимаю же до конца, чем это потом обернется. И разгребать и не будут, самому потом исправлять. Утомляет.

И обе позиции по-своему верны, компромисс как-то не находится. Что делать? На мой взгляд, тут может быть 3 основных сценария.

Сценарий 1 – руководители реально “зачерствели”. Они достигли своей зоны комфорта, может даже, определенного потолка, и двигаться дальше им уже не нужно. Реально, лишь бы поменьше работать. Вспоминаем Литвака: карьеристы, культурники, алкоголики. Вот у вас культурники. Как расшевелить культурника? Никак. Не нужно и время тратить. Теоретически, можно выпросить свою небольшую зону ответственности, куда никто не будет лезть, и наводить там шороху. Если это не будет ставить под угрозу комфорт культурника, все получится. Но дальше такого “плацдарма улучшений” двинуться уже не получится. Осознать, получить опыт и искать его применение далее в другом месте.

Сценарий 2 – руководители реально понимают, что ничего хорошего эти инициативы не приносят. Такое тоже бывает 🙂 Я помню наш кейс шага в сторону, прости господи, бюрюзы, и advice processing, как ключевой элемент этого явления. Суть подхода простая – ты придумал идею, собрал мнения коллег, нашел единомышленников, все внедрил, показал, взял на себя полную ответственность за результат. Утопия, конечно. Но многие инициативные сотрудники сразу прячут голову в песок при слове “ответственность”. Если вы не из таких, то предложите подобный формат. Фактура, данные, обратная связь – все, что необходимо, чтобы спрогнозировать эффект. Если сделать хорошо, то руководитель примет эксперимент.

Сценарий 3 – где-то посредине. И руководитель, вроде, готов развиваться. И сотрудник, вроде, правильные идеи приносит. В чем тогда проблема? В коммуникации. Не убедили. Не нашли правильных аргументов для конкретного человека. Не понял он просто, вот и зарубил. Ну тут-то все совсем просто: конструктив, правильная аргументация, просить обратную связь и прислушиваться к ней.

Но по опыту, сценарий 3 встречается, как ни странно, реже остальных. Посмотрите, какой ближе всего к вам.

P.S. А чтобы задать свой вопрос или записаться на бесплатную консультацию нужно всего-навсего заполнить вот эту форму

А вот и видео с мини-доклада про синдром самозванца. Того самого митапа Avito. Делюсь!

https://youtu.be/cT-_4LpsKAE?list=PLknJ4Vr6efQFXcUSjw-A2Uyyxw1U9BCQB

Друзья, привет!
Хочу закинуть анонс небольшого, но интересного мероприятия от Стратоплана.

Послезавтра, 30 ноября, в 15.00 мск проведем эфир по теме "ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ: ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР".

Вместе с Сашей Орловым поговорим о том, кто такой СТО, что нужно, для того чтобы им стать, как начать двигаться к позиции своей мечты.

Еще немного деталей в видеоприглашении. А ссылочка для регистрации вот https://bit.ly/3uxHsiC

Регистрируйтесь и приходите! До встречи!

Всем привет!

Напоминаю, что сегодня я на Skolkovo Techweek. Кто тоже здесь - отзовитесь! Можно в личку @ilya_prakht. Буду рад встретиться вживую :)

Мой доклад в 15.30 в зале А1. Буду в менторской гостинной с 12 до 14, остальное время слоняюсь тут без дела :)

Вот вам мое фото, чтобы найтись.

В ПИТЕРЕ БУДЕТ DUMP

Пригласили меня тут недавно ребята из IT-People в программный комитет конференции dump-СПБ. Будет проходить в Питере, 16 февраля.

А делают они очень крутые конференции. Неоднократно участвовал - это всегда качественные ивенты, со всех точек зрения. Так что, не раздумывая, согласился.

В нашей секции "Менеджмент" мы собрали ни-много-ни-мало, а больше 30 заявок!! И все крутые, темы актуальные. Будет прям челлендж выбрать и оставить только 8. В общем, конференция будет огонь!

На этой неделе начали первые коммуникации со спикерами. А срок подачи заявок, соответственно, истек. И форма закрылась.

Но я к чему. Если у вас есть крутая идея для доклада, и хочется выступить на dump в Питере, напишите мне в личку @ilya_prakht, что-нибудь придумаем 🙂

Ну и приходите на конфу в наш трек. Обязательно сделаем его интересным! Сам обязательно буду там!

Видео с небольшого эфира Стратоплана готово. Делюсь!

Порассуждали с Сашей Орловым о том, кто такой СТО, как им стать. А еще как оценить, хотите ли вы им быть, или ну нафик. Собственно, профориентация получилась.

Сформировали небольшой чеклист для саморефлексии. Только лучше по нему пройтись не бегло во время просмотра, а так прям вдумчиво, осознанно. Спешка тут ни к чему.

https://youtu.be/el1OKKnj19g

НОВЫЙ DELIVERY MANAGER

А тем временем, мы запускаем уже в 3 раз новый поток курса Delivery Manager в OTUS! Стартуем 20 декабря, совсем скоро!

И уже завтра в 20.00 мск я проведу очередной эфир, где обязательно расскажу про роль DM, про курс.

Но кроме того, попробую раскрыть тему Целеполагания в работе DM-а: зачем это нужно, какие инструменты могут помогать, как привлечь к работе над глобальными целями своим сотрудников.

Зарегистрироваться можно здесь. До встречи!

ЛЕЧИТЬ ВЫГОРАНИЕ ОТПУСКОМ

Пост по мотивам бесплатной консультации с @tsymbal_aa . Говорили про то, как отличить выгорание от полноценного разочарования в профессии. Всю нашу беседу разбирать не буду, но один интересный, на мой взгляд, вопрос хочу поднять.

Тут будет всяка разна отсебятина и свой опыт. Поэтому прошу в комментарии, делитесь вашими историями и мыслями по теме.

Итак, поехали. Часто мы, как руководители, сталкиваемся с выгораниями: своими, своих сотрудников, своих начальников (что страшнее всего, на самом деле). И что первое приходит на ум, когда мы слышим это магическое сочетание букв? Правильно! “Выгорел – отдохни”. Это уже прям как мантра. Мол выгорание – просто следствие усталости.

А так ли это? Можно ли сходить в отпуск и перестать быть выгоревшим? Наверное, профессиональные психиатры поднимут нас на смех с такими идеями. И справедливо. Ведь усталость – всего лишь один из симптомов выгорания. А причина кроется, как правило, в биохимических процессах в организме.

Но я сейчас не полезу в кейсы глубокой стадии заболевания, когда нужны психиатры и антидепрессанты. Давайте здесь и далее считать, что выгорание – та фаза состояния, в которую мы сами себя завели и как-то способны сами оттудова выйти. Может быть, не без помощи специалиста, но пока еще психолога, а не психиатра.

Итак, есть у нас некий сотрудник Вася, который чувствует состояние выгорания, и мы решаем отправить его в отпуск на 2 недели. Да что там 2 недели, на месяц! Внимание, вопрос. Когда он вернется спустя месяц, будет ли он здоров? Сможет ли перформить, как прежде, наносить непоправимую пользу компании и вам лично?

Все дело в том, что организм всегда пытается защититься. И попав в состояние стресса и продолжительной тревоги (симптомы выгорания) начинает искать варианты выйти оттудова. А дальше наша психика начинает подкидывать всякие разные идейки: “а я не тем вообще занимаюсь”, “я в детстве мечтал быть врачом”, “эти отношения уже не спасти” и т д и т п. В общем, как поется в бессмертной песне, “перемен требуют наши сердца”! Все это порождает неврозы, психозы и т п истории.

Вернемся к отдыху – поможет ли он? Ответ – да, но очень частично. Убрав раздражитель вы сможете справиться с острой формой этих самых неврозов и психозов. Но далее, если машинка уже запустилась, эти все экзистенциальные мыслишки не дадут вам покоя. И пока вы не разложите все по местам в голове, до конца из этого состояния вы не выйдете. Поэтому после стабилизации отдыхом, нужно начинать разбираться в себе и своих ощущениях, делать некоторую ретроспективу.

Иногда помогает небольшой дауншифтинг, чтобы разобраться в себе и в профессии. Иногда изменение вектора своей карьеры. Как в той шутке, про уличного художника в Амстердаме. Важно победить зародившийся кризис, а не пытаться замести его под сукно. Считайте, что это последствия болезни, осложнения, с которыми нужно справиться. И требуют они внимания не меньшего, а иногда, даже большего, чем изначальная болезнь.

Мне это видится как-то так, у меня были такие истории. А как у вас? Делитесь в комментах.

P.S. А форма для ваших вопросов все по той же ссылке https://forms.gle/8GJ3bgeMNjeTMpMV8

КАК УВОЛИТЬ ПОСЛЕ ПОВЫШЕНИЯ

Снова пост по мотивам бесплатной консультации, и снова интересный вопрос. Автор пожелал остаться неизвестным.

Вопрос:
Как уволить сотрудника Джава разработчик, если неделю назад ему провели аттестацию и повысили?

Ответ:
Ситуация, на первый взгляд, выглядит не очень простой. Но давайте разберемся.

Что есть аттестация, повышение? Это справедливая оценка ПРОШЛЫХ заслуг сотрудника. Т е он что-то делал, наносил компании пользу, развивался, и заслужил новый грейд и новую ЗП. Подводим черту, проводим аттестацию.

А дальше начинается новая страница жизни. И ее сотрудник может писать уже не так радостно. Может начать не в меру токсичить. Может расслабиться и перестать перформить. Может начать требовать новых каких-то благ. Что бы там ни было, это уже НОВЫЙ этап, это после аттестации. А значит привязываться к результатам повышения здесь не нужно. И эту мысль стоит четко донести до самого сотрудника.

Да, если вы начнете разговор об увольнении, у вас будет чуть менее сильная позиция. Но и то, чисто юридически. Дотошный сотрудник со знанием законодательства может за это зацепиться, будет чуть сложнее договориться. Но общий мессаж в разговоре остается неизменным: аттестация – за прошлое, увольнение – за настоящее.

Как увольнять правильно, экологично и этично, я писал серию постов. Продублирую ссылки на них, может быть, будет полезно.

Увольнение – задача непростая, иногда неприятная. Но это всего лишь задача. Относитесь к этому соответствующе.

Удачи!

ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #1
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #2
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #3
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #4
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #5

Видео вчерашнего открытого урока курса Delivery Manager про Целеполагание.
Немного про курс, про сам OTUS, и много полезного контента.
Делюсь!

https://youtu.be/XMkCXStRw7U

А под занавес недели дописал таки статью по моему докладу на SkolkovoTechWeek про то, как выбирать тимлида.

Приятного чтения!

https://habr.com/ru/companies/otus/articles/779304/

ПОВТОРЕНЬЕ - МАТЬ УЧЕНЬЯ! ИНСТРУМЕНТЫ АУДИТА КОМАНДЫ

Ранее уже писал много подробных разборов всяких разных полезных инструментов менеджера. Что-то уже забылось, да и людей много новых прибавилось у нас тут. Так что буду время от времени вспоминать прошлое. Для тех, кто уже читал - возможность вспомнить и повторить. Для тех, кто еще не видел - просто полезное чтиво.

А начнем с моей любьимой темы аудита команд.

Итак, есть команда. Она есть, что называется AS IS, и с ней нужно как-то работать. Какой линейкой можно ее померить, чтобы это информация была хоть сколько-нибудь полезной?

Очевидно, есть 2 основные плоскости: аудит команды целиком, именно как команды, как единого организма, и аудит каждого конкретного сотрудника в отдельности.

Начнем со второго - с сотрудника. У сотрудника есть 3 основных параметра, с которых следует начинать:

1. Компетенции - понять, что он умеет, и какого качества и количества работы от него ожидать. Хорошо помогают здесь матрицы/карты компетенций и некий ассессмент по этой матрице. Лучше варианта я и не знаю.

2. Мотивация - ради чего сотрудник будет работать хорошо. Мне нравится здесь модель Герчикова. Она относительно простая, но очень наглядная. Понимая истинную мотивацию, понимаешь, как сотрудником управлять.

3. Психотип - как сотрудник будет работать и какого поведения от него ожидать. Хорошим инструментом является DISC. Да, он простоват, но зато понятный и наглядный.

Важно! Прям обращаю внимание! Все 3 типа инструментов (да-да, даже матрица компетенций!) - это упрощенные модели. Не бывает одного ярко выраженного типа, всегда есть комбинация: и в психотипах, и в мотивации, и в компетенциях. Поэтому и использовать эти инструменты нужно как некоторую базу, которую потом нужно натягивать на реальных людей. Как ту самую сову на ту самую уменьшенную модель мира.

Теперь про команду. Здесь есть 4 основных параметра, характеризующих команду:

1. Общая цель - куда и ради чего команда идет. Плохо, если цели нет. Лучше, если она есть, но не та, что нужна бизнесу. Ну и хорошо, когда и бизнес и команда смотрят в одну сторону. Неплохой инструмент придумал Стратоплан и обозвал его Мамонт. Цель должна выглядит как мамонт, которого нужно всем вместе завалить, чтобы утолить голод и обогатиться рогами и шкурами.

2. Командная динамика - в каком состоянии находится команда. Преславутые шторминги, норминги, перформинги по Такману. Для каждого этапа свои подходы и инструменты, путать не стоит.

3. Закрытость команды - какие у команды внешние границы, насколько она открыта для взаимодействия и коммуникаций наружу. Модель Берна с ее кружками хорошо иллюстрирует эту идею.

4. Роли в команде - какие роли есть, каких не хватает, каков баланс/перекос на данный момент. Неплохо роли описал Белбин. Есть еще модель Бенна и Шитса, направленная больше на выявление деструктивных ролей, но тоже полезно.

Вот такие 7 основных параметров и 7 основных инструментов, которые сильно помогают в аудите команды. Хотите что-то добавить - напишите.

И удачи в работе с вашими командами!

ЦИФРОВОЙ ИКИГАЙ - А ВОТ И Я

А помните я как-то писал про Умную онлайн конференцию Стратоплана "Цифровой икигай"? Так вот, настало время и моих эфиров 🙂

В эту субботу, 16 декабря, сделаю небольшой доклад и поговорю с вами про Culture Fit: что это за зверь такой и почему крайне важно быть собой на любом интервью. Начало в 12.00 по мск.

Но и помимо моего доклада там будет много классных спикеров и тем. Панелька с Ваней Селиховкиным, где можно будет поговорить про увольнения, и доклад Светланы Бодренковой о трендах на рынке.

Зарегистрироваться можно по ссылке.
Приходите и участвуйте!

ЕЩЕ РАЗ ПРО МЕТРИКИ

Ну а что, тема, действительно, актуальная и не столь очевидная.

Перед стартом курса Delivery Manager в OTUS проведу завершающий открытый урок по теме "Delivery manager, который смог выстроить процесс контроля метрик и KPI". Все это будет завтра, 13 декабря, в 20.00 мск. Зарегистрироваться можно по ссылке.

Поговорим очередной раз про варианты управления портфелем проектов, про метрики, про мой фреймворк PROJECT, про наш опыт.

Уже рассказывал про это на эфирах. Но если раньше не слышали, то это отличная возможность!

Регистрируйтесь и приходите!

DELIVERY MANAGER – ОЧЕРЕДНОЙ ХАЙП ИЛИ НОВЫЙ ТРЕНД УПРАВЛЕНИЯ

Именно такой ворпос недавно подняли на эфире. Глубокий такой, экзистенциальный. Я попробовал немного порассуждать, получилась статья.

Делюсь с вами, а вы делитесь в комментариях, что думаете по этому поводу.Найдем вместе ответ на вопрос 🙂

Видео вчерашнего открытого урока про метрики. В начале, почему-то, не отрезали, так что перематывайте смело на 12 минут.

https://youtu.be/xsvxXrLm3g8

ФИНАЛЬНЫЙ ЭФИР ГОДА

Незаметно этот год подбирается к своему завершению. Скоро праздники, отпуск.

Отпуск - это важно. Особенно, когда все дедлайны наваливаются на декабрь. Осознание, что вот еще чутка потерпеть, догрести, поднажать, и отдохнешь. Такой свет в конце туннеля, источник дофамина и энергии.

Про энергию поговорим в эту субботу на Стратоплановском Икигае. Будет панелька с интересным названием "Наука про жизнь: карьера как функция от энергии". И да, этобудетмой финальный эфир в этом году, новые уже только в январе. Я почти догреб 🙂

Итак, 23 декабря, 12.00 мск, Цифровой Икигай. Там сперва Рома начнет про тимлидов, потом наша панелька.

Регистрируйтесь и подключайтесь!

ПОВТОРЕНЬЕ - МАТЬ УЧЕНЬЯ! МОДЕЛЬ ТАКМАНА

Продолжаем вспоминать полезные инструменты. И развиваем дальше тему аудита команд.

Модель Такмана. Пожалуй, самый популярный в управлении командами инструмент. Простой и понятный. Шторминг, норминг, перформинг. Любая команда при формировании проходит через этап внутреннего конфликта. А потом все стабилизируется и все работают.

Как понять, на каком этапе команда? Есть несколько основных индикаторов. Но если упростить, то получается так:
- В команде есть ярковыраженные конфликты и противостояние - шторминг.
- В команде есть конфликты, но люди научились и начали договариваться - норминг.
- В команде редко бывают конфликты, все роли четко определены и всем понятны - перформинг.

Есть распространенное мнение, что изменение состава команды сразу же запускает процесс заново, и команда сваливается в шторминг. Ну т е любой человек поменялся - и все сразу ругаются. Категорическая ерунда.

Здесь надо четко понять, что команда - это не группа людей. Команда - это группа РОЛЕЙ. И эти роли должны четко разложиться по тем людям, что есть в команде. Отсюда и шторминг.

Происходит борьба за определенные роли, подтверждение авторитетов и т п притирки. Как только все роли распределились, команда начинает функционировать в полную мощь.

Отсюда и основные рекомендации, что нужно делать, чтобы быстрее пройти шторминг и выйти на максимальную эффективность - нужно помогать людям распределять роли. Где-то это означает разрешать конфликты, чтобы договориться по ролям. Где-то нужно эти самые роли четко обозначить, и может быть, даже явным образом распределить.

В общем, нужно раскладывать роли по сотрудникам, а не просто пытаться всех со всеми перемирить. Многие, к сожалению, делают наоборот. И потом живут в затяжном шторминге постоянно. Не надо так.

КАК ОТВЕЧАТЬ НА ВОПРОСЫ МЕНЕДЖЕРСКИХ ИНТЕРВЬЮ

Новый вопрос из формы, про менеджерское интервью. Автор пожелал остаться анонимным.

Вопрос:
В последнее время получил несколько похожих отказов после прохождения менеджерских частей собеседований (собесы проходил на позиции CTO/Unit Lead и подобных).
"Не хватило более системной работы с развитием лидеров" и "не хватило продуктового опыта и опыта работы с продуктовыми, бизнес и процессными метриками".
В моем опыте работы действительно было не очень много работы с метриками. К сожалению осознанность что действовать нужно на основе данных пришла ко мне только недавно.
Мне сложно сформулировать конкретный вопрос кроме как "что делать?". Откуда брать тот самый опыт работы с метриками и системность работы с развитием лидеров?
Вариант, конечно - даунгрейдиться до разработчика/лида, пробовать устроиться в крупные компании с отлаженными процессами и учиться там. Но этого совсем делать не хочется после того как я получил свой, я считаю, большой опыт, как delivery Manager у которого было более 55 человек в команде.

Ответ:
У этого вопроса есть 2 важные части. Начну с первой – с фидбеков. Возможно (и даже очень вероятно), что под такими формулировками прячется неудачное прохождение culture fit интервью. И к сожалению, особенно в больших компаниях, если на менеджерские вопросы вида “как управлять тимлидами / как развивать тимлидов / и т п” ваш ответ разойдется с “методичкой” компании, это может быть расценено как несоответствие корпоративной культуре.

Что делать и как правильно отвечать на такие вопросы? На мой взгляд, хороший ответ на вопрос должен состоять из 3 частей:

1. Немного абстракций – “я не знаю, как это принято у вас, но если рассмотреть несколько вариантов корпоративных культур, то в автократической будет так, а в либеральной – вот так”

2. Ваша самость – “если бы я делал с нуля, я бы сделал вот так, поскольку этот подход мне лично ближе”

3. Пространство для гибкости – “но я здесь не ограничен одним единственным стилем управления, в определенной компании и определенной ситуации буду применять наиболее подходящий и эффективный вариант”

Я бы, как нанимающий менеджер, удовлетворился таким ответом. Ну а если все равно “не прошел culture fit” – тогда прям вопрос, а надо ли туда идти?..

Теперь вторая часть вопроса – а что делать, если реально не было опыта? Книги прочитаны, статьи разобраны, теория понятна и отрефлексирована, но на практике не приходилось сталкиваться с такими задачами. Ну вот с метриками, например. Мне кажется, правильно говорить честно: “я такого не делал, но много изучал этот вопрос, а потому сделал бы вот так”. Это позволит правильно расставить все точки и сразу на берегу договориться.

А хорошим продолжением может быть что-то такое: “я понимаю, что у вас могут быть сомнения, поэтому дайте мне любое тестовое задание – опишите какую-то проблему или кейс компании, а я распишу, как я буду его решать”. Если компания скорее про развитие, нежели про затыкание дырок здесь и сейчас (а это как раз то, что вам и нужно в таком случае), то интервьюеры могут пойти на такой эксперимент. И это даст вам шанс доказать, что вы действительно разбираетесь в теме и сможете нанести непоправимую пользу компании.

Не бойтесь спрашивать и предлагать какие-то варианты, за спрос денег не берут. И удачи на собеседованиях!


P.S. А форма для ваших вопросов все по той же ссылке https://forms.gle/8GJ3bgeMNjeTMpMV8

МОЙ 2023 – ГОД БОЛЬШИХ ПЕРЕМЕН

В принципе, подобный заголовок был бы уместен для подведения итогов последних лет 4, каждый год какие-то серьезные перемены. Но этот год стал для меня особенным, поэтому хочу немного поделиться своей историей и мыслями по этому поводу.

Итак, в 2023 году у меня случилось 3 очень крупных изменения:

1. У меня родился второй ребенок, и это особенное чувство. Хотя он второй, и кажется, что все будет по накатанной – в голове тотальный раздрай, как будто в первый раз

2. Я подправил здоровье и наконец нормально полноценно занялся спортом. Системно, без отлыниваний. Похудел за год почти на 15 кг, могу пробежать 8+ км в хорошем темпе (хотя в самом начале помирал от 500 метров, чесслово)

3. Я изменил профессию и ушел полностью в тренерство и консалтинг. Не могу сказать, что так и было запланировано, но получилось, как получилось, и мне это нравится

Первые 2 истории скорее мои личные, а вот 3 – уже профессиональная, расскажу здесь чуть подробнее.

В марте компания, которой я отдал почти 5 лет своей жизни, скоропостижно закончилась, и места в ней мне больше уже не досталось. Учитывая сложные 21, 22 годы, в начале 23 я был в состоянии выжатой губки. На самом деле, уже давно был в таком состоянии, просто пытался догрести до какой-то контрольной точки. И вот она появилась.

Последние полгода до этого спасался тренерством. Начиналось все как хобби, я давно уже преподавал, но мало, скорее для души. А здесь уже пошли реальные интересные проекты, стартовала “Школа технического директора” Стратоплана. В общем, я был воодушевлен, и это давало сил что-то делать.

Но вот настал апрель, работы у меня больше нет, сил и ресурсов искать другую, честно говоря, тоже. Я решил взять паузу. А поскольку тренерство доставляло мне кучу позитивных эмоций, решил просто расширить эту активность. Чтобы быстрее восстановиться.

Но не тут то было) Эта тема меня захлестнула с головой (я же по-нормальному не умею)! Я начал работать с другими площадками: OTUS, ИТМО, РДТЕХ, и еще много других. Я делал и запускал целые курсы, проводил отдельные тренинги, готовил эфиры и вебинары. И со временем, кроме удовольствия от процесса, это стало приносить и деньги, вполне сопоставимые с ЗП, которая у меня была.

Но и это все было вторично. Я видел реальную пользу, которую приносил людям. Не каким-то абстрактным, а вполне конкретным. И это вдохновляло меня больше всего.

Какой здесь хочется сделать вывод? У меня есть теория, я называю ее “карьерный серфинг”. Идея в том, что жизненный цикл всего и вся (компании, отрасли, вашей карьеры в компании) выглядит, как парабола, как волна. И важно чувствовать, где ты сейчас в этой параболе, и стараться быть на гребне этой “волны”. А если начинаешь скатываться вниз, то срочно искать другую “волну” и “седлать” ее, иначе тебя просто накроет и захлестнет. Как меня в марте.

Замечайте свою “волну” и не бойтесь на нее взбираться. Но также не фокусируйтесь на “сваливающейся волне”, вокруг полно других, которые только набирают силу. Главное – их вовремя разглядеть 🙂