Теория голубого океана утверждает, что секрет его открытия — инновация ценности, создание нового полезного для потребителя продукта с использованием уже имеющихся у производителя возможностей (ЭТО САМОЕ ВАЖНОЕ - использовать то, что уже есть!!!)

В инновации ценности оба компонента одинаково важны: инновация без ценности не решает проблему пользователей, а ценность без инновации не поможет вам вырваться из алого океана конкуренции.

То есть мы будем все время искать возможности сократить затраты РЕСУРСОВ человека - повысить его возможности (модель Fogg) и при этом дать ему то, что ему очень ценно и важно - повысить его мотивацию.

Важный эффект инновации ценности — снижение издержек за счет отказа от большинства факторов, за улучшение которых сражаются компании в алых океанах.

Сейчас как никогда все люди очень бережно относятся к своим затратам и хотят покупать то, что действительно ценно.

Мы отдельно поговорим как предлагать недешевые решения с помощью Nutrition economy.

Вот как выглядит кривая ценности для компании из голубого океана (Southwest) по сравнению с компаниями из алого океана

Итак, по шагам - как же создавать инновации ценности?
1. В ходе исследований увидеть все задачи, которые решает клиент чтобы из точки А оказаться в точке В.
2. Найти все драйверы и барьеры (которые становятся критериями выбора и ограничениями при выборе/ переключении на новое решение)
3. Сделать канвас ценности - расположить по горизонтали все критерии сравнения, по вертикали - критерии ограничений (от низких до высоких).
То есть для каждого критерия есть своё значение - ценовые коридоры, уровень сервиса, качество обслуживания и пр.)
4. Нанести все АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ решения, которыми сейчас человек пользуется для решения своей задачи - сразу становится видно как это в голове человека.
Что для него проще с точки зрения использования (возможности), но дороже с точки зрения инвестиций (мотивация).
И тогда вдруг мы можем обнаружить новые сочетания, которые дают нам зоны, где никто не присутствует.

На этой кривой ценности мы можем ещё раз проверить своё UVP и предложить то, что никто не делает (инновация) или тем способом, который сильно сокращает затраты ресурсов людей.

Важный вопрос сейчас для любого предпринимателя :
Где взять пользователей и как сделать так, чтобы они возвращались снова и снова?

Сейчас это звучит фантастически, но это возможно!

Вам понадобиться расширить свою аудиторию и взглянуть в сторону тех, кто не является вашими клиентами (далее мы будем называть их неклиентами).

Если вы все еще колеблетесь, посмотрите на Instagram или Uber — это примеры массовых стартапов, которым оказалось было что предложить разным группам пользователей - неклиентам крупных компаний.

У любой компании есть три яруса неклиентов:

1. Пограничные неклиенты, которые готовы переключиться на альтернативное предложение, как только появится достойный кандидат.
Здесь при исследовании мы всегда задаём вопрос: а чем вы пользуетесь сейчас? Что получается? Что не получается?
Мы рассматриваем альтернативные решения не с точки зрения «у нас лучше» (это то, почему бенчмаркинг не даёт результатов тем, кто не понимает что искать), а с точки зрения «по каким параметрам мы лучше и как мы можем об этом рассказать».

2. Отказавшиеся неклиенты, которые сознательно выбрали не ваше предложение.

Здесь важно увидеть какие критерии в альтернативных продуктах наиболее ценные для клиентов.
То есть надо исследовать опыт клиентов также подробно в других решениях как и в наших.

3. Неизученные неклиенты не рассматривают ваше предложение как вариант.
Определив причины, по которым они им не интересуются, можно создать для них ценность и включить в число своих клиентов.

Например, Airbnb не интересовались бизнесмены, которые предпочитают отели. Стартап определил, какие требования предъявляют к жилью такие путешественники (беспроводной Интернет, датчики дыма, круглосуточное прибытие) и запустил Airbnb for Business. Этой услугой уже воспользовалось 5 тысяч компаний и 50 тысяч их сотрудников.

Подведем итоги.
Стратегия голубого океана запускает новый взгляд на привычные факторы:

Нет конкурентов - есть альтернативные способы решения задач клиентов.
Важно понимать все задачи в жизни человека и все критерии/ ограничения, чтобы выбрать только 1-2 фактора, которые по-настоящему важны.

Например, Gett определил, что для пассажиров чистота в автомобиле и культурный водитель куда важнее чем самая дешевая цена.

2. Реконструировать границы рынка, используя знания о рынках альтернативных товаров, стратегических группах и всех участниках цепочки покупателей.

Здесь хороший пример - это маркетплейсы, которые собирают на одной площадке всех, кто создаёт похожую ценность и тем самым облегчают доступ к клиенту.
Все платформенные решения построены на этом.

3. Не подстраиваться под тенденции, а использовать знание о них для повышения ценности продукта, чтобы предлагать существующим клиентам новые сервисы и продукты, которые могут быть совсем из другой сферы.

Сейчас уже есть очень много технологий, которые можно пробовать - например электронный ID, чтобы проводить быструю идентификацию клиентов.
В своё время банк Тинькофф первый стал привозить кредитную карты домой, банк Точка делает за предпринимателей все документы.

4. Расширить свой рынок, включив в него разные группы неклиентов.

Здесь можно использовать матрицу Ансоффа чтобы сделать ревизию существующих продуктов и сервисов компании для клиентов и сотрудников.

Сейчас у всех компаний полностью меняется продуктовая стратегия:

1. Создавать новые продукты для существующих клиентов (развивать продукт)
2. В условиях изменения потребностей клиентов тоже создавать новые продукты (диверсифицировать продукты)

Сегодня завершились наши 4 недели погружения в сервис-дизайн и мы надеемся, что они были вам полезны и своевременны 🤗

Сейчас мы планируем наш контент на следующий период и просим вас поделиться - какой формат вам интересен и какие вопросы актуальны 👇🏻

Друзья!😊Завтра 31 марта в 19-00 приглашем вас на вебинар "Как внедрить культуру сервис-дизайна в крупные компании с устоявшейся организационной структурой?"

Сейчас в условиях пандемии мы все являемся участниками глобального эксперимента, который неизбежно приведет к радикальному переформатированию рынков и к новым вызовам для организаций.
⠀
Все больше наших коллег и клиентов осознают необходимость перехода к решению стратегических вопросов.
⠀
Как сервис-дизайн помогает "организовать себя и других", воплотить новые идеи в жизнь. Помогая в том числе менять культуру, стратегию и структуру компании, чтобы можно было приземлять инновации на эти новые элементы.
⠀
Это то, что мы называем организационным дизайном. Применение сервис-дизайна в дизайне организаций дает нам ответы на следующие вопросы.
⠀
Как начать перемены?
Как подогреть интерес коллег к человекоцентричному подходу?
Как показать эффект от применения метода и начать создавать уникальный позитивный опыт пользователя?
Как распространить идею?
Как сделать принципы работы сервис-дизайна частью корпоративной ДНК?
⠀
Ведущие: Иоанна Березецкая и Ирина Баранова
⠀
Ждем всех желающих онлайн 31 марта 2020 с 19:00 до 21:00!
⠀
Ссылка на вебинар будет доступна завтра на нашем канале https://t.me/joinchat/AAAAAE5cmvAbpoH2YNzPwQ

Доброе утро! 🌞
Интересная статья на завтрак о том, как же оценить качество вашего продукта - как его воспринимают клиенты.

https://www.cossa.ru/trends/245296/

Не секрет, что клиент сравнивает ваш продукт не только с альтернативными решениями (которые решают ту же самую задачу), но и с аналогичными - где ещё есть похожий опыт.

И тогда критерии сравнения - это ЛЮБОЙ опыт, где клиент получал сервис - рестораны, кафе, отели, театры.
Мозг 🧠 человека не делает отраслевых различий - он просто оценивает СОСТОЯНИЕ тела (расслабленность/ напряженность) и ЧУВСТВА (радость или страх/ злость/ боль) - и мотивация повторять этот опыт становится больше или меньше.

И после этого уже УСИЛИЯ (легко/просто, дорого/дёшево, быстро/долго), которые определяют возможность повторения.

Поэтому критически важно ДО запуска продукта посмотреть на его качество и на опыт, который он создаёт в контексте жизни человека.

Все, что мы привыкли называть LUXURY продуктами - это всего лишь готовность (willingness to pay) возможность и мотивация ПОВТОРЯТЬ тот опыт, который дарит радость, удовольствие, вдохновение и признание.

В этих брендах ключевая ценность создаётся невидимым невероятным сервисом для небольшого количества людей - потому что качество продукта изначально высокое (его можно попробовать), но именно клубный формат отношений удерживает клиентов в числе приверженцев этого бренда.

Как это можно использовать для любого решения?

Строить сразу
воронку продаж (Customer Value Proposition - продукт и опыт, которые привлекают и удовлетворяют клиентов),
и воронку лояльности (Loyalty Value Proposition - привелегии и сервисы, которые удерживают и восхищают клиентов).

Это те точки восприятия и отношения, которые развиваются после того, как человек стал уже вашим клиентом или сотрудником и вы хотите благодарить его за долгосрочные отношения, создавать ещё больше ценности в его жизни, сохранять и поддерживать доверие.

Это именно то, что делает людей приверженцами и адвокатами вашей компании, вашего бренда.

И это сервис-дизайн версия 2.0 💜

Ждем вас на вебинар! Стартуем! 🔥🔥🔥

Ссылка вот здесь https://pruffme.com/landing/u1383197/service_design4

С 1 апреля 🥳

Сегодня начинаем серию по Лидерству изменений.
Сервис дизайн - это инструменты, знания и подходы к изменениям и инновациям (будем разбираться в чем же здесь разница).

Первое, с чего мы начинаем - это анализ ЦЕЛЕЙ/ ДЕЙСТВИЙ (почему мы делаем то, что делаем сейчас? Во что мы верим, когда делаем именно это? - все, что создаёт социальную систему, культуру отношений, видимые поведение и действия) и вторая часть - разберёмся из чего состоит ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ СТРУКТУРА бизнеса (организационная структура, рабочие роли, процессы и системы).