Это важно, чтобы посмотреть какие еще есть варианты нашего продукта (особенно если вспомнить про воронку продаж), чтобы сделать легким его вход в жизнь клиента и очень привлекательным переключение на него.

Вспомним, что есть продукты быстрого переключения (например продуктовые магазины или доставка продуктов) - стоимость теста и ошибки не большая; и длительного переключения (банк, автомобиль, врач) - там где очень высокая стоимость ошибки.

Поведенческая модель BJ Fogg – это модель от основателя лаборатории поведенческого дизайна в Стэнфорде.

Чтобы Человек Ленивый 😜 что-то сделал, необходимо 3 элемента, которые случатся в одно и то же время:
• Мотивация
• Возможность
• Напоминание

#инструменты

Мотивация
Почему возникает мотивация?
3 основных момента, у каждого из которых есть две стороны:
➡️Ощущения (удовольствие/боль);
➡️Предвкушение (надежда/страх);
➡️Чувство принадлежности (социальное принятие/непринятие).

Это 3 фактора создают мотивационные волны, которыми мы и управляем через опыт клиента:
➡️Поиск удовольствия и избежание боли.
➡️Поиск надежды и избежание страха.
➡️Поиск социального одобрения и избежание непринятия.

Если мотивация сильна, люди могут делать очень сложные вещи, но чаще это лишь временные пики, которые случаются нечасто.
Наше естественное состояние – не очень высокий уровень мотивации, когда мы можем себя заставить делать только что-то относительно простое.

Здесь тоже действует энтропия и поэтому нам важно все время облегчать опыт человека. Чтобы ему как минимум КАЗАЛОСЬ что это просто.

#инструменты

Возможность
Сильно зависит от человека и от контекста, в котором он находится.

Есть три варианта увеличить возможность через опыт человека:
➡️Обучить человека, помочь ему прокачать определенные навыки для выполнение целевого действия
➡️Дать ему ресурс/инструмент, чтобы сделать действие было проще
➡️Упростить целевое действие
Именно для этого важно показывать не слона целиком, а делить действия человека на маленькие шаги, которые выглядят для него простыми - не более 15 минут и все в зоне комфорта. «Все большие путешествия начинаются с первого шага». И тут ещё важно, что если первый шаг был лёгкий, то появляется желание дойти до конца (это как недосмотренное интересное кино - хочется узнать что же там в конце 🍿)

#инструменты

Напоминание

Три вида напоминаний, которые варьируются в зависимости от контекста пользователя (по сути, сочетания Мотивации и Возможности):
1. Фасилитатор - надо помочь сделать необходимые действия, провести по шагам и показать, научить, потому что мотивация высокая, но пока кажется что не получится.
2. Сигнал 🚨 - просто показать «здесь то, что ты хочешь и точно можешь»
3. Искра ⚡️- когда человек может, но нужно его мотивировать, показать что выгоду получить легко.

Чтобы подобрать правильный вид, необходимо прописать поведенческую цепочку, которая должна случиться, и переложить на CJM в продукте, а затем понять, что может подтолкнуть человека сделать первый шаг в цепочке.

#инструменты

Итак, любое изменение в поведении человека - это как сумма из трёх слагаемых:
Мотивация
Умение/ возможность
Триггер/ напоминание

Зачем нам это нужно при проектировании продукта?

Мы можем доработать фишки нашего ценностного предложения исходя из ПЕРСОН наших клиентов, их критериев и ограничений (которые уменьшают возможности) и тех выгод, которые они хотят получить (повышение мотивации).

А также на каждом шаге CJM мы можем понять, какой вид триггера мы можем использовать, чтобы помогать человеку проходить трения, барьеры и решать его точки боли.


#инструменты

Если есть ПЕРСОНА у которой и низкая мотивация и низкая возможность - сейчас ваше предложение не будет интересным.
Человек его не будет использовать - сколько не мотивируй и сколько не показывай, что это возможно.

Это работает и в жизни.
У человека могут быть другие приоритеты, и силы направлены на другое.
Невозможно решать задачу там, где ее нет.

И сейчас вирус 🦠 очень сильно поменял мотивацию людей - что им важно, и их возможности.
Люди сидят дома, выполняют одновременно несколько ролей и решают те задачи, которые отдавали другим:
- быть учителем своим детям
- быть кафе и рестораном для своей семьи
- быть психологом своим близким
- быть сотрудником без поддержки команды
- сохранять свои силы на свои приоритеты
- убирать из своего поля те задачи, которые кажутся «отвлекающими» и нарушающими домашний порядок вещей.
- делать только то, что просто и понятно
- общаться только с близкими для решения ежедневных задач
И т.д.

Это все снижает мотивацию и возможность.
Старые триггеры и формулировки не работают.

И сервис дизайн помогает увидеть как сейчас переформатировать продукт, чтобы он соответствовал ТЕКУЩИМ потребностям (мотивация/ возможность).

И вот этим мы будем заниматься завтра - когда поговорим о Blue Ocean Strategy
😴

Сегодня мы все оказались в ситуации, где изменились потребности и привычки людей.
Каждая компания стала стартапом:
- Новые потребности клиентов
- Новые потребности сотрудников
- Новые технологии
- Новое ценовое распределение и отношение к бюджету

Это значит, что сейчас критически важно включить предпринимательское мышление и начать ТЕСТИРОВАТЬ новые ниши.

Это и есть методология Blue Océan Strategy.

Прежде чем искать свои «голубые океаны», важно настроить 4 фокуса внимания (предпринимательский взгляд 👀 на жизнь):

1. Вспомнить, что я здесь делаю, во что я верю* - мы с вами очень много говорили об этом весь март.
Мой фокус и энергия сейчас самый ценный ресурс!
Отдельно посмотреть все АКТИВЫ - в чем мы эксперты, что умеем делать.
Где наш самый большой ТАЛАНТ? Как это полезно людям?

*тут наверное раньше было лидерство, а сейчас особенно в формате Ноев ковчег 😌

2. Ответственность - делать только то, что сейчас важно и не делать то, чего не нужно
Одень кислородную маску на себя и свой бизнес!
Важно не терять helicopter 🚁 view на всю свою жизнь и включать в неё как в колесо баланса
- семью
- бизнес
- себя
- друзей
- коллег
- финансы
- здоровье
- развитие (кризис пройдёт, а навыки останутся 😂)

Сейчас как никогда происходит «вскрытие» всего, что невозможно и не нужно тащить - процессы, системы, действия, процедуры, люди, у которых другие приоритеты.
И наоборот видно все, что не доделано и не построено (как дом без крыши)

Итак, берем на борт только самое нужное!

3. Актуальность - потребности людей СЕГОДНЯ (клиентов и сотрудников)
Сервис-дизайн как никогда сейчас помогает увидеть потребности, задачи, драйверы и барьеры, критерии и ограничения.
Забота о людях, реальная помощь теми способами, которые у нас есть

4. Монетизация всех ресурсов (инфраструктура, деньги, люди, интеллектуальный капитал) - какие продукты и сервисы сейчас могут генерить доход.

Деньги сейчас - это топливо и вода бизнеса как на трассе Париж-Дакар.
Его надо расходовать очень разумно, бережно и при этом без этого тоже никуда не доедем.

Сегодня попробуем на примере поиска “голубого океана» увидеть направление шагов на ближайшее время.

Теория голубого океана утверждает, что секрет его открытия — инновация ценности, создание нового полезного для потребителя продукта с использованием уже имеющихся у производителя возможностей (ЭТО САМОЕ ВАЖНОЕ - использовать то, что уже есть!!!)

В инновации ценности оба компонента одинаково важны: инновация без ценности не решает проблему пользователей, а ценность без инновации не поможет вам вырваться из алого океана конкуренции.

То есть мы будем все время искать возможности сократить затраты РЕСУРСОВ человека - повысить его возможности (модель Fogg) и при этом дать ему то, что ему очень ценно и важно - повысить его мотивацию.

Важный эффект инновации ценности — снижение издержек за счет отказа от большинства факторов, за улучшение которых сражаются компании в алых океанах.

Сейчас как никогда все люди очень бережно относятся к своим затратам и хотят покупать то, что действительно ценно.

Мы отдельно поговорим как предлагать недешевые решения с помощью Nutrition economy.

Вот как выглядит кривая ценности для компании из голубого океана (Southwest) по сравнению с компаниями из алого океана

Итак, по шагам - как же создавать инновации ценности?
1. В ходе исследований увидеть все задачи, которые решает клиент чтобы из точки А оказаться в точке В.
2. Найти все драйверы и барьеры (которые становятся критериями выбора и ограничениями при выборе/ переключении на новое решение)
3. Сделать канвас ценности - расположить по горизонтали все критерии сравнения, по вертикали - критерии ограничений (от низких до высоких).
То есть для каждого критерия есть своё значение - ценовые коридоры, уровень сервиса, качество обслуживания и пр.)
4. Нанести все АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ решения, которыми сейчас человек пользуется для решения своей задачи - сразу становится видно как это в голове человека.
Что для него проще с точки зрения использования (возможности), но дороже с точки зрения инвестиций (мотивация).
И тогда вдруг мы можем обнаружить новые сочетания, которые дают нам зоны, где никто не присутствует.

На этой кривой ценности мы можем ещё раз проверить своё UVP и предложить то, что никто не делает (инновация) или тем способом, который сильно сокращает затраты ресурсов людей.

Важный вопрос сейчас для любого предпринимателя :
Где взять пользователей и как сделать так, чтобы они возвращались снова и снова?

Сейчас это звучит фантастически, но это возможно!

Вам понадобиться расширить свою аудиторию и взглянуть в сторону тех, кто не является вашими клиентами (далее мы будем называть их неклиентами).

Если вы все еще колеблетесь, посмотрите на Instagram или Uber — это примеры массовых стартапов, которым оказалось было что предложить разным группам пользователей - неклиентам крупных компаний.

У любой компании есть три яруса неклиентов:

1. Пограничные неклиенты, которые готовы переключиться на альтернативное предложение, как только появится достойный кандидат.
Здесь при исследовании мы всегда задаём вопрос: а чем вы пользуетесь сейчас? Что получается? Что не получается?
Мы рассматриваем альтернативные решения не с точки зрения «у нас лучше» (это то, почему бенчмаркинг не даёт результатов тем, кто не понимает что искать), а с точки зрения «по каким параметрам мы лучше и как мы можем об этом рассказать».

2. Отказавшиеся неклиенты, которые сознательно выбрали не ваше предложение.

Здесь важно увидеть какие критерии в альтернативных продуктах наиболее ценные для клиентов.
То есть надо исследовать опыт клиентов также подробно в других решениях как и в наших.

3. Неизученные неклиенты не рассматривают ваше предложение как вариант.
Определив причины, по которым они им не интересуются, можно создать для них ценность и включить в число своих клиентов.

Например, Airbnb не интересовались бизнесмены, которые предпочитают отели. Стартап определил, какие требования предъявляют к жилью такие путешественники (беспроводной Интернет, датчики дыма, круглосуточное прибытие) и запустил Airbnb for Business. Этой услугой уже воспользовалось 5 тысяч компаний и 50 тысяч их сотрудников.

Подведем итоги.
Стратегия голубого океана запускает новый взгляд на привычные факторы:

Нет конкурентов - есть альтернативные способы решения задач клиентов.
Важно понимать все задачи в жизни человека и все критерии/ ограничения, чтобы выбрать только 1-2 фактора, которые по-настоящему важны.

Например, Gett определил, что для пассажиров чистота в автомобиле и культурный водитель куда важнее чем самая дешевая цена.

2. Реконструировать границы рынка, используя знания о рынках альтернативных товаров, стратегических группах и всех участниках цепочки покупателей.

Здесь хороший пример - это маркетплейсы, которые собирают на одной площадке всех, кто создаёт похожую ценность и тем самым облегчают доступ к клиенту.
Все платформенные решения построены на этом.

3. Не подстраиваться под тенденции, а использовать знание о них для повышения ценности продукта, чтобы предлагать существующим клиентам новые сервисы и продукты, которые могут быть совсем из другой сферы.

Сейчас уже есть очень много технологий, которые можно пробовать - например электронный ID, чтобы проводить быструю идентификацию клиентов.
В своё время банк Тинькофф первый стал привозить кредитную карты домой, банк Точка делает за предпринимателей все документы.

4. Расширить свой рынок, включив в него разные группы неклиентов.

Здесь можно использовать матрицу Ансоффа чтобы сделать ревизию существующих продуктов и сервисов компании для клиентов и сотрудников.