Чтобы не быть голословным к своим постам про вайбкодинг, покажу, как у нас в CRM теперь выглядит проектная аналитика.

Работает в режиме реального времени. Для данных использует показатели проекта из CRM.

Нейросеть подсвечивает возможные проблемные точки проекта и дает рекомендации. Далеко не со всеми я согласен, но ничего, научим и роботов управленческому мышлению. Дам ему ссылку на канал, пусть прочитает все посты и доработает отчёт )))

Тем не менее, динамика работы с проектами, благодаря появлению такого анализа, изменилась в лучшую сторону.

Отчет сделан мной с помощью вайбкодинга. Ни один программист не пострадал ))

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Продолжаем разбирать кейсы

💼 Ситуация: один из ваших лучших сотрудников начал поиск новой работы, не уведомив вас, но продолжает показывать высокие результаты.
❓ Вопрос: удерживать такого сотрудника или отпустить?

Своими взглядами делятся Дмитрий Виташов, эксперт по системному управлению и организационным изменениям, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».

Дмитрий Виташов подчеркивает, что решение об удержании сотрудника должно основываться на честном балансе интересов компании и человека:

Прежде всего, стоит поговорить "по душам" и понять, почему он ищет новую работу. Эта информация позволит не только решить, что делать в конкретном случае, но и улучшить систему работы с другими сотрудниками. По умолчанию, лучших сотрудников следует сохранять, но делать это, опираясь на 2 принципа: рентабельность и честность.

Рентабельность означает, что сотрудник - это актив компании, и затраты на него не должны превзойти создаваемую экономическую ценность. Люди растут, в том числе в стоимости и амбициях, и не каждого мы можем себе позволить удержать.

Честность предполагает, что мы открыто обсуждаем изменения условий работы и дальше соблюдаем договоренности. Не обещаем того, чего не сможем выполнить. Если же приемлемый баланс интересов не нашли, то расстаемся на позитиве и помогаем. Возможно, связь с ним в другой компании принесет не меньше пользы, чем сохранение в штате.

Сергей Вепренцев отмечает, что поиск новой работы — повод разобраться в причинах, а не принимать поспешные решения:

Сильные сотрудники редко начинают поиск новой работы внезапно. Как правило, этому предшествует период, когда их карьерные или финансовые ожидания перестают совпадать с тем, что может предложить компания. Если человек вырос профессионально, ему важно вовремя дать новые задачи, возможности для развития или следующий карьерный шаг. Если вместе с компетенциями выросла его рыночная стоимость, это тоже нужно учитывать. Хороший руководитель старается не доводить ситуацию до момента, когда сотрудник открывает вакансии.

При этом сам факт мониторинга рынка не стоит воспринимать как предательство. Многие специалисты периодически изучают предложения, чтобы понять свою стоимость и оценить, насколько их текущая позиция конкурентоспособна. Это абсолютно нормальная практика.

Если же сотрудник долгое время показывает слабые результаты, регулярно допускает ошибки и не развивается, то в такой ситуации решение должно приниматься исходя не из факта поиска, а из эффективности человека. Иногда разумно дать ему возможность спокойно найти новое место, а иногда — расстаться раньше. Но основанием для увольнения должны быть результаты работы, а не сам поиск новой вакансии.

💬 А как Вы поступаете в таких ситуациях? Ждем ваши аргументы в комментариях.
Предлагайте свои управленческие кейсы — самые интересные станут темами следующих выпусков.

Фильтруй базар

Не самое очевидное правило для руководителя.

Я считаю, что руководитель в компании должен выступать информационным фильтром. В силу специфики деятельности опытному управленцу стекается информация обо всем, что происходит в компании или в его подразделении. Хорошие новости, плохие новости, проблемы, идеи, риски, конфликты, ошибки, слухи — всё.

Но это не значит, что он должен пересказывать всё всем.

Наоборот. Его задача — переработать информацию и передать каждому только то, что поможет ему выполнять свою работу.

Потому что нефильтрованный поток информации порождает хаос.

Представим. Менеджер по продажам узнал, что производство задерживает партию. Его руководитель в панике написал в общий чат: «У нас проблемы с поставками». Через час бухгалтер переживает, что у компании кассовый разрыв. Одни сотрудники начинают думать, что раз нет денег, будут сокращения. Другие сотрудники обсуждают, что «компания катится вниз».
Хотя проблема была в одной печатной машине, которую починили к вечеру.

Или другой пример.
Клиент резко раскритиковал работу команды в сообщении руководителю. Руководитель переслал письмо всем сотрудникам без комментариев.
Результат? Демотивация, взаимные обвинения и поиск виноватых.

Хотя можно было сделать иначе: выделить конструктивные замечания клиента, определить ответственных и спокойно раздать задачи. Убрать лишние эмоции, не транслировать их на команду.

Лайфхак #96

Руководитель должен следить за тем, что и кому говорит. Дирижировать информацией, а не ретранслировать первоисточники.

Каждый сотрудник должен получать ровно столько информации, сколько нужно для принятия решений на своем уровне. Не больше.
Потому что лишняя информация так же вредна, как и её отсутствие.

Хороший руководитель не скрывает информацию. А умело балансирует ей.

Ага?

📚 #ПервыеРешают

Самые частые ошибки руководителей

Ошибки в управлении редко возникают из-за нехватки знаний. Чаще — из-за привычных решений, которые незаметно становятся нормой.
📍Мы с коллегами собрали материалы о самых распространённых управленческих ошибках и способах их избежать.

В этом выпуске:

🔹 Почему хронические проблемы — ответственность руководителя?
канал «Лайфхаки управленца»

🔹 Почему желание всем нравиться разрушает управление?
канал «Карьера по своим правилам»

🔹 Почему даже опытные руководители ошибаются на собеседованиях?
канал «Катины заметки»

🔹 Почему нельзя перекладывать управление людьми на HR?
канал «Ментор руководителей»

🔹 Почему нельзя требовать результат без реальных полномочий?
канал «People Management Tech»

🔹 Почему руководители недооценивают силу признания?
канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ»

💬 Какие управленческие ошибки встречаются чаще всего в вашей практике?
Делитесь в комментариях!

Не знаю, за что хвататься!

Иногда в работе руководителя наступает такая плотность событий, что буквально не знаешь, за что хвататься.

Самые популярные методы начинающих руководителей в такой ситуации:
✔️ хвататься за все проблемы по мере их поступления;
✔️ хвататься за случайные проблемы — обычно за те, которые громче всех кричат;
✔️ впадать в ступор и в итоге не делать ничего.

Как же быть, если вокруг все кипит и горит, сотрудники разрывают на части, а партнеры и клиенты только добавляют эмоций?

Как ни странно, первое, что нужно сделать, — вынырнуть из суеты.

Водоворот событий будет идти в любом случае. Но если вы сами находитесь внутри него, то остановить этот водоворот и направить течение событий в правильное русло у вас не получится.

Примите простую вещь: час, полдня, а иногда и целый день ничего критически не изменят.

Вам нужно посмотреть на происходящее сверху. Записать все навалившиеся проблемы. Структурировать их. Понять, что действительно критично, а что просто создает много шума.

Посмотреть, кто за что отвечает. Все ли справляются со своими задачами? Нет ли ситуации, когда один-два человека заваливают свои проекты и постепенно затягивают в хаос всю остальную команду?

Кейс по мотивам опыта.

В одном подразделении одновременно сорвались сроки по двум клиентским проектам, третий клиент начал угрожать расторжением договора, сотрудники каждый час приходили к руководителю с новыми проблемами, а смежное подразделение требовало срочно решить накопившиеся вопросы.

Руководитель несколько дней пытался тушить все пожары лично. Переключался с одного на другое, подключался к перепискам, созванивался с клиентами, раздавал отдельные поручения.

Событий становилось только больше.

В какой-то момент с подачи своего наставника он остановил всю эту деятельность на несколько часов и разложил ситуацию целиком.

Выяснилось, что большая часть проблем была связана всего с двумя проектами. Оба вел один и тот же сотрудник, который давно не справлялся с объемом, но продолжал говорить, что «все под контролем».

Проекты перераспределили. По каждому назначили одного ответственного. С клиентами согласовали конкретный план восстановления сроков. Остальные задачи разделили на критичные и те, которые могут подождать несколько дней.

Через неделю никакой магии не произошло — работы все еще было много. Но хаоса уже не было.
Потому что вместо облака непонятных проблем появилась понятная последовательность действий.

Какой вывод я сделал из произошедшего?

Лайфхак #97

Взгляд на проблемы подразделения сверху позволяет спокойно наметить план, выделить или перераспределить необходимые ресурсы, а дальше в рабочем порядке контролировать его выполнение.

Все страшные и «нерешаемые» проблемы в этот момент превращаются в набор вполне конкретных действий.

Поэтому не идите на поводу у проблем. Не играйте по правилам хаоса — создавайте свои правила.

Видите, что суета нарастает, — выныривайте из нее. Ищите причины. Назначайте ответственных. Формируйте план. И начинайте контролировать его исполнение.
.
Это единственное работающее решение, чтобы победить нарастающий хаос. Проверено неоднократно.

А что вы делаете, когда попадаете в такие ситуации?
___________________

🔥 Лайфхаки управленца. Подписаться
💬 Предложить тему для разбора

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Разбираем кейс "Лояльный или результативный?"

💼 Ситуация: нужно выбрать руководителя — опытного сотрудника компании со средними результатами или сильного кандидата с рынка, которого пока не знают внутри компании.

❓Вопрос: кого выберете и почему?

Своими взглядами делятся Мария Тихонова, эксперт по оценке и развитию организаций, команд и руководителей, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».

Мария Тихонова подчёркивает, что выбирать между кандидатами нужно по принципу кто лучше соответствует задаче компании:

Как специалист по оценке, я бы не принимала решение на основе этих данных, а собрала бы дополнительную информацию.

Во-первых, уточнила бы задачи руководящей должности: что нужно компании от этой позиции — прорыв, новое видение или поддержание текущих процессов? На основе этой информации сформировала бы профиль роли с конкретными качествами и навыками, которые помогут добиться успеха.
Во-вторых, сделала бы более подробную оценку первого кандидата: что лежит в основе доверия команды? Можно прояснить это с помощью анонимного опроса и бесед с ключевыми людьми. И обязательно стоит уточнить, как проводилась оценка результатов, поискать, в чем причина того, что они средние.
В-третьих, изучила бы второго кандидата: провела серию интервью по принципу 360 градусов с его руководителями, коллегами и сотрудниками с прошлых мест работы, определила особенности культуры, в которой он добился высоких достижений, и оценила его личные особенности, мотивацию и навыки.

В итоге мы будем отвечать не на вопрос «лояльный или результативный», а на вопрос «какой кандидат больше подходит для решения нашей задачи». Идеального кандидата, как правило, не существует, но можно осознанно выбрать того, который больше всего подходит для данной задачи на этом этапе развития компании.

Поспешные решения на основе ограниченной информации, эффект знакомства, предвзятость «свой-чужой», эффект ореола и другие когнитивные искажения здесь могут быть особенно вредны.

Сергей Вепренцев отмечает, что выбор кандидата должен определяться задачей бизнеса и рисками каждого варианта:

Я бы выбирал не между «своим» и «чужим», а между двумя наборами рисков.

Внутренний кандидат лучше знает людей, процессы и культуру компании. Это сокращает период адаптации и делает назначение более предсказуемым. Но если его результаты уже сейчас средние, возникает вопрос: что именно изменится после повышения и почему он вдруг станет сильным руководителем?

Сильный кандидат с рынка — это больше неопределённости. Ему потребуется время, чтобы разобраться в контексте и завоевать доверие команды. Зато он может принести новый опыт, другие управленческие практики и увидеть то, к чему внутри компании давно привыкли.
Поэтому для меня главный критерий — задача бизнеса.

Если нужен рост, изменения, перестройка подходов — хорошим решением может стать сильный кандидат с рынка. Если задача — сохранить стабильность и преемственность, преимущество может быть у внутреннего кандидата.

Но назначать человека только потому, что «он давно с нами и все его знают», я бы не стал. Лояльность и знание компании — важные плюсы, но они не должны компенсировать недостаток управленческой силы.

И ещё один важный вопрос: кого из этих двух кандидатов команда готова признать руководителем не по должности, а по компетентности?

💬 А как бы вы выбирали в этой ситуации? Ждём ваши аргументы в комментариях.
Предлагайте свои управленческие кейсы — самые интересные разберём в следующих выпусках!

Не всё то золото, что блестит

Много работаю с ИИ и замечаю, что вокруг появляется всё больше собеседников, которые начинают говорить его фразами.

Кто сам по себе попроще — просто шлёт копипасты. Кто посильнее — выражает собственные мысли, но уже в характерной стилистике нейросетей. Видимо, сказывается большое количество общения с виртуальным собеседником.

И возникает интересный вопрос:
нас ждёт мир, где ИИ будет всё больше походить на человека, или мир, где человек начнёт становиться похожим на ИИ?

Поделюсь своим видением.

ИИ продолжит ориентироваться на умного человека, потому что сам пока не умеет создавать знания — лишь синтезирует уже существующие.

А массовый человек общества потребления, наоборот, начнёт двигаться в другую сторону: всё меньше созидать и всё больше полагаться на готовые решения ИИ. Просто потому, что ленив и предпочитает потребление усилию.

В итоге умный человек с помощью нейросетей будет двигать этот мир вперёд, а глупые — тупеть, всё больше перекладывая на него собственное мышление.

Причём здесь управление, скажете вы?

Притом, что внедрять ИИ в компаниях нужно с умом. Помнить, что управлять им должны умные люди, понимающие суть происходящего и умеющие создавать ценность.
Иначе рискуете получить большое количество ленивых сотрудников, огромное количество копипаст документов и полностью неработающий бизнес.

А что вы думаете о перспективах человека в свете развития нейросетей?

А давайте немного потренируемся?

Я уже говорил, что в работе управленца важно уметь считывать своего собеседника.

Вот вам скриншот из реальной вакансии руководителя отдела продаж.

Давайте попробуем в комментариях сделать портрет директора/собственника, который ищет себе подчиненного, а также попробуем понять корпоративную культуру данной компании.

Пишите свои мысли в комментариях 👇

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Продолжаем разбирать кейсы

💼 Ситуация: сотрудник стабильно приносит компании больше денег, чем остальные менеджеры, и начинает требовать особых условий: работать из дома, не участвовать в общих совещаниях и самостоятельно выбирать задачи.

❓ Вопрос: стоит ли делать исключения для сотрудника, который показывает выдающийся результат?

Своими взглядами делятся Ирина Бежко, HRD с 20-летним опытом в фармацевтике, FMCG, производстве и ритейле, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».

Ирина Бежко подчёркивает, что особые условия возможны, но важно обозначить правила, учитывать команду и не создавать незаменимых сотрудников:

Конечно, не хочется терять сотрудника, который приносит компании больше денег, чем остальные. Зачем отпускать курицу, которая несет золотые яйца?

Но я бы смотрела на ситуацию так:

- Особые условия возможны. Сильный результат у сотрудника вполне может давать больше свободы и гибкости для него.

- Ультиматумы точно нет. «Я звезда, поэтому сам решаю, как мне работать» - не та модель, которую я бы поддерживала.

- Правила должны быть понятны. Что компания готова дать за результат, где готова пойти навстречу, а что остается общим для всех.

- Важно учитывать команду. Остальные сотрудники тоже всё видят. И если исключение выглядит как несправедливость, это быстро ударит по мотивации.

- Не создавать незаменимых. Сильного сотрудника нужно не только удерживать, но и растить ему замену: развивать других, передавать знания, создавать конкуренцию.

Поэтому важно садиться за стол переговоров со звездой и разбирать его мотивацию, хотелки и возможности компании. Чтобы в какой-то момент не получилось, что звезда управляет вами.

Сергей Вепренцев подчёркивает, что сильный результат даёт больше свободы, но правила должны быть понятны всей команде.

Здесь, на мой взгляд, важно жить по правилам, которые понятны и одинаковы для всех сотрудников.

Если в компании в принципе есть возможность работать удалённо при условии высокой результативности, а этот сотрудник действительно показывает выдающийся результат, то он вполне может претендовать на удалённый формат. Но не потому, что он «особенный», а потому, что выполняет понятные всем условия.

Компания, на мой взгляд, не должна создавать уникальные правила под конкретного человека. Потому что в этот момент у остальных сотрудников неизбежно возникает вопрос: почему ему можно, а мне нельзя?

Лучшие сотрудники действительно могут получать больше возможностей, свободы и доверия. Но важно, чтобы остальные понимали, что именно нужно сделать, чтобы получить такие же условия.

То есть логика должна быть не «ты лучший, поэтому тебе можно всё», а «в компании есть определённые критерии, и если ты им соответствуешь, получаешь дополнительные возможности».

При этом я бы разделял удалённую работу, отказ от совещаний и самостоятельный выбор задач. Если присутствие на части совещаний действительно не влияет на результат — возможно, их и не нужно посещать. Но если сотрудник начинает полностью выводить себя за рамки общих процессов и самостоятельно определять, чем ему заниматься, это уже другая история.

Сильный результат даёт больше свободы, но не должен ставить человека выше правил компании.

Лучшие сотрудники должны быть примером для остальных, а правила — прозрачным объяснением того, как получить такие же возможности.

💬 А что бы вы сделали на месте руководителя? Делитесь своим решением и аргументами в комментариях.
Есть управленческий кейс, который стоит разобрать? Присылайте — лучшие возьмём в следующие выпуски!

Вот и ученые о том же.