Контекст важен
Из года в год вижу частую ошибку управленцев, которые приходят в новую компанию, — они пытаются сразу перенести в неё успешные практики из прошлого опыта.
Желание похвальное и логика понятная: «у меня это всегда работало», «мы так делали, и был результат». А раз так, то «давайте внедрим то же самое здесь».
Проблема в том, что предыдущий опыт и успехи сами по себе ничего не значат без контекста.
То, что хорошо работало в одной компании, могло держаться на конкретной культуре, стадии развития бизнеса, типе клиентов, уровне зрелости команды, финансовой модели, скорости принятия решений или даже на конкретных людях.
Без этого понимания копирование превращается в попытку скрестить ужа с ежом.
Например:
ℹ️ Руководитель приходит из корпорации в небольшую быстрорастущую компанию и начинает «наводить порядок»: внедрять сложные регламенты, совещания, многоступенчатые согласования и массу отчетов (включая «отчет по подготовке отчетов» )) ). В прошлой компании это было необходимо в силу масштаба. В новой этот подход убивает скорость и инициативу.
ℹ️ Другой руководитель приходит из стартапа в зрелый бизнес и начинает «разгонять гибкость»: меньше документов, меньше согласований, больше решений на ходу. В стартапе это было преимуществом. В компании с большим количеством клиентов, рисков и обязательств это быстро превращается в хаос.
ℹ️ HR переносит систему мотивации из одной компании в другую, не учитывая, что там была сильная культура обратной связи, а здесь люди воспринимают любые новые KPI как инструмент давления. В итоге вместо роста эффективности появляется сопротивление. Кстати, угадайте, кто, по мнению такого HR, виноват в такой реакции? ))
ℹ️ Руководитель продаж копирует в B2B практики из B2C: короткие KPI, бесконечные скрипты, ежедневный контроль активности. Но в новой компании длинный цикл сделки, сложные переговоры и решение принимают несколько стейкхолдеров. Качество продаж падает, демотивация сотрудников растет.
В этом и есть разница между опытным и неопытным управленцем.
Неопытный управленец приносит готовое решение из прошлой жизни и считает, что он сейчас повторит свои прошлые успехи, невзирая на новую реальность.
Опытный управленец сначала разбирается в реальности.
Он смотрит на задачи компании, ограничения, людей, культуру, экономику, клиентов, скорость изменений, уровень зрелости процессов. И только потом задает вопрос: какие практики рынка могут быть здесь полезны и как их нужно адаптировать?
Иногда практику можно перенести почти напрямую. Иногда ее нужно сильно изменить. А иногда (и очень часто) она вообще оказывается неприменима в данной компании.
Компании разные. Контексты разные. Одни и те же инструменты в разных условиях дают разные результаты.
«Тупое» копирование — признак неопытного управленца.
Умение понимать и действовать исходя из контекста — признак профессионала.
Согласны?
Из года в год вижу частую ошибку управленцев, которые приходят в новую компанию, — они пытаются сразу перенести в неё успешные практики из прошлого опыта.
Желание похвальное и логика понятная: «у меня это всегда работало», «мы так делали, и был результат». А раз так, то «давайте внедрим то же самое здесь».
Проблема в том, что предыдущий опыт и успехи сами по себе ничего не значат без контекста.
То, что хорошо работало в одной компании, могло держаться на конкретной культуре, стадии развития бизнеса, типе клиентов, уровне зрелости команды, финансовой модели, скорости принятия решений или даже на конкретных людях.
Без этого понимания копирование превращается в попытку скрестить ужа с ежом.
Например:
ℹ️ Руководитель приходит из корпорации в небольшую быстрорастущую компанию и начинает «наводить порядок»: внедрять сложные регламенты, совещания, многоступенчатые согласования и массу отчетов (включая «отчет по подготовке отчетов» )) ). В прошлой компании это было необходимо в силу масштаба. В новой этот подход убивает скорость и инициативу.
ℹ️ Другой руководитель приходит из стартапа в зрелый бизнес и начинает «разгонять гибкость»: меньше документов, меньше согласований, больше решений на ходу. В стартапе это было преимуществом. В компании с большим количеством клиентов, рисков и обязательств это быстро превращается в хаос.
ℹ️ HR переносит систему мотивации из одной компании в другую, не учитывая, что там была сильная культура обратной связи, а здесь люди воспринимают любые новые KPI как инструмент давления. В итоге вместо роста эффективности появляется сопротивление. Кстати, угадайте, кто, по мнению такого HR, виноват в такой реакции? ))
ℹ️ Руководитель продаж копирует в B2B практики из B2C: короткие KPI, бесконечные скрипты, ежедневный контроль активности. Но в новой компании длинный цикл сделки, сложные переговоры и решение принимают несколько стейкхолдеров. Качество продаж падает, демотивация сотрудников растет.
В этом и есть разница между опытным и неопытным управленцем.
Неопытный управленец приносит готовое решение из прошлой жизни и считает, что он сейчас повторит свои прошлые успехи, невзирая на новую реальность.
Опытный управленец сначала разбирается в реальности.
Он смотрит на задачи компании, ограничения, людей, культуру, экономику, клиентов, скорость изменений, уровень зрелости процессов. И только потом задает вопрос: какие практики рынка могут быть здесь полезны и как их нужно адаптировать?
Лайфхак #87
Умная работа управленца — не в том, чтобы копировать то, что когда-то сработало. Умная работа — понять, почему это сработало там, что происходит здесь, и можно ли вообще соединить одно с другим.
Иногда практику можно перенести почти напрямую. Иногда ее нужно сильно изменить. А иногда (и очень часто) она вообще оказывается неприменима в данной компании.
Компании разные. Контексты разные. Одни и те же инструменты в разных условиях дают разные результаты.
«Тупое» копирование — признак неопытного управленца.
Умение понимать и действовать исходя из контекста — признак профессионала.
Согласны?
1💯9🔥6👍5❤2👏1
Сформулируй мне задачу
Год назад писал лайфхак «Напомни после встречи», а недавно заметил похожий, но не менее эффективный приём и хочу поделиться с вами.
Лайфхак простой. Когда на совещании по проекту подчиненные начинают вас втягивать в свои разборки со смежными подразделениями (например "помогите разобраться с техническим отделом, они всё затягивают"), предложите им сформулировать конкретную задачу для вас: что именно вам нужно предпринять?
Вы удивитесь, как часто этот вопрос будет повергать в шок собеседников. Дополнительным бонусом станет то, что только процентов десять из озвученных проблем вернётся вам в виде задач. Остальные 90% либо сотрудник решит сам (так как поймет, что проще самому договориться, чем формулировать задачу для вас), либо проблема окажется не такой и важной ))
Кстати, а вы в своей работе пользуетесь лайфхаками? Поделитесь?
Год назад писал лайфхак «Напомни после встречи», а недавно заметил похожий, но не менее эффективный приём и хочу поделиться с вами.
Лайфхак простой. Когда на совещании по проекту подчиненные начинают вас втягивать в свои разборки со смежными подразделениями (например "помогите разобраться с техническим отделом, они всё затягивают"), предложите им сформулировать конкретную задачу для вас: что именно вам нужно предпринять?
Вы удивитесь, как часто этот вопрос будет повергать в шок собеседников. Дополнительным бонусом станет то, что только процентов десять из озвученных проблем вернётся вам в виде задач. Остальные 90% либо сотрудник решит сам (так как поймет, что проще самому договориться, чем формулировать задачу для вас), либо проблема окажется не такой и важной ))
Лайфхак #88
Если сотрудники у вас просят что-то туманное, попросите поставить вам конкретную задачу. Это всегда будет экономить вам время и ресурс.
Кстати, а вы в своей работе пользуетесь лайфхаками? Поделитесь?
2🔥8❤6👍6💯5
Перфекционизм — наш двигатель и наше же наказание
Ну что, друзья-подписчики, признавайтесь: даже когда всё сделано, вы всё равно находите, что докрутить? Выступление прошло удачно, но «вот этот слайд можно было сделать красивее».
Прям как я.
Перфекционизм реально тащит вперёд и лидера, и команду. Без него многие бы не вникали в детали, не докапывались до причин, не вылизывали процессы. Он заставляет расти.
Но есть обратный эффект: вы почти всегда недовольны. Даже когда результат объективно хороший. Мозг говорит: «Мог и лучше сделать». И радость гаснет быстрее, чем вы успеваете её заметить.
Чаще всего в таких случаях под раздачу попадают коллеги перфекциониста. Что не есть хорошо. Какое решение нашел я, когда признал, что имею в крови перфекционизм: нужно заземляться.
Помогают две простые вещи:
1. Общение с коллегами по сфере, рынку, компетенциям.
2. Посещение других организаций и бизнесов, чтобы увидеть как и кто работают там.
Без внешней опоры вы часто не видите, насколько задрали планку.
То, что для вас — «мелочь, само собой разумеющееся», в другой организации или подразделении — «ого, а мы до такого ещё не дошли».
Примеры из жизни:
ℹ️ Вам постоянно не нравится «сырой» формат отчета? Вы показываете его для совета соседнему департаменту, а он в восторге берёт его за основу в своей работе.
ℹ️ Внедрили небольшую автоматизацию, которую вы считаете «ну, ерунда»? А коллеги конкуренты, увидев её, срочно начинают копировать.
Когда начинаешь делиться и слушать, искажение «у меня всё плохо / мало / недоделано» резко схлопывается. Оказывается, ваш минимальный стандарт — для других уровень «огого как».
Наша с вами задача — не убить в себе перфекциониста. А перестать быть его заложником.
А у вас бывало так, что ваш «так себе» результат другие называли крутым? Поделитесь случаем — хотелось бы же осознавать, что ты не один такой))
Ну что, друзья-подписчики, признавайтесь: даже когда всё сделано, вы всё равно находите, что докрутить? Выступление прошло удачно, но «вот этот слайд можно было сделать красивее».
Прям как я.
Перфекционизм реально тащит вперёд и лидера, и команду. Без него многие бы не вникали в детали, не докапывались до причин, не вылизывали процессы. Он заставляет расти.
Но есть обратный эффект: вы почти всегда недовольны. Даже когда результат объективно хороший. Мозг говорит: «Мог и лучше сделать». И радость гаснет быстрее, чем вы успеваете её заметить.
Чаще всего в таких случаях под раздачу попадают коллеги перфекциониста. Что не есть хорошо. Какое решение нашел я, когда признал, что имею в крови перфекционизм: нужно заземляться.
Помогают две простые вещи:
1. Общение с коллегами по сфере, рынку, компетенциям.
2. Посещение других организаций и бизнесов, чтобы увидеть как и кто работают там.
Без внешней опоры вы часто не видите, насколько задрали планку.
То, что для вас — «мелочь, само собой разумеющееся», в другой организации или подразделении — «ого, а мы до такого ещё не дошли».
Примеры из жизни:
ℹ️ Вам постоянно не нравится «сырой» формат отчета? Вы показываете его для совета соседнему департаменту, а он в восторге берёт его за основу в своей работе.
ℹ️ Внедрили небольшую автоматизацию, которую вы считаете «ну, ерунда»? А коллеги конкуренты, увидев её, срочно начинают копировать.
Когда начинаешь делиться и слушать, искажение «у меня всё плохо / мало / недоделано» резко схлопывается. Оказывается, ваш минимальный стандарт — для других уровень «огого как».
Наша с вами задача — не убить в себе перфекциониста. А перестать быть его заложником.
Лайфхак #89
Сравнивайте собственный результат не только с идеальной картинкой в вашей голове, но и с внешним миром. Это отрезвляет. И, кстати, даёт нормальный повод собой гордиться.
А у вас бывало так, что ваш «так себе» результат другие называли крутым? Поделитесь случаем — хотелось бы же осознавать, что ты не один такой))
1👍11💯5❤4
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Как связать мотивацию сотрудников с целями бизнеса?
Многие руководители сталкиваются с ситуацией, когда команда выполняет задачи, но не чувствует вовлечённости в общий результат. Как сделать так, чтобы сотрудники видели смысл в своей работе и были заинтересованы в успехе компании?
Сегодня своими взглядами делятся Галина Друбецкая — HR-эксперт с многолетним опытом управления персоналом в крупнейших федеральных компаниях, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Галина Друбецкая считает, что мотивация появляется тогда, когда сотрудник понимает свой вклад в результат бизнеса:
Сергей Вепренцев считает, что устойчивая мотивация возникает тогда, когда сотрудники видят прямую связь между своими личными целями и успехом компании:
А как вы мотивируете своих сотрудников?
Приглашаю для обсуждения в комментарии 👇🏻
Как связать мотивацию сотрудников с целями бизнеса?
Многие руководители сталкиваются с ситуацией, когда команда выполняет задачи, но не чувствует вовлечённости в общий результат. Как сделать так, чтобы сотрудники видели смысл в своей работе и были заинтересованы в успехе компании?
Сегодня своими взглядами делятся Галина Друбецкая — HR-эксперт с многолетним опытом управления персоналом в крупнейших федеральных компаниях, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Галина Друбецкая считает, что мотивация появляется тогда, когда сотрудник понимает свой вклад в результат бизнеса:
Мотивация сотрудников заканчивается там, где работа превращается в набор бессмысленных задач. Большинство руководителей ставят KPI, требуют результат и удивляются, почему команда эмоционально “выключается” через несколько месяцев.
Проблема в том, что сотрудник не чувствует связи между своими действиями и целями бизнеса.
Когда человек слышит «сделай план» он работает больше механически и не видит смысла бежать вперед, т к часто случается так, что «если мы сократим срок проекта на 2 дня, компания или подразделение получит ещё дополнительно 3 контракта или KPI с
Увеличенным оборотом» он начинает работать на результат.
Людям важно осознавать свое личное влияние на результат подразделения и компании в целом.
Не просто выполнять задачи, а понимать, как именно их работа поменяет результат компании.
Самая сильная мотивация строится не на бонусах, а на ощущении значимости.
И именно поэтому сильные руководители объясняют команде не только ЧТО делать, но и ЗАЧЕМ это нужно бизнесу.
Сергей Вепренцев считает, что устойчивая мотивация возникает тогда, когда сотрудники видят прямую связь между своими личными целями и успехом компании:
Когда управленцы говорят о мотивации сотрудников, они часто начинают с инструментов: бонусов, KPI, премий или корпоративных программ. Но на практике связь между мотивацией людей и целями бизнеса начинается совсем не с этого.
Первый шаг — понять, что действительно мотивирует сотрудников. Для одного человека важны профессиональный рост и новые вызовы, для другого — стабильность и предсказуемость, для третьего — признание, влияние на результат или возможность реализовать собственные идеи. Ошибка многих руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать всех одинаково, не учитывая реальные драйверы конкретных людей и команд.
Второй шаг — найти мост между личной мотивацией сотрудников и стратегическими целями бизнеса. Управленец должен ответить на простой вопрос: каким образом достижение бизнес-результата помогает сотруднику реализовать его собственные цели? Если сотрудник стремится к развитию, бизнес может предложить участие в сложных проектах. Если важен карьерный рост — показать прозрачную связь между результатами и новыми возможностями. Если человек хочет влиять на решения — дать ему больше ответственности и самостоятельности.
Именно на этом этапе появляется настоящая вовлеченность. Сотрудник перестает воспринимать цели компании как что-то внешнее и навязанное. Он начинает видеть в них инструмент достижения собственных целей и интересов.
Третий шаг — посадить сотрудника и компанию в одну лодку. Это означает создать ситуацию, в которой успех бизнеса автоматически становится успехом команды и каждого человека. Когда сотрудники понимают, как их вклад влияет на общий результат, а компания честно делится ценностью, которую создает этот результат, возникает эффект синергии.
Самая устойчивая мотивация строится не на контроле и не на разовых стимулах, а на взаимной выгоде. Только взаимовыгодные цели способны объединить интересы бизнеса и сотрудников в единую систему. Если компания достигает своих показателей, а сотрудники одновременно реализуют собственные амбиции, развивают карьеру, повышают доход и получают признание, возникает долгосрочное партнерство. Именно такая модель позволяет добиваться высоких результатов без постоянного давления и искусственной стимуляции.
А как вы мотивируете своих сотрудников?
Приглашаю для обсуждения в комментарии 👇🏻
1👍6💯5🔥4😁1
Феномен «Я же чувствовал». Почему предчувствие не равно результату.
Знаю, меня читает много знакомых. Поэтому могу быть уверенным, что кто-то увидит совпадения, но будем считать, что они случайны ))
Практически у каждого была ситуация, когда проект начинает «пахнуть» проблемой за месяц до дедлайна. Или когда вы видите, что всё вокруг как-то изменились. Ваш организм включает режим тревоги.
Но… вы ничего не делаете!
Почему? Мне кажется, потому, что у вас отличное чутьё, но катастрофически не хватает опыта решения именно этой проблемы. Вы не знаете, за что хвататься, и думаете: «Авось пронесет». Вы терпите дискомфорт, живете с этой мутной тревогой, надеясь, что всё рассосется.
А когда ситуация взрывается, вы с умным видом говорите себе и окружающим: «Я же чувствовал, что так будет!»
Но в этом ли ваша работа?
Умный управленец — это не тот, кто «предсказывает погоду». Умный — это тот, кто строит навес, когда видит тучи.
Вникайте в детали, общайтесь с людьми, задавайте неудобные вопросы, разбирайте процессы и устраняйте корень. Да, это может быть очень страшно, потому что там может оказаться «черная дыра». Но пока вы ее не изучите, вы не сможете ею управлять.
Выходите из роли «предсказателя», сейчас их в избытке )). А управленцев, которые не просто чувствуют, но и действуют — единицы. Будьте в этом меньшинстве.
Знаю, меня читает много знакомых. Поэтому могу быть уверенным, что кто-то увидит совпадения, но будем считать, что они случайны ))
Практически у каждого была ситуация, когда проект начинает «пахнуть» проблемой за месяц до дедлайна. Или когда вы видите, что всё вокруг как-то изменились. Ваш организм включает режим тревоги.
Но… вы ничего не делаете!
Почему? Мне кажется, потому, что у вас отличное чутьё, но катастрофически не хватает опыта решения именно этой проблемы. Вы не знаете, за что хвататься, и думаете: «Авось пронесет». Вы терпите дискомфорт, живете с этой мутной тревогой, надеясь, что всё рассосется.
А когда ситуация взрывается, вы с умным видом говорите себе и окружающим: «Я же чувствовал, что так будет!»
Но в этом ли ваша работа?
Умный управленец — это не тот, кто «предсказывает погоду». Умный — это тот, кто строит навес, когда видит тучи.
Лайфхак #90
Видите неладное? Ныряйте в проблему. Прямо сейчас. Не терпите. Не ждите понедельника. Не собирайте «еще данные». Решайте здесь и сейчас.
Вникайте в детали, общайтесь с людьми, задавайте неудобные вопросы, разбирайте процессы и устраняйте корень. Да, это может быть очень страшно, потому что там может оказаться «черная дыра». Но пока вы ее не изучите, вы не сможете ею управлять.
Выходите из роли «предсказателя», сейчас их в избытке )). А управленцев, которые не просто чувствуют, но и действуют — единицы. Будьте в этом меньшинстве.
1❤9🔥7💯4👍2
Изучайте людей
Работа руководителя — это постоянное взаимодействие с большим количеством людей, не только с подчиненными. Со временем я начал замечать одну закономерность: эффективность коммуникации напрямую зависит от того, насколько хорошо ты понимаешь характер собеседника.
✔️ Кто-то не любит документы и предпочитает решать вопросы голосом. Кто-то, наоборот, хочет фиксировать каждую договоренность письменно.
✔️ Кто-то воспринимает дедлайны как ориентир. Кто-то готов на всё, чтобы соблюсти срок.
✔️ Кто-то легко раздает обещания и так же легко о них забывает. А для кого-то данное слово — обязательство.
Мы часто совершаем одну и ту же ошибку: ожидаем от людей поведения, которое считаем правильным сами. Но люди разные. И работать приходится не с идеальными сотрудниками, а с реальными.
Если человек регулярно обещает и не делает — перестаньте строить планы на его обещаниях. Если ваш собеседник выполняет задачи, но всегда в последний момент и это приводит к срыву сроков на 1-2 дня — закладывайте это в планирование и ставьте внутренний дедлайн раньше. Если коллега не читает длинные документы — не отправляйте ему десять страниц текста и не удивляйтесь отсутствию реакции.
Когда начинаешь пропускать слова и действия человека через фильтр его характера, управлять становится намного проще.
Переделать взрослого человека практически невозможно. А вот скорректировать собственные ожидания и подход к взаимодействию — вполне реально.
Как говорится в известном меме: хотите меньше разочаровываться в людях — перестаньте ими очаровываться.
А вы учитываете особенности характера людей в работе или предпочитаете единый подход ко всем?
Работа руководителя — это постоянное взаимодействие с большим количеством людей, не только с подчиненными. Со временем я начал замечать одну закономерность: эффективность коммуникации напрямую зависит от того, насколько хорошо ты понимаешь характер собеседника.
✔️ Кто-то не любит документы и предпочитает решать вопросы голосом. Кто-то, наоборот, хочет фиксировать каждую договоренность письменно.
✔️ Кто-то воспринимает дедлайны как ориентир. Кто-то готов на всё, чтобы соблюсти срок.
✔️ Кто-то легко раздает обещания и так же легко о них забывает. А для кого-то данное слово — обязательство.
Мы часто совершаем одну и ту же ошибку: ожидаем от людей поведения, которое считаем правильным сами. Но люди разные. И работать приходится не с идеальными сотрудниками, а с реальными.
Если человек регулярно обещает и не делает — перестаньте строить планы на его обещаниях. Если ваш собеседник выполняет задачи, но всегда в последний момент и это приводит к срыву сроков на 1-2 дня — закладывайте это в планирование и ставьте внутренний дедлайн раньше. Если коллега не читает длинные документы — не отправляйте ему десять страниц текста и не удивляйтесь отсутствию реакции.
Когда начинаешь пропускать слова и действия человека через фильтр его характера, управлять становится намного проще.
Лайфхак #91
Всегда делайте поправку на характер человека в общении с ним.
Переделать взрослого человека практически невозможно. А вот скорректировать собственные ожидания и подход к взаимодействию — вполне реально.
Как говорится в известном меме: хотите меньше разочаровываться в людях — перестаньте ими очаровываться.
А вы учитываете особенности характера людей в работе или предпочитаете единый подход ко всем?
1👍8💯6🔥5❤4
Метод противоречий
Поделюсь неочевидным лайфхаком, который регулярно помогает мне в управлении.
У руководителя есть несколько инструментов контроля ситуации: отчеты и показатели, личная коммуникация и собственное наблюдение за тем, что происходит в компании.
Но поскольку все мы люди, именно общение со временем начинает занимать все больше места. В какой-то момент вы сами не замечаете, как начинаете строить свое представление о положении дел в компании не на цифрах и фактах, а на рассказах коллег. Особенно если среди них есть люди, которые умеют убедительно и красиво говорить.
Для руководителя это опасная история. Кто-то по неопытности, а кто-то, наоборот, благодаря большому опыту в корпоративных играх, может создать у вас искаженное представление о реальности. Чем это обычно заканчивается, думаю, объяснять не нужно.
Поэтому в работе я давно использую то, что называю методом противоречий.
Если слова человека расходятся с показателями или с тем, что вы наблюдаете своими глазами, не спешите принимать чью-то сторону. Начинайте копать. Само противоречие почти всегда оказывается важнее любой из версий происходящего.
Очень часто именно в этих расхождениях скрыта настоящая причина проблемы.
Например, сотрудник докладывает, что баг на сайте исправлен, а заказчик утверждает, что функционал по-прежнему не работает. Или кандидат на собеседовании рассказывает о многочисленных успешных кейсах и сильных управленческих результатах, но при этом за последний год успел сменить четыре компании.
С анализом подобных ситуаций я сталкиваюсь практически каждый день. Как именно анализировать и копать в таких случаях — вопрос вашего опыта. Но важно помнить, что цель анализа противоречий не в том, чтобы поймать человека на ошибке или вывести кого-то на чистую воду. Цель гораздо практичнее: понять, почему возникло это расхождение.
В первом случае причиной может оказаться отсутствие нормального тестирования со стороны исполнителя. И тогда сразу становится понятно, какие управленческие решения нужно принимать. Во втором — желание кандидата приукрасить свою историю. Здесь уже помогут рекомендации и дополнительные проверки. И после этого тоже будет понятно, как принять решение.
Любое противоречие — это сигнал. Который лучше не игнорировать.
В конце концов, мем про «ожидание и реальность» появился не на пустом месте. Согласны?
Поделюсь неочевидным лайфхаком, который регулярно помогает мне в управлении.
У руководителя есть несколько инструментов контроля ситуации: отчеты и показатели, личная коммуникация и собственное наблюдение за тем, что происходит в компании.
Но поскольку все мы люди, именно общение со временем начинает занимать все больше места. В какой-то момент вы сами не замечаете, как начинаете строить свое представление о положении дел в компании не на цифрах и фактах, а на рассказах коллег. Особенно если среди них есть люди, которые умеют убедительно и красиво говорить.
Для руководителя это опасная история. Кто-то по неопытности, а кто-то, наоборот, благодаря большому опыту в корпоративных играх, может создать у вас искаженное представление о реальности. Чем это обычно заканчивается, думаю, объяснять не нужно.
Поэтому в работе я давно использую то, что называю методом противоречий.
Если слова человека расходятся с показателями или с тем, что вы наблюдаете своими глазами, не спешите принимать чью-то сторону. Начинайте копать. Само противоречие почти всегда оказывается важнее любой из версий происходящего.
Лайфхак №92
Следите за противоречиями между словами людей, результатами их работы и собственными наблюдениями.
Очень часто именно в этих расхождениях скрыта настоящая причина проблемы.
Например, сотрудник докладывает, что баг на сайте исправлен, а заказчик утверждает, что функционал по-прежнему не работает. Или кандидат на собеседовании рассказывает о многочисленных успешных кейсах и сильных управленческих результатах, но при этом за последний год успел сменить четыре компании.
С анализом подобных ситуаций я сталкиваюсь практически каждый день. Как именно анализировать и копать в таких случаях — вопрос вашего опыта. Но важно помнить, что цель анализа противоречий не в том, чтобы поймать человека на ошибке или вывести кого-то на чистую воду. Цель гораздо практичнее: понять, почему возникло это расхождение.
В первом случае причиной может оказаться отсутствие нормального тестирования со стороны исполнителя. И тогда сразу становится понятно, какие управленческие решения нужно принимать. Во втором — желание кандидата приукрасить свою историю. Здесь уже помогут рекомендации и дополнительные проверки. И после этого тоже будет понятно, как принять решение.
Любое противоречие — это сигнал. Который лучше не игнорировать.
В конце концов, мем про «ожидание и реальность» появился не на пустом месте. Согласны?
2👍7🔥7💯5
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Как меняется отношение сотрудников к карьере и работе в 2026 году?
Сегодня сотрудники всё чаще пересматривают свои карьерные приоритеты, а работодатели сталкиваются с новыми ожиданиями. Что меняется и как на это реагировать руководителям?
Сегодня своими взглядами делятся Анастасия Климчук — карьерный консультант и HR-эксперт, помогающий специалистам находить новые карьерные векторы и достигать профессиональных целей, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Анастасия Климчук считает, что в 2026 году карьерные амбиции всё чаще уступают место стремлению к стабильности:
Сергей Вепренцев обращает внимание, что карьерные возможности растут у тех, кто использует ИИ как инструмент, а не как замену себе:
Сталкивались с изменением отношения со стороны сотрудников?
Поделитесь опытом в комментариях 👇🏻
Как меняется отношение сотрудников к карьере и работе в 2026 году?
Сегодня сотрудники всё чаще пересматривают свои карьерные приоритеты, а работодатели сталкиваются с новыми ожиданиями. Что меняется и как на это реагировать руководителям?
Сегодня своими взглядами делятся Анастасия Климчук — карьерный консультант и HR-эксперт, помогающий специалистам находить новые карьерные векторы и достигать профессиональных целей, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Анастасия Климчук считает, что в 2026 году карьерные амбиции всё чаще уступают место стремлению к стабильности:
Российский рынок труда‑2026.
5 лаконичных трендов:
✅ Рынок развернулся — компании перешли от массового найма к точечному удержанию ключевых кадров. Вакансий меньше, резюме больше. Зарплаты растут, но медленнее. Сотрудники цепляются за место из‑за неопределённости.
✅ Выгорание — главная причина увольнений. Эмоциональное истощение стало массовым, особенно в продажах, HR и сервисе. Руководители часто не видят или не умеют помогать.
✅ Карьерный реализм — работа = доход, а не призвание. Быстрого роста почти никто не ждёт. Сменить профессию готовы многие, но на практике держатся за стабильность.
✅ Поколение Z — меняют работу быстро, не задерживаются дольше года. Деньги не главное; уходят из‑за жёсткого контроля. Ценят гибкость и прозрачность.
✅ Классический найм уступает место портфельной занятости — всё больше людей совмещают основную работу с фрилансом и проектами. Это новая норма.
Вывод для работодателей:
Фокус — не на найм, а на удержание. Инвестируйте в климат, гибкость и профилактику выгорания.
Кто продолжит давить жёстким контролем — потеряет лучших.
Сергей Вепренцев обращает внимание, что карьерные возможности растут у тех, кто использует ИИ как инструмент, а не как замену себе:
В 2026 году отношение сотрудников к карьере заметно меняется под влиянием технологий и искусственного интеллекта. У многих появляется ощущение, что нейросети могут построить карьеру «под ключ»: выбрать направление, составить резюме, подсказать обучение, подготовить к собеседованию и даже принять часть решений.
Но именно здесь возникает важное расслоение. Одни используют ИИ как инструмент, который помогает быстрее анализировать, проверять идеи и освобождать время для более сложной работы. Другие начинают считать, что думать за них должна нейросеть. В результате разница между этими группами будет только расти.
Карьерные шансы выше у тех, кто сохраняет самостоятельность мышления, умеет ставить задачи, критически оценивать ответы ИИ и брать ответственность за решения. Технологии становятся доступными всем, поэтому преимущество дает не сам факт их использования, а зрелость, инициативность и способность оставаться человеком в работе.
В эпоху ИИ выигрывают не те, кто делегировал себя нейросети, а те, кто усилил с ее помощью собственный профессионализм.
Сталкивались с изменением отношения со стороны сотрудников?
Поделитесь опытом в комментариях 👇🏻
1👍6🔥4❤3
Своими глазами увидел революцию
Больше года ходил вокруг да около вайбкодинга и наконец дозрел.
И я вам скажу, что эта революция будет крупнейшей на рынке ИТ-персонала за последнее (если не всё) время. Кто ещё не запрыгнул в этот летящий на всех парах локомотив вайбкодинга имеет все шансы оказаться на обочине рынка.
Ладно, если коротко. За пару дней автоматизировал то, что не мог автоматизировать за несколько лет. Много внутренней отчетности для управления компанией доступны мне по одному клику (а некоторые и сами приходят без клика). Её показать не смогу в силу приватности, но коллеги оценили.
Вам же покажу один из продуктов - бот «Спроси Вепренцева», обученный на базе материалов этого канала.
Смело задавайте ему вопросы про работу управленца и поделитесь впечатлениями о его работе в комментариях. Также напишите, сколько времени у меня ушло на создание бота?
Больше года ходил вокруг да около вайбкодинга и наконец дозрел.
Вайбкодинг — это стиль программирования, при котором разработчик описывает задачу и требования на естественном языке, а нейросеть (вроде ChatGPT или Copilot) пишет код. Человек принимает результат почти без правок, не вникая глубоко в логику, и просто «ловит вайб» (ощущение), что всё работает.
И я вам скажу, что эта революция будет крупнейшей на рынке ИТ-персонала за последнее (если не всё) время. Кто ещё не запрыгнул в этот летящий на всех парах локомотив вайбкодинга имеет все шансы оказаться на обочине рынка.
Ладно, если коротко. За пару дней автоматизировал то, что не мог автоматизировать за несколько лет. Много внутренней отчетности для управления компанией доступны мне по одному клику (а некоторые и сами приходят без клика). Её показать не смогу в силу приватности, но коллеги оценили.
Вам же покажу один из продуктов - бот «Спроси Вепренцева», обученный на базе материалов этого канала.
Смело задавайте ему вопросы про работу управленца и поделитесь впечатлениями о его работе в комментариях. Также напишите, сколько времени у меня ушло на создание бота?
Telegram
Спроси у Вепренцева
Бот, работающий на базе публикаций в канале Лайфхаки управленца @sdexp
🔥8👍5💯4❤2💅1💘1
Коллеги, сделали для вас новую папку с каналами для руководителей, предпринимателей, HR и всех, кто строит сильные команды.
Внутри собрали экспертов, которые делятся практическими материалы по управлению людьми, развитию бизнеса, найму, лидерству, бизнес-процессам и управленческим решениям.
Добавляйте папку и открывайте для себя новые сильные каналы.
Внутри собрали экспертов, которые делятся практическими материалы по управлению людьми, развитию бизнеса, найму, лидерству, бизнес-процессам и управленческим решениям.
Добавляйте папку и открывайте для себя новые сильные каналы.
❤5👍5💯5
Пройди тест, какой ты управленец!
Как вам название? Если думаете, что кликбейт, то зря.
Я продолжаю демонстрировать вам возможности гуманитарного программирования — вайбкодинга. Для подписчиков своего канала сделал интересные управленческие тесты по мотивам собственных публикаций.
Чтобы проходить было интереснее — сделал закрытое рейтингование. По прохождении теста вы не только сможете узнать уровень своих знаний, но и понять, на каком месте вы среди всех прошедших тест.
Итак, проверяйте силы. Пройти тест!
Как вам название? Если думаете, что кликбейт, то зря.
Я продолжаю демонстрировать вам возможности гуманитарного программирования — вайбкодинга. Для подписчиков своего канала сделал интересные управленческие тесты по мотивам собственных публикаций.
Чтобы проходить было интереснее — сделал закрытое рейтингование. По прохождении теста вы не только сможете узнать уровень своих знаний, но и понять, на каком месте вы среди всех прошедших тест.
Итак, проверяйте силы. Пройти тест!
Telegram
Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев
Своими глазами увидел революцию
Больше года ходил вокруг да около вайбкодинга и наконец дозрел.
Вайбкодинг — это стиль программирования, при котором разработчик описывает задачу и требования на естественном языке, а нейросеть (вроде ChatGPT или Copilot)…
Больше года ходил вокруг да около вайбкодинга и наконец дозрел.
Вайбкодинг — это стиль программирования, при котором разработчик описывает задачу и требования на естественном языке, а нейросеть (вроде ChatGPT или Copilot)…
👍5🔥4💯3
Готовлю обучение по вайбкодингу. Какие возможности он открывает, писал выше. Если решу сделать обучение публичным, будет ли оно вам интересно?
Anonymous Poll
53%
Да, хочу научиться бесплатно
11%
Да, хочу научиться за деньги
11%
Я и программирование - две разные Вселенные
5%
Я не понял, что такое вайбкодинг
26%
Я уже вайбкодер!
11%
Мне не актуально
👍8
«Незаменимые» сотрудники
Ранее я уже писал несколько постов на похожие темы. Но сегодня в бота пришел вопрос, который, с разрешения автора, разберу отдельно.
Ничего вас в этой ситуации не напрягает? Меня — напрягает.
Звезда не может быть недооцененной. Она либо есть, либо разговоры о собственной исключительности — это манипуляция.
Назовите мне (и себе) хотя бы одну действительно недооцененную звезду в вашем коллективе. Если человек считает себя гением, но так и не получил признания в компании, первый вопрос, на который нужно ответить, — почему так? В 90% случаев окажется, что история про «недооцененность» — это удобная конструкция, на которую человек опирается для выживания или построения собственной карьеры.
С теми, кто распускает слухи и сплетни, разговор должен быть коротким. А именно — спрос за результат и дальнейшее увольнение. Почему сразу увольнение? Потому что я не видел ни одного по-настоящему результативного сотрудника, который жил бы сплетнями.
Ситуация осложняется тем, что такие люди, как правило, обладают хорошо подвешенным языком. Они умеют создавать видимость результата. И даже если вам, как руководителю, отсутствие результата очевидно, своему окружению они нарисуют совершенно другую картину. Расставание с таким человеком почти наверняка будет подано как увольнение эффективного менеджера неадекватным руководителем. Но мы с вами опытные руководители и должны уметь отделять зерна от плевел.
Теперь отвечу на популярный вопрос: «А как же второй шанс? Ведь когда его попросишь, он дает результат». Задайте себе другой вопрос: а если не попросишь? Сколько времени эта «недооцененная звезда» работает у вас в компании? Как она выросла за это время? Насколько благодаря ее усилиям выросла компания? Если ответ — «никак», то вы уже знаете, что делать.
Да и другого ответа в подобных историях, как правило, не бывает.
Цените тех, кто развивается сам и развивает компанию. Тех, кто сначала дает результат, а уже потом его догоняют повышение дохода и карьерный рост. Все остальное — от лукавого.
Обсудим?
Ранее я уже писал несколько постов на похожие темы. Но сегодня в бота пришел вопрос, который, с разрешения автора, разберу отдельно.
Если сотрудник формально выполняет задачи, но не вникает в их суть. Мыслит поверхностно, работает поверхностно, но работает. При этом каждые полгода просит повышения зарплаты и должности. На предложение глубже погружаться в задачи и делать их качественнее ничего не меняется. Затем начинает устраивать тихий саботаж: собирает сотрудников по углам и в курилке, негативит, распускает слухи и сплетни
Как поступить с таким сотрудником?
Разговоры и детальный разбор задач не помогли. Считает себя недооцененной звездой.
Ничего вас в этой ситуации не напрягает? Меня — напрягает.
Звезда не может быть недооцененной. Она либо есть, либо разговоры о собственной исключительности — это манипуляция.
Назовите мне (и себе) хотя бы одну действительно недооцененную звезду в вашем коллективе. Если человек считает себя гением, но так и не получил признания в компании, первый вопрос, на который нужно ответить, — почему так? В 90% случаев окажется, что история про «недооцененность» — это удобная конструкция, на которую человек опирается для выживания или построения собственной карьеры.
С теми, кто распускает слухи и сплетни, разговор должен быть коротким. А именно — спрос за результат и дальнейшее увольнение. Почему сразу увольнение? Потому что я не видел ни одного по-настоящему результативного сотрудника, который жил бы сплетнями.
Ситуация осложняется тем, что такие люди, как правило, обладают хорошо подвешенным языком. Они умеют создавать видимость результата. И даже если вам, как руководителю, отсутствие результата очевидно, своему окружению они нарисуют совершенно другую картину. Расставание с таким человеком почти наверняка будет подано как увольнение эффективного менеджера неадекватным руководителем. Но мы с вами опытные руководители и должны уметь отделять зерна от плевел.
Теперь отвечу на популярный вопрос: «А как же второй шанс? Ведь когда его попросишь, он дает результат». Задайте себе другой вопрос: а если не попросишь? Сколько времени эта «недооцененная звезда» работает у вас в компании? Как она выросла за это время? Насколько благодаря ее усилиям выросла компания? Если ответ — «никак», то вы уже знаете, что делать.
Да и другого ответа в подобных историях, как правило, не бывает.
Цените тех, кто развивается сам и развивает компанию. Тех, кто сначала дает результат, а уже потом его догоняют повышение дохода и карьерный рост. Все остальное — от лукавого.
Обсудим?
Telegram
Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев
Метод противоречий
Поделюсь неочевидным лайфхаком, который регулярно помогает мне в управлении.
У руководителя есть несколько инструментов контроля ситуации: отчеты и показатели, личная коммуникация и собственное наблюдение за тем, что происходит в компании.…
Поделюсь неочевидным лайфхаком, который регулярно помогает мне в управлении.
У руководителя есть несколько инструментов контроля ситуации: отчеты и показатели, личная коммуникация и собственное наблюдение за тем, что происходит в компании.…
🔥6👍4❤3💯3👏1
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Когда имеет смысл продолжать работу в одной компании, а когда — менять?
Сегодня своими взглядами делятся Надя Коновалова, HRD Goodt | LANSOFT, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Надя Коновалова подчёркивает, что оставаться стоит там, где есть рост и сильный руководитель:
Сергей Вепренцев отмечает, что решение о смене компании должно быть осознанным:
Обсудим в комментариях?
Когда имеет смысл продолжать работу в одной компании, а когда — менять?
Сегодня своими взглядами делятся Надя Коновалова, HRD Goodt | LANSOFT, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Надя Коновалова подчёркивает, что оставаться стоит там, где есть рост и сильный руководитель:
Существует простой маркер: вы просыпаетесь и вам правда интересно, что будет сегодня: у вас есть задачи, которые развивают вас как специалиста, от которых у вас загораются глаза.
Второй маркер — вы постоянно учитесь чему-то новому, и это отражается на вашей рыночной цене. Если через полгода вы стали дороже как специалист, значит, вы действительно прогрессируете на своей должности.
Оставаться только потому, что вы привыкли к этой компании, этим коллегам или вам страшно уходить — очень плохая карьерная стратегия. Это скорее уныние, сравнимое с болотом, чем работа и жизнь.
Поскольку сейчас кризис, многие скажут: «Ты с ума сошла?» А я скажу иначе: в шторм как раз видно тех, кто умеет плавать. Уходить стоит не просто ради +20% к зарплате, ведь это слишком скучная тактика. Однако, если ваш потенциал систематически недоиспользуют, если вы уже эксперт, а вас продолжают держать в роли исполнителя — стоит серьезно задуматься над сменой обстановки.
И да, 70% всё ещё уходят от менеджеров, а не от компаний. Если ваш руководитель двигает вас вперёд, даёт вам сложные задачи и при этом не боится, что однажды вы его обгоните, заняв его место — такое нужно беречь как зеницу ока.
Вот короткий чек-лист, когда вам пора собирать вещи:
— Вы перестали нервничать перед чем-то важным — значит, вам уже всё равно, вам просто неинтересно здесь работать;
— Вас не зовут на совещания даже собственного отдела;
— Вместо адекватного обучения и помощи вас посылают изучать YouTube;
— Вы знаете ответы на все вопросы на уже год вперёд. Возможно, вам покажется это стабильностью, но это далеко не так.
Когда оставаться:
— Руководитель говорит о вашем развитии за кофе в пятницу, а не раз в год;
— Вам дают проекты, за которые даже страшно браться;
— Вы можете легально попробовать себя в другой роли внутри компании;
— Ваша зарплата растёт быстрее инфляции.
Мы приходим на работу за деньгами, а остаёмся из-за хороших руководителей, лояльного отношения, достойной оплаты и многих других позитивных вещей, которые уже стали частью нашей жизни.
Спросите себя честно: вы там, где хотите быть?
Если нет — чего же вы ждёте?)
Сергей Вепренцев отмечает, что решение о смене компании должно быть осознанным:
Решение остаться в компании или искать новое место работы всегда стоит принимать не только исходя из уровня зарплаты или эмоций. В первую очередь важно честно ответить себе на вопрос: помогает ли текущая работа приближаться к вашим личным и профессиональным целям?
Если компания дает возможность развиваться, осваивать новые компетенции, работать с сильными наставниками и видеть понятные карьерные перспективы, это серьезный аргумент в пользу того, чтобы продолжать работу.
Не менее важно оценить сам рынок: интересна ли вам эта отрасль, есть ли у нее потенциал роста, соответствуют ли ваши навыки и уровень дохода рыночным реалиям. Когда работа позволяет расти вместе с бизнесом и усиливает вашу профессиональную ценность, менять ее только ради перемен зачастую не имеет смысла.
Но бывают ситуации, когда смена работодателя становится логичным следующим шагом. Например, если текущая должность больше не приближает вас к вашим целям, а изменить ситуацию внутри компании объективно невозможно. При этом важно сохранять объективность: далеко не всегда проблема заключается в работодателе. Если сотрудник не показывает результатов, отсутствие карьерного роста или новых возможностей вполне объяснимо. Поэтому сначала стоит оценить собственный вклад и понять, что именно зависит от вас.
Если же вы выросли как специалист, стабильно приносите ценность бизнесу, но компания не замечает этого, не предоставляет возможностей для дальнейшего развития или сам бизнес находится в кризисе и теряет перспективы, имеет смысл изучить рынок. Смена компании должна быть осознанным выбором в пользу новых возможностей, когда текущая среда перестает способствовать вашему развитию.
Обсудим в комментариях?
👍7🔥4💯3
Немного вынырнул из вайбкодинга, поэтому вернёмся к лайфхакам.
😁7👏3
Почему обучение не работает?
Долгое время сам задавался этим вопросом.
Почему отправил сотрудников на обучение, а ничего не изменилось?
Пригласил тренера в компанию — снова ничего.
Начал учить сам — изменения есть, но очень небольшие.
Почему так?
Версий всегда находится много (особенно если спросить окружающих)) )
✔️Обучение слабое
✔️Спикер не тот
✔️Сотрудники не хотят развиваться
На самом деле причина почти всегда гораздо проще.
После обучения никто не начинает спрашивать за полученные знания.
Большинство руководителей воспринимают обучение как законченную историю. Заплатили, сотрудники сходили, получили знания. Дальше они сами должны начать работать лучше.
Жизнь же показывает, что не должны.
Для многих сотрудников обучение — это просто возможность вынырнуть из рутины. Смена обстановки, новые люди, интересный спикер.
А если спикер еще и эмоциональный, умеет держать зал и шутить, то впечатления от выступления очень быстро начинают подменять сами знания. Все возвращаются воодушевленными. Обсуждают, как было интересно.
Но проходит неделя, потом вторая — и все продолжают работать так же, как раньше.
Потому что знания сами по себе ничего не меняют. Меняет только их применение.
❔ «Что из обучения ты уже используешь?»
❔ «Что изменил в своей работе?»
❔ «Что получилось?»
❔ «Что не получилось?»
Догадываюсь, что чувствует часть читателей (я был таким же, кстати): «Получается, мне самому тоже нужно ходить на эти обучения, чтобы понимать, чему вообще учили сотрудников?»
Поздравляю!
Вы только что добрались до самой важной мысли.
Руководитель не может контролировать то, чего сам не знает.
Поэтому хорошее обучение — это не когда привезли «сильного спикера».
Хорошее обучение — это когда через месяц сотрудники работают иначе.
А у вас как? Получалось превратить обучение в реальные изменения? Или все заканчивалось словами: «Было очень интересно»?
Долгое время сам задавался этим вопросом.
Почему отправил сотрудников на обучение, а ничего не изменилось?
Пригласил тренера в компанию — снова ничего.
Начал учить сам — изменения есть, но очень небольшие.
Почему так?
Версий всегда находится много (особенно если спросить окружающих)) )
✔️Обучение слабое
✔️Спикер не тот
✔️Сотрудники не хотят развиваться
На самом деле причина почти всегда гораздо проще.
После обучения никто не начинает спрашивать за полученные знания.
Большинство руководителей воспринимают обучение как законченную историю. Заплатили, сотрудники сходили, получили знания. Дальше они сами должны начать работать лучше.
Жизнь же показывает, что не должны.
Для многих сотрудников обучение — это просто возможность вынырнуть из рутины. Смена обстановки, новые люди, интересный спикер.
А если спикер еще и эмоциональный, умеет держать зал и шутить, то впечатления от выступления очень быстро начинают подменять сами знания. Все возвращаются воодушевленными. Обсуждают, как было интересно.
Но проходит неделя, потом вторая — и все продолжают работать так же, как раньше.
Потому что знания сами по себе ничего не меняют. Меняет только их применение.
Лайфхак #93
Применение знаний, полученных на обучении начинается тогда, когда руководитель начинает спрашивать за них.
Догадываюсь, что чувствует часть читателей (я был таким же, кстати): «Получается, мне самому тоже нужно ходить на эти обучения, чтобы понимать, чему вообще учили сотрудников?»
Поздравляю!
Вы только что добрались до самой важной мысли.
Руководитель не может контролировать то, чего сам не знает.
Поэтому хорошее обучение — это не когда привезли «сильного спикера».
Хорошее обучение — это когда через месяц сотрудники работают иначе.
А у вас как? Получалось превратить обучение в реальные изменения? Или все заканчивалось словами: «Было очень интересно»?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1💯8🔥6👍3
📚 #ПервыеРешают
Как решать самые сложные задачи в управлении?
Мы с коллегами собрали подборку материалов о самых важных задачах, которые стоят перед руководителями при работе с командами.
📍Каждый эксперт разобрал отдельную сторону одной большой темы: как находить сильных людей, развивать сотрудников и принимать управленческие решения, влияющие на результат бизнеса.
📈 Развитие руководителя и команды
👥 Подбор и развитие сотрудников
🏢 Управленческие решения
Какие управленческие задачи стоит разобрать в следующих выпусках?
Ждем ваши идеи в комментариях!
Как решать самые сложные задачи в управлении?
Мы с коллегами собрали подборку материалов о самых важных задачах, которые стоят перед руководителями при работе с командами.
📍Каждый эксперт разобрал отдельную сторону одной большой темы: как находить сильных людей, развивать сотрудников и принимать управленческие решения, влияющие на результат бизнеса.
📈 Развитие руководителя и команды
🔹 Как проверить свои компетенции руководителя на практике?
канал «Лайфхаки управленца»
🔹 Как сохранить ресурс HR и команды?
канал «Поток»
🔹 Как научить сотрудников брать ответственность?
канал «Осознанная карьера»
🔹 Почему сотрудники перестают развиваться и как это изменить?
канал «Откровенно про карьеру»
👥 Подбор и развитие сотрудников
🔹 Как разглядеть управленческий потенциал?
канал «Управление людьми по науке»
🔹 Как ускорить адаптацию сотрудника?
канал «Адаптация и наставничество»
🔹 Как оценить ценность кандидата на собеседовании?
канал «HeHRно»
🔹 Как руководителю понять, мотивирован ли сотрудник?
канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ»
🏢 Управленческие решения
🔹 Цена токсичного сотрудника для бизнеса
канал «Читай Хачатурова»
🔹 Как правильно расстаться с сотрудником?
канал «Катины заметки»
🔹 Как связать работу команды с целями бизнеса?
канал «Законы перемен»
🔹 Что отличает настоящую команду от коллектива людей?
канал «Карьера по своим правилам»
Какие управленческие задачи стоит разобрать в следующих выпусках?
Ждем ваши идеи в комментариях!
👍10🔥10💯6🤝2
Если проблема живёт слишком долго, у неё есть фамилия
Есть одна закономерность, которая многим руководителям не нравится.
Если в вашем подразделении месяцами или годами живёт одна и та же проблема, то с вероятностью 99% проблема не в сотрудниках. Она в руководителе подразделения. То есть в вас.
Можно менять людей. Можно штрафовать. Можно проводить бесконечные планёрки, ставить новые сроки и требовать отчёты. Но если проблема переживает всех сотрудников и продолжает существовать годами, значит, никто ею по-настоящему не управляет.
И вы с удивлением обнаружите, что проблема, которая казалась хронической, вдруг начинает решаться.
Причём тем же самым коллективом, который до этого «не мог» справиться с ней годами.
Управленцы часто переоценивают силу распоряжений и недооценивают силу личного внимания. Подчинённые очень быстро понимают, что для руководителя действительно важно, а что существует только на уровне деклараций.
Поэтому если какая-то проблема слишком долго остаётся нерешённой, прежде чем искать виноватых, посмотрите в зеркало.
Иногда для решения застарелой проблемы достаточно одного человека. Руководителя, который наконец-то начал её решать.
Такая вот управленческая магия.
Сталкивались?
Есть одна закономерность, которая многим руководителям не нравится.
Если в вашем подразделении месяцами или годами живёт одна и та же проблема, то с вероятностью 99% проблема не в сотрудниках. Она в руководителе подразделения. То есть в вас.
Можно менять людей. Можно штрафовать. Можно проводить бесконечные планёрки, ставить новые сроки и требовать отчёты. Но если проблема переживает всех сотрудников и продолжает существовать годами, значит, никто ею по-настоящему не управляет.
Лайфхак #94
Перестаньте делегировать сложную проблему. Возьмите её под личный контроль. Разберите причины, сами погрузитесь в детали, ежедневно отслеживайте прогресс, снимайте препятствия. Не на словах, а лично.
И вы с удивлением обнаружите, что проблема, которая казалась хронической, вдруг начинает решаться.
Причём тем же самым коллективом, который до этого «не мог» справиться с ней годами.
Управленцы часто переоценивают силу распоряжений и недооценивают силу личного внимания. Подчинённые очень быстро понимают, что для руководителя действительно важно, а что существует только на уровне деклараций.
Поэтому если какая-то проблема слишком долго остаётся нерешённой, прежде чем искать виноватых, посмотрите в зеркало.
Иногда для решения застарелой проблемы достаточно одного человека. Руководителя, который наконец-то начал её решать.
Такая вот управленческая магия.
Сталкивались?
1💯8👍4🔥4👏2
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Разбираем управленческий кейс
💼 Ситуация: сотрудник стал работать значительно быстрее благодаря ИИ. Коллеги считают это нечестным и требуют пересмотреть систему оценки.
❓ Вопрос: стоит ли менять KPI в эпоху ИИ?
Своими взглядами делятся Ксения Ильянович, эксперт по личной и командной эффективности, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Ксения Ильянович уверена, что сильный руководитель оценивает не затраченное время, а достигнутый результат:
Сергей Вепренцев подчеркивает, что внедрение ИИ требует не новых ограничений, а более зрелого управления:
💬 А как бы вы поступили в такой ситуации?
Делитесь своим мнением и предлагайте в комментариях свои кейсы, самые интересные из которых разберем отдельно.
Разбираем управленческий кейс
💼 Ситуация: сотрудник стал работать значительно быстрее благодаря ИИ. Коллеги считают это нечестным и требуют пересмотреть систему оценки.
❓ Вопрос: стоит ли менять KPI в эпоху ИИ?
Своими взглядами делятся Ксения Ильянович, эксперт по личной и командной эффективности, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Ксения Ильянович уверена, что сильный руководитель оценивает не затраченное время, а достигнутый результат:
Для меня этот кейс звучит примерно так: "Этот нехороший человек пользуется Excel! Пусть как мы считает в столбик на листочке!"
Ну бред же?
ИИ - это один (!) из инструментов в работе, которые помогают приносить результат. К сожалению, многие компании все еще оцениваются сотрудников по количеству отработанных часов, следят за их экранным временем и т.п. вместо того, что оценивать по результату. Это действительно сложнее: нужно думать(а мы ох как не любим думать, слишком энергоемкое занятие) об общем результате работы команды, уметь его декомпозировать на результаты каждого своего сотрудника, понимать, что это результат можно измерить, по каким параметрам.
Если мы исходим из концепции "оценка по результату", то вам не важно, сколько часов работает сотрудник и откуда (задачи-то делаем качественно и в нужные сроки), какие инструменты использует (если они безопасные и легальные).
Я люблю этот подход за то, что он мотивирует сотрудника работать продуктивнее, потому что высвобожденное время он получит в свое распоряжение. Руководитель опосредованно влияет на то, как распорядится свободным временем сотрудник: возьмет еще задачу на развитие (потому что менеджер знает его цели и умеет мотивировать) или отдохнет (это тоже важно).
Поэтому ИИ не влияет на подход к оценке, если вы оцениваете результаты.
Другой вопрос, что мы можем и даже должны изучать опыт успешных сотрудников, чтобы понимать, что помогает им делать лучшие результаты. В данном случае, использование ИИ. Я бы подумала, как помочь остальным сотрудникам использовать нейросети для ускорения своей работы, возможно, попросила бы нашего эффективного сотрудника провести мастер-класс по этой теме, особенно если его мотивирует признание и профессиональное развитие.
Если же вы проводили обучение по ИИ, то это хороший индикатор эффективности команды: кто использует возможность, а кто просто потратил время и ресурсы компании. Делайте выводы)
Сергей Вепренцев подчеркивает, что внедрение ИИ требует не новых ограничений, а более зрелого управления:
История, когда сотрудник стал работать быстрее благодаря ИИ, — не повод ухудшать оценку его результатов. Наоборот, это кандидат на повышение или в команду, которая занимается развитием процессов. Если человек нашел более эффективный способ работать, его опыт нужно масштабировать на всю компанию.
Важно, что эффективность достигается не потому, что нейросеть работает вместо человека. ИИ — лишь инструмент. Решения, проверка результата и ответственность остаются за сотрудником.
Сегодня я часто вижу обратное: даже молодые специалисты начинают использовать нейросети только после того, как руководитель покажет им практический пример. Возраст сам по себе не означает готовность к изменениям.
KPI действительно стоит пересматривать, но не для тех, кто освоил ИИ, а для тех, кто игнорирует современные инструменты и снижает производительность компании. При этом внедрение ИИ требует большего контроля со стороны руководителя. Когда мышление полностью перекладывают на нейросеть, сначала растет скорость, а затем появляются серьезные ошибки. Выигрывает не тот, кто чаще использует ИИ, а тот, кто сочетает автоматизацию с профессиональной ответственностью.
💬 А как бы вы поступили в такой ситуации?
Делитесь своим мнением и предлагайте в комментариях свои кейсы, самые интересные из которых разберем отдельно.
👍5🔥4❤3