Те самые «горящие глаза»
Готов поспорить, что вы любите сотрудников с «горящими глазами». Возможно, даже указываете это требование в описаниях вакансий. Как человек, повидавший десятки «горящих глаз», расскажу про важный нюанс.
Когда у вас оказывается инициативный сотрудник с отсутствием профессиональных компетенций, вы получаете мину замедленного действия. В один прекрасный момент вы обнаружите, что коллега с присущим ему энтузиазмом начнет «творить дичь». При этом будет свято верить в правильность своей работы. Ну а вы будете вынуждены разгребать последствия работы «горящих глаз»
Один из частых примеров, когда сотрудник (особенно из новичков с «горящими глазами»), решает «помочь продажам» и рассылает всем контактам презентацию неактуального продукта. Спрашиваешь, «зачем ты это сделал», а в ответ - «я слышал, что коллеги обсуждали необходимость увеличить продажи и решил помочь». То, что такая «помощь» не развивает, а тормозит продажи, он не понял, так как влез в зону, где не имеет компетенций.
А как вы относитесь к «горящим глазам»?
Готов поспорить, что вы любите сотрудников с «горящими глазами». Возможно, даже указываете это требование в описаниях вакансий. Как человек, повидавший десятки «горящих глаз», расскажу про важный нюанс.
Когда у вас оказывается инициативный сотрудник с отсутствием профессиональных компетенций, вы получаете мину замедленного действия. В один прекрасный момент вы обнаружите, что коллега с присущим ему энтузиазмом начнет «творить дичь». При этом будет свято верить в правильность своей работы. Ну а вы будете вынуждены разгребать последствия работы «горящих глаз»
Лайфхак #78
Одних «горящих глаз» недостаточно, всегда смотрите на наличие компетенций.
Один из частых примеров, когда сотрудник (особенно из новичков с «горящими глазами»), решает «помочь продажам» и рассылает всем контактам презентацию неактуального продукта. Спрашиваешь, «зачем ты это сделал», а в ответ - «я слышал, что коллеги обсуждали необходимость увеличить продажи и решил помочь». То, что такая «помощь» не развивает, а тормозит продажи, он не понял, так как влез в зону, где не имеет компетенций.
А как вы относитесь к «горящим глазам»?
👍8🔥5💯3
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Разбор ошибок: разговор, после которого сотрудник растёт, а не демотивируется
Ошибка сотрудника — управленческий момент выбора: зафиксировать вину или запустить рост. От формата разговора зависит не только поведение человека, но и зрелость всей команды.
Сегодня — два взгляда: Юлия Шикарева — HR с 11+ годами опыта, коуч и карьерный консультант, и Сергей Вепренцев — предприниматель и управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».
Юлия Шикарева подчёркивает, что обратная связь должна быть конкретной и связанной с последствиями, иначе она не развивает сотрудника, а лишь фиксирует недовольство:
Сергей Вепренцев отмечает, что ошибка — это управленческий ресурс, если разбирать её через анализ причин, решений и системных выводов для всей команды.
А как у вас выстроен разбор ошибок в команде? Он усиливает ответственность или страх??
Поделитесь в комментариях)
Разбор ошибок: разговор, после которого сотрудник растёт, а не демотивируется
Ошибка сотрудника — управленческий момент выбора: зафиксировать вину или запустить рост. От формата разговора зависит не только поведение человека, но и зрелость всей команды.
Сегодня — два взгляда: Юлия Шикарева — HR с 11+ годами опыта, коуч и карьерный консультант, и Сергей Вепренцев — предприниматель и управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».
Юлия Шикарева подчёркивает, что обратная связь должна быть конкретной и связанной с последствиями, иначе она не развивает сотрудника, а лишь фиксирует недовольство:
«Ты сделал задачу плохо» - пожалуй, худшее, что можно сказать сотруднику. И дело не только в том, что негативная обратная связь воспринимается обычно в штыки. Дело в том, что такая фраза не несет никакой смысловой нагрузки: она не развивает, не указывает на ошибки, по сути вообще не дает никакой обратной связи.
Что можно и нужно изменить, чтобы ваша мысль была грамотно донесена?
Можно воспользоваться формулой «что конкретно было не так – почему это важно – что можно сделать лучше в следующий раз».
Давайте посмотрим, как меняется в таком случае формулировка.
«Я просил сдать отчет до пятницы, 14:00. Это необходимо для того, чтобы твои коллеги успели обработать твой отчет и внести его в презентацию для руководителя. Поскольку ты прислал файл в пятницу после 19:00, коллегам пришлось задержаться, чтобы успеть подготовить данные для планерки с руководителями в понедельник в 10:00. Пожалуйста, постарайся сдавать отчет ровно ко времени, чтобы коллеги могли уйти на выходные без задержек».
Здесь понятно, что именно было сделано не так, есть объяснение почему важно делать иначе. Такая фраза не будет восприниматься как обычное недовольство работой, а даст сотруднику больше понимания как и почему нужно поступить в следующий раз.
Сергей Вепренцев отмечает, что ошибка — это управленческий ресурс, если разбирать её через анализ причин, решений и системных выводов для всей команды.
В управленческой практике ошибки сотрудников — неизбежная часть рабочего процесса. Отсутствие ошибок чаще свидетельствует о низкой вовлеченности или избегании сложных задач, чем о высоком профессионализме. Задача руководителя — выстроить систему работы с ошибками так, чтобы они становились точками роста, а не демотивации.
Ключевой принцип — перенос фокуса с личности сотрудника на анализ процесса. Разговор должен строиться вокруг трех последовательных этапов.
Первый — диагностика причин. Необходимо определить, где именно произошел сбой: в недостатке компетенций, в несовершенстве регламентов, в отсутствии необходимых ресурсов или в неверной интерпретации вводных. Вопрос «почему так вышло» эффективнее вопроса «кто виноват».
Второй — выработка решений. На основе выявленных причин формируются конкретные меры, исключающие повторение ошибки. Это может быть корректировка процессов, дополнительное обучение, уточнение зон ответственности или внедрение контрольных точек.
Третий — трансляция опыта. Наиболее ценным результатом разбора становится не просто исправление единичной ошибки, а обогащение практик всей команды. Сотрудник, проанализировавший свой промах, может структурировать этот опыт и представить коллегам как готовый кейс. Это формирует среду, где ошибки не замалчиваются, а используются для повышения общей эффективности.
Такой подход смещает фокус с контроля на развитие. Сотрудник понимает, что его ценность определяется не отсутствием ошибок, а способностью их анализировать и предотвращать в будущем.
А как у вас выстроен разбор ошибок в команде? Он усиливает ответственность или страх??
Поделитесь в комментариях)
1🔥11❤6💯4👍1
Работа так оживилась, что стало не хватать времени на новые посты. А как у вас с работой и бизнесом?
Anonymous Poll
49%
Пошло оживление
24%
Плюс минус одинаково
27%
Какой-то спад
👍5
Пост про помидоры! ))
Рефлексируя на тему, куда уходит мое время, я заметил, что много его отнимают сиюминутные задачи. В моменте они кажутся важными, но по факту таковыми не являются.
Тогда у меня возник следующий вопрос: как выявлять такие задачи и не поддаваться желанию «срочно» сделать их — ведь задача кажется легкой или действительно срочной?
Мне помог один способ.
Но сначала начну с аналогии. Представим, что нам с вами нужно вырастить помидоры. Что для этого нужно сделать? Найти теплицу (надежную!), землю (чтобы была прямо для помидоров), удобрения (лучше по рекомендации), семена (обязательно хорошие), рыхлить землю (на растущую луну))).
Правильно всё написал? Часто так делаем?
А теперь посмотрите: если мы будем всё это делать, вырастут ли у нас помидоры? Думаю, что нет. И причина не в плохой теплице, семенах или удобрениях. Причина в том, что мы забыли их регулярно поливать. А ведь это главное условие роста, без которого все остальные действия не имеют смысла.
Так и в бизнесе. Очень часто мы забываем держать фокус на главном. Постоянно сбиваемся на проработку деталей для необязательных задач.
Чтобы не попадать в эту ловушку, я уединяюсь, беру лист бумаги и выписываю весь ворох задач. А потом задаю себе вопрос: что из этого списка является жизненно необходимым «поливом» для бизнеса, а что — удобрениями, теплицей и т. д.?
И в периоды перегрузки держу фокус именно на «поливе». Удивительным образом это разгребает завалы: новые задачи перестают появляться, старые вдруг начинают решаться — ведь «полив» пошел.
Главное, чтобы куст с помидорами рос. А новую теплицу, удобрения или свежую землю вы всегда успеете купить. Пока растут помидоры))
Пост получился с садово-огородным оттенком — видимо, скоро весна)).
А как у вас с работой в период перегруза? Какие приемы используете?
Рефлексируя на тему, куда уходит мое время, я заметил, что много его отнимают сиюминутные задачи. В моменте они кажутся важными, но по факту таковыми не являются.
Тогда у меня возник следующий вопрос: как выявлять такие задачи и не поддаваться желанию «срочно» сделать их — ведь задача кажется легкой или действительно срочной?
Мне помог один способ.
Но сначала начну с аналогии. Представим, что нам с вами нужно вырастить помидоры. Что для этого нужно сделать? Найти теплицу (надежную!), землю (чтобы была прямо для помидоров), удобрения (лучше по рекомендации), семена (обязательно хорошие), рыхлить землю (на растущую луну))).
Правильно всё написал? Часто так делаем?
А теперь посмотрите: если мы будем всё это делать, вырастут ли у нас помидоры? Думаю, что нет. И причина не в плохой теплице, семенах или удобрениях. Причина в том, что мы забыли их регулярно поливать. А ведь это главное условие роста, без которого все остальные действия не имеют смысла.
Так и в бизнесе. Очень часто мы забываем держать фокус на главном. Постоянно сбиваемся на проработку деталей для необязательных задач.
Чтобы не попадать в эту ловушку, я уединяюсь, беру лист бумаги и выписываю весь ворох задач. А потом задаю себе вопрос: что из этого списка является жизненно необходимым «поливом» для бизнеса, а что — удобрениями, теплицей и т. д.?
И в периоды перегрузки держу фокус именно на «поливе». Удивительным образом это разгребает завалы: новые задачи перестают появляться, старые вдруг начинают решаться — ведь «полив» пошел.
Лайфхак #79
В периоды перегрузки фокусируйтесь на задачах, обеспечивающих «полив» вашего бизнеса — тех, которые напрямую влияют на его функционирование.
Главное, чтобы куст с помидорами рос. А новую теплицу, удобрения или свежую землю вы всегда успеете купить. Пока растут помидоры))
Пост получился с садово-огородным оттенком — видимо, скоро весна)).
А как у вас с работой в период перегруза? Какие приемы используете?
1👍16🔥10❤8💯4
Хаотичный порядок или порядочный хаос?
Сегодня пост будет как никогда краток.
Задумайтесь.
В нашем мире не было случаев, когда бы порядок родился из хаоса сам собой.
А вот рождения хаоса из порядка - сколько угодно. Стоит только упустить контроль.
Если вы не делаете этого, то вы не управляете.
Поспорим в комментариях?
Сегодня пост будет как никогда краток.
Задумайтесь.
В нашем мире не было случаев, когда бы порядок родился из хаоса сам собой.
А вот рождения хаоса из порядка - сколько угодно. Стоит только упустить контроль.
Лайфхак #80
Руководитель всегда структурирует хаос и поддерживает порядок.
Если вы не делаете этого, то вы не управляете.
Поспорим в комментариях?
1💯12👍7👏3❤1
«Задолбали своим контролем»
Поговорим про контроль и его периодичность.
Когда ситуация штатная и процессы отлажены, можно проводить планёрки раз в неделю или даже в месяц. Но как только случается «пожар» или вы сталкиваетесь с запутанной ситуацией на проекте/в отделе, требования к частоте планёрок меняются.
После успеха поста с помидорами продолжим говорить аналогиями ))
Переложим на бизнес.
🔴 Красная зона (Провал, срыв сроков, кризисное состояние): Контроль должен быть ежедневным (отчеты, короткие летучки в конце дня). Менеджер должен понимать состояние проекта «на кончиках пальцев» и держать руку на пульсе.
🟡 Желтая зона (Проблемы есть, но временами): Контроль 1-2 раза в неделю. Ситуация в целом понятная, сюрпризов быть не должно, но тем не менее при появлении рисков важно успеть среагировать.
🟢 Зеленая зона (Все работает как часы, механизм отлажен): Контроль раз в неделю или даже в месяц. Частые встречи в такой период только демотивируют и съедают время.
Самая частая ошибка — пытаться управлять стабильным процессом с той же интенсивностью, что и кризисом. Но я видел и обратное — когда у менеджера горят пожары, а он, как ни в чем не бывало, ждёт конца недели, чтобы провести планерку.
По какой логике вы определяете частоту планёрок? 👇
Поговорим про контроль и его периодичность.
Когда ситуация штатная и процессы отлажены, можно проводить планёрки раз в неделю или даже в месяц. Но как только случается «пожар» или вы сталкиваетесь с запутанной ситуацией на проекте/в отделе, требования к частоте планёрок меняются.
После успеха поста с помидорами продолжим говорить аналогиями ))
Представьте, что вы лечите тяжелого пациента:
1. Реанимация (Проблема острая): Врач проверяет показатели каждые 15 минут. Нельзя ждать до вечера — может быть поздно.
2. Палата (Стабилизация): Контроль два раза в день, обход утром и вечером.
3. Домашнее лечение (Норма): Прием раз в неделю.
Переложим на бизнес.
🔴 Красная зона (Провал, срыв сроков, кризисное состояние): Контроль должен быть ежедневным (отчеты, короткие летучки в конце дня). Менеджер должен понимать состояние проекта «на кончиках пальцев» и держать руку на пульсе.
🟡 Желтая зона (Проблемы есть, но временами): Контроль 1-2 раза в неделю. Ситуация в целом понятная, сюрпризов быть не должно, но тем не менее при появлении рисков важно успеть среагировать.
🟢 Зеленая зона (Все работает как часы, механизм отлажен): Контроль раз в неделю или даже в месяц. Частые встречи в такой период только демотивируют и съедают время.
Лайфхак #81
Чем больше и глубже проблема, тем чаще нужен контрольный замер. И наоборот.
Самая частая ошибка — пытаться управлять стабильным процессом с той же интенсивностью, что и кризисом. Но я видел и обратное — когда у менеджера горят пожары, а он, как ни в чем не бывало, ждёт конца недели, чтобы провести планерку.
По какой логике вы определяете частоту планёрок? 👇
1💯10🔥6👍3
Карающий меч правосудия руководителя
Махнём шашкой? Одна из базовых ролей руководителя — следить за тем, чтобы в команде работали заложенные им (или корпорацией) правила и принципы. Ведь именно они помогают всем подразделениям слаженно работать.
Но. Практика показала, что любые правила живут только до тех пор, пока у их нарушения есть последствия.
Как только последствия исчезают, правила начинают быстро превращаться в формальность.
Ваши сотрудники это очень быстро считывают. Особенно, когда это происходит в публичном поле, например, рабочих чатах. Если кто-то может нарушать правила без реакции на это руководителя, значит правила — необязательны для всех.
А как быть, если вы не хотите наказывать, например, вы добрый человек? Что ж, спешу вас разочаровать, других вариантов нет. Не будет наказания - не будет правил.
Чтобы снизить моральные страдания, примите, что вы так поступаете не из желания наказать (власти). Вы обязаны это сделать как руководитель, потому что иначе правила просто перестают работать.
Умеете наказывать? Кайфуете от этого или страдаете?
Канал «Лайфхаки управленца» в MAX
Махнём шашкой? Одна из базовых ролей руководителя — следить за тем, чтобы в команде работали заложенные им (или корпорацией) правила и принципы. Ведь именно они помогают всем подразделениям слаженно работать.
Но. Практика показала, что любые правила живут только до тех пор, пока у их нарушения есть последствия.
Как только последствия исчезают, правила начинают быстро превращаться в формальность.
Ваши сотрудники это очень быстро считывают. Особенно, когда это происходит в публичном поле, например, рабочих чатах. Если кто-то может нарушать правила без реакции на это руководителя, значит правила — необязательны для всех.
Лайфхак #82
Руководитель отвечает за то, что у каждого нарушения правил есть последствия.
А как быть, если вы не хотите наказывать, например, вы добрый человек? Что ж, спешу вас разочаровать, других вариантов нет. Не будет наказания - не будет правил.
Чтобы снизить моральные страдания, примите, что вы так поступаете не из желания наказать (власти). Вы обязаны это сделать как руководитель, потому что иначе правила просто перестают работать.
Умеете наказывать? Кайфуете от этого или страдаете?
Канал «Лайфхаки управленца» в MAX
1👍11❤3🎃3💯1
Попал в новую папку коллег для управленцев, руководителей и предпринимателей.
Рассказали про прикладные задачи: как выстраивать команды, держать под контролем показатели, убирать неэффективные действия и собирать устойчивые процессы, которые не разваливаются при нагрузке.
Все желающие могут ознакомиться с папкой тут.
Рассказали про прикладные задачи: как выстраивать команды, держать под контролем показатели, убирать неэффективные действия и собирать устойчивые процессы, которые не разваливаются при нагрузке.
Все желающие могут ознакомиться с папкой тут.
🔥9👍7❤5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Эксперимент с красными бусинами
Один из тех, кто оказал сильное влияние на моё управленческое мировоззрение, стал Эдвардс Деминг.
Он был автором подходов и принципов управления, на базе которых в дальнейшем в Тойоте появились «кайдзен» и «бережливое производство».
В основе лежит понимание, что результаты работы на 95% зависят от системы. А качество работы системы, в свою очередь, зависит от управленцев. Но это понимают немногие, поэтому основной упор классический руководитель направляет на своих сотрудников.
Предлагаю вам посмотреть видео по одному из примеров, который Деминг показывал на своих выступлениях.
Пример очень наглядно показывает, как вектор внимания руководителя влияет на результат.
Позже расскажу о «14 принципах Деминга» и том, как я использую их в работе.
В конце вопрос для тех, кто посмотрел ролик. Ничего не напоминает? )
PS. Я смотрел этот ролик 15 лет назад на ютубе, к сожалению, не смог найти авторов, возможно, канал удален. Если подскажете, обязательно поставлю ссылку.
Один из тех, кто оказал сильное влияние на моё управленческое мировоззрение, стал Эдвардс Деминг.
Он был автором подходов и принципов управления, на базе которых в дальнейшем в Тойоте появились «кайдзен» и «бережливое производство».
В основе лежит понимание, что результаты работы на 95% зависят от системы. А качество работы системы, в свою очередь, зависит от управленцев. Но это понимают немногие, поэтому основной упор классический руководитель направляет на своих сотрудников.
Предлагаю вам посмотреть видео по одному из примеров, который Деминг показывал на своих выступлениях.
Пример очень наглядно показывает, как вектор внимания руководителя влияет на результат.
Позже расскажу о «14 принципах Деминга» и том, как я использую их в работе.
В конце вопрос для тех, кто посмотрел ролик. Ничего не напоминает? )
PS. Я смотрел этот ролик 15 лет назад на ютубе, к сожалению, не смог найти авторов, возможно, канал удален. Если подскажете, обязательно поставлю ссылку.
1👍7🔥7❤5💯1
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Как определить: проблема в сотрудниках или в процессах управления?
Когда команда не даёт нужного результата, первый импульс — искать слабых людей. Но на практике причина часто глубже — в процессах, структуре и управленческих решениях. Как понять, где на самом деле сбой? Своими взглядами делятся Наталия Горбачевская — эксперт по организационному дизайну и трансформации бизнес-процессов, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Наталия Горбачевская отмечает, что проблема не всегда в людях — чаще это несоответствие процессов и задач, особенно в момент изменений:
Сергей Вепренцев подчёркивает, что прежде чем обвинять сотрудников, важно проверить, не является ли источником проблемы сама система управления:
А как вы в своей практике определяете, где сбой — в людях или в процессах?
Поделитесь в комментариях своими кейсами!
Канал «Лайфхаки управленца» в MAX
Как определить: проблема в сотрудниках или в процессах управления?
Когда команда не даёт нужного результата, первый импульс — искать слабых людей. Но на практике причина часто глубже — в процессах, структуре и управленческих решениях. Как понять, где на самом деле сбой? Своими взглядами делятся Наталия Горбачевская — эксперт по организационному дизайну и трансформации бизнес-процессов, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Наталия Горбачевская отмечает, что проблема не всегда в людях — чаще это несоответствие процессов и задач, особенно в момент изменений:
В первую очередь важно уточнить, что именно считать «проблемой» — от этого зависит и решение. В проектах изменений почти всегда задействованы и процессы, и люди, и сбой может быть в любой части.
Например, компания продавала сложное оборудование через входящий поток: клиенты сами приходили, а задача менеджера была в точном подборе решения. Но после смены поставщиков модель изменилась — теперь нужны активные продажи, выезды и убеждение клиентов.
И здесь вопрос не в том, «плохие» ли сотрудники, а в том, соответствуют ли их компетенции новым задачам. Кому-то хватит адаптации, кого-то нужно обучать, а кто-то не сможет перестроиться.
В другой ситуации постоянные конфликты между отделами могут быть не из-за людей, а из-за отсутствия чётких процессов и правил взаимодействия.
Если в компании регулярно возникают авралы и противоречия — чаще всего это сигнал не про сотрудников, а про отсутствие системного подхода.
P.S. Всё в один пост не уместить, полную версию можете прочитать у меня в канале)
Сергей Вепренцев подчёркивает, что прежде чем обвинять сотрудников, важно проверить, не является ли источником проблемы сама система управления:
Прежде чем делать вывод «дело в людях», стоит честно разобрать сам процесс: насколько он вообще оформлен, есть ли в нём понятные точки контроля, одинаково ли сотрудники понимают задачи и ожидаемый результат, и обеспечен ли он ресурсами. На практике часто оказывается, что «проблемные сотрудники» просто работают внутри не до конца выстроенной системы.
Если же процесс действительно зрелый и управляемый, но показатели всё равно проседают — тогда уже имеет смысл смотреть в сторону конкретных исполнителей. Важно не ограничиваться оценкой «справляется / не справляется», а разобраться в причине: вопрос в компетенциях, мотивации или в том, что сам процесс уже устарел и не соответствует текущим условиям. В одних случаях достаточно дообучения и настройки, в других — пересмотра подхода, а иногда действительно встаёт вопрос о замене.
Частая ошибка — перепутать эти уровни и лечить людей, когда «болеет» система, или наоборот.
А как вы в своей практике определяете, где сбой — в людях или в процессах?
Поделитесь в комментариях своими кейсами!
Канал «Лайфхаки управленца» в MAX
1👍7❤5🔥3🥰1💯1
Про силу слов
Раньше уже рассказывал, что в у меня в компании работает корпоративная школа, и как показали результаты опроса, многим интересно узнать про нее подробнее.
Этот пост - кусочек нашего корпоративного обучения. Поговорим про важность формулировок.
Слова руководителя в управлении — это не просто комментарий к происходящему, а инструмент, который во многом определяет восприятие ситуации внутри команды.
Одно и то же событие может быть интерпретировано либо как сигнал к действию, либо как подтверждение неблагоприятной динамики. Разница интерпретации (и по сути целеполагания) лежит в формулировках. В этом смысле известная метафора про «наполовину полный или наполовину пустой стакан» приобретает вполне практическое значение: именно руководитель задаёт рамку, в которой команда будет воспринимать происходящее.
Характерный пример — ситуация с невыполнением плана. Её можно зафиксировать как «слабый результат» и тем самым усилить ощущение провала, а можно обозначить как «отклонение от целевого показателя» и перейти к поиску решений исправления ситуации. При неизменности исходных данных управленческий эффект кардинально разный: в одном случае внимание фокусируется на оценке, в другом — на действиях.
Еще один пример на слайде из нашей обучающей презентации. Одно и тоже событие интерпретируется совершенно по-разному.
Важно учитывать, что сотрудники, как правило, воспринимают формулировки руководителя буквально и воспроизводят их в дальнейшей коммуникации. Таким образом, заданная интонация быстро масштабируется на уровень всей команды и нередко — за её пределы.
Поэтому работа с формулировками — это не вопрос стилистики, а инструмент управления фокусом команды. Недооценка этого фактора приводит к тому, что даже небольшие отклонения начинают восприниматься как системные проблемы — исключительно за счёт использованных слов.
Иногда и сам «промахиваюсь» в формулировках, но стараюсь вовремя замечать и корректировать свою речь. А как у вас, следите за своими словами?
Канал «Лайфхаки управленца» в MAX
Раньше уже рассказывал, что в у меня в компании работает корпоративная школа, и как показали результаты опроса, многим интересно узнать про нее подробнее.
Этот пост - кусочек нашего корпоративного обучения. Поговорим про важность формулировок.
Слова руководителя в управлении — это не просто комментарий к происходящему, а инструмент, который во многом определяет восприятие ситуации внутри команды.
Одно и то же событие может быть интерпретировано либо как сигнал к действию, либо как подтверждение неблагоприятной динамики. Разница интерпретации (и по сути целеполагания) лежит в формулировках. В этом смысле известная метафора про «наполовину полный или наполовину пустой стакан» приобретает вполне практическое значение: именно руководитель задаёт рамку, в которой команда будет воспринимать происходящее.
Характерный пример — ситуация с невыполнением плана. Её можно зафиксировать как «слабый результат» и тем самым усилить ощущение провала, а можно обозначить как «отклонение от целевого показателя» и перейти к поиску решений исправления ситуации. При неизменности исходных данных управленческий эффект кардинально разный: в одном случае внимание фокусируется на оценке, в другом — на действиях.
Еще один пример на слайде из нашей обучающей презентации. Одно и тоже событие интерпретируется совершенно по-разному.
Важно учитывать, что сотрудники, как правило, воспринимают формулировки руководителя буквально и воспроизводят их в дальнейшей коммуникации. Таким образом, заданная интонация быстро масштабируется на уровень всей команды и нередко — за её пределы.
Поэтому работа с формулировками — это не вопрос стилистики, а инструмент управления фокусом команды. Недооценка этого фактора приводит к тому, что даже небольшие отклонения начинают восприниматься как системные проблемы — исключительно за счёт использованных слов.
Иногда и сам «промахиваюсь» в формулировках, но стараюсь вовремя замечать и корректировать свою речь. А как у вас, следите за своими словами?
Канал «Лайфхаки управленца» в MAX
2👍10❤7💯3🔥2
#ГоворятПервые Выпуск #9
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев
💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют управленческую среду, помогают компаниям и командам расти, делятся практикой управления и рабочими наблюдениями.
📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут глубже разобраться в HR-процессах, обучении сотрудников и построении эффективных команд.
Рекомендуем ознакомиться:
🔸 HR-people
🔸 Лайфхаки управленца
🔸 Культура обучения и развития
🔸 Заметки опытного HR
🔸Управленческие решения через людей
🔸 Русский HR
__________________
🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев
💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют управленческую среду, помогают компаниям и командам расти, делятся практикой управления и рабочими наблюдениями.
📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут глубже разобраться в HR-процессах, обучении сотрудников и построении эффективных команд.
Рекомендуем ознакомиться:
🔸 HR-people
LightsON — диджитал-агентство полного цикла для всех, кто работает с людьми. Пишут о персонализации в онбординге, геймификации в обучении, ИИ в рутине эйчаров, лайфхаках для корпкоммуникаций – и не только.
🔸 Лайфхаки управленца
Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация». Делится практикой управления, системного роста команд и управленческими решениями без иллюзий и лишней теории.
🔸 Культура обучения и развития
Екатерина Телицына — эксперт в HR, обучении и развитии, работающий на стыке задач бизнеса и развития людей. В канале делится готовыми сценариями, инструментами и практикой развития команд
🔸 Заметки опытного HR
Анна Рассомахина — HR-эксперт с 17+ летним опытом и основатель агентства «Ценные люди», делится практикой подбора, построения команд и внедрения HR-инструментов в бизнес-процессы.
🔸Управленческие решения через людей
Анастасия Гусева — карьерный консультант и основатель агентства «Управление Карьерой», делится практикой поиска работы, роста дохода и управленческих решений через развитие людей и понимание карьерных стратегий.
🔸 Русский HR
Русский HR — канал про рекрутмент, HR-практики и бизнес-подход к работе с людьми. Делятся наблюдениями, кейсами и инструментами, которые помогают лучше понимать рынок и выстраивать эффективные команды.
__________________
🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца
🔥9❤4🙏4
Да тут полный бардак!
Время от времени сталкиваюсь с жалобами новичков управленцев на бардак в работе, который им приходится разгребать.
Отвечу классическим диалогом, который в свое время помог мне переосмыслить роль управленца.
— Да в этой компании полный бардак и хаос, ни один бизнес-процесс не работает!
— А был бы нужен ты этой компании, если бы у неё уже всё работало как часы?
Интересно ваше мнение по этой дилемме в комментариях 👇
Время от времени сталкиваюсь с жалобами новичков управленцев на бардак в работе, который им приходится разгребать.
Отвечу классическим диалогом, который в свое время помог мне переосмыслить роль управленца.
— Да в этой компании полный бардак и хаос, ни один бизнес-процесс не работает!
— А был бы нужен ты этой компании, если бы у неё уже всё работало как часы?
Интересно ваше мнение по этой дилемме в комментариях 👇
2🔥10💯10❤2👍2
«Ты же согласовал»
Классическая ситуация: к вам на бегу подбегает сотрудник, что-то спрашивает — вы киваете.
Позже вы видите неудовлетворительный результат и на вопрос о причинах слышите: «Ну ты же это согласовал!». Знакомо?
Мне — да 🙂 Давайте разбираться.
Возможно, вы сами приучили сотрудников согласовывать с вами каждый шаг. А может, они просто боятся ответственности и через такие «согласования» пытаются переложить её на вас. Есть и ещё один вариант — сотрудники не понимают конечной цели своей работы и вместо движения к результату просто выполняют отдельные просьбы руководителя.
В итоге получается «работа ради работы». Её ещё называют формальной: она вроде есть, но результата нет.
Что делать в таком случае?
Поработать с такими сотрудниками. Начать с целеполагания: что именно нужно сделать компании (отделу) и какую роль в этой задаче играет сотрудник. Далее — делегировать ему зону ответственности вместе с полномочиями. И обязательно донести, что ответственность за результат лежит на нём — вне зависимости от наличия (или отсутствия) «согласований» с руководителем.
Если вы вдруг оказались в роли того самого сотрудника, который «согласовал» работу с вышестоящим руководителем, а потом получил обратную связь, что результат не тот, поделюсь собственным опытом.
Всегда в работе надейтесь на себя и не перекладывайте ответственность. Прежде чем браться за задачу, разберитесь в целях: зачем она делается и какого результата от вас ждёт руководитель (заказчик). Тогда вы сможете защитить любой результат своей работы — и никакие согласования вам не понадобятся.
Такой подход экономит время, приносит «плюсы в карму» и ускоряет карьерный рост. Поверьте человеку, который прошёл свой путь — от стажёра в найме до собственника крупнейшего агентства за Уралом.
Как у вас «согласованиями»?
Классическая ситуация: к вам на бегу подбегает сотрудник, что-то спрашивает — вы киваете.
Позже вы видите неудовлетворительный результат и на вопрос о причинах слышите: «Ну ты же это согласовал!». Знакомо?
Мне — да 🙂 Давайте разбираться.
Возможно, вы сами приучили сотрудников согласовывать с вами каждый шаг. А может, они просто боятся ответственности и через такие «согласования» пытаются переложить её на вас. Есть и ещё один вариант — сотрудники не понимают конечной цели своей работы и вместо движения к результату просто выполняют отдельные просьбы руководителя.
В итоге получается «работа ради работы». Её ещё называют формальной: она вроде есть, но результата нет.
Что делать в таком случае?
Поработать с такими сотрудниками. Начать с целеполагания: что именно нужно сделать компании (отделу) и какую роль в этой задаче играет сотрудник. Далее — делегировать ему зону ответственности вместе с полномочиями. И обязательно донести, что ответственность за результат лежит на нём — вне зависимости от наличия (или отсутствия) «согласований» с руководителем.
Если вы вдруг оказались в роли того самого сотрудника, который «согласовал» работу с вышестоящим руководителем, а потом получил обратную связь, что результат не тот, поделюсь собственным опытом.
Всегда в работе надейтесь на себя и не перекладывайте ответственность. Прежде чем браться за задачу, разберитесь в целях: зачем она делается и какого результата от вас ждёт руководитель (заказчик). Тогда вы сможете защитить любой результат своей работы — и никакие согласования вам не понадобятся.
Лайфхак #83
Всегда ориентируйтесь на главную цель проекта («построить дом»), а не на локальную задачу («класть кирпичи»).
Такой подход экономит время, приносит «плюсы в карму» и ускоряет карьерный рост. Поверьте человеку, который прошёл свой путь — от стажёра в найме до собственника крупнейшего агентства за Уралом.
Как у вас «согласованиями»?
2❤10💯9👍5👏1
Когда отвечают на один вопрос из трех
Сейчас 90% рабочей коммуникации проходит в мессенджерах. Поэтому уверен, каждый из вас сталкивался с подобным примером.
Алексей:
Привет! Слушай, можешь, пожалуйста, посмотреть финальную версию отчёта? И ещё — ты уже отправила презентацию заказчику? И когда примерно сможешь выслать обновлённый бюджет?
Марина:
Обновлённый бюджет смогу выслать к концу дня.
Представим, что вы Алексей, и вам нужно получить ответ на все три вопроса. Готов поспорить, в большинстве случаев вы будете получать только один ответ, как правило, на последний вопрос.
Как быть в такой ситуации? Кто тут прав, кто виноват? Обсудим в комментариях 👇
Сейчас 90% рабочей коммуникации проходит в мессенджерах. Поэтому уверен, каждый из вас сталкивался с подобным примером.
Алексей:
Привет! Слушай, можешь, пожалуйста, посмотреть финальную версию отчёта? И ещё — ты уже отправила презентацию заказчику? И когда примерно сможешь выслать обновлённый бюджет?
Марина:
Обновлённый бюджет смогу выслать к концу дня.
Представим, что вы Алексей, и вам нужно получить ответ на все три вопроса. Готов поспорить, в большинстве случаев вы будете получать только один ответ, как правило, на последний вопрос.
Как быть в такой ситуации? Кто тут прав, кто виноват? Обсудим в комментариях 👇
1🔥9👍3🤨2❤1💯1
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Как ИИ уже меняет работу HR и руководителей?
ИИ перестаёт быть «чем-то на будущее» и уже закрывает конкретные управленческие задачи — быстрее, дешевле и без расширения команды. Вопрос в том, как встроить его в работу так, чтобы он усиливал результат, а не создавал иллюзию эффективности.
Своим опытом делятся Александра Савельева — CEO и HRD компании Holycode.io, эксперт по внедрению ИИ в HR-процессы, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Александра Савельева показывает, как с помощью ИИ можно закрывать срочные задачи, не имея профильных специалистов:
Сергей Вепренцев подчеркивает, что ИИ меняет не только инструменты работы HR, но и саму логику оценки кандидатов и принятия решений:
А вашу работу уже поменял ИИ? В лучшую или худшую сторону?
Поделитесь опытом в комментариях!
Как ИИ уже меняет работу HR и руководителей?
ИИ перестаёт быть «чем-то на будущее» и уже закрывает конкретные управленческие задачи — быстрее, дешевле и без расширения команды. Вопрос в том, как встроить его в работу так, чтобы он усиливал результат, а не создавал иллюзию эффективности.
Своим опытом делятся Александра Савельева — CEO и HRD компании Holycode.io, эксперт по внедрению ИИ в HR-процессы, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Александра Савельева показывает, как с помощью ИИ можно закрывать срочные задачи, не имея профильных специалистов:
Недавно выступала в центре «Мой бизнес» перед предпринимателями. Делилась практическими инструментами, которые уже сейчас меняют работу руководителей — без найма новых сотрудников, без сложных внедрений. Участники спрашивали: «А можно реально заменить маркетолога, аналитика, SMM-специалиста?» Отвечаю — лучше усилить, но на старте можно и заменить. И вот как.
🛠 4 инструмента, которые дают 80% результата
🔹 LLM (ChatGPT, DeepSeek, Qwen, Gemini) — тексты, структура, письма, сценарии
🔹 Perplexity — быстрый ресёрч со ссылками, проверка гипотез
🔹 Gamma — превращает текст в презентацию/КП за минуты
🔹 Freepik / NanoBanana — визуалы к постам и презентациям
Например, КП без маркетолога
Проблема: нужно КП быстро, уверенно и без шаблонов.
Что делаю:
1. В LLM (DeepSeek/ChatGPT) даю промпт:
«Составь КП для клиента [кто], задача [что хочет], услуга [что делаем]. Структура: проблема → решение → что входит → этапы → сроки → риски → кейс → стоимость и следующий шаг. Без воды, тон уверенный».
2. Получаю структурированный текст.
3. Загружаю его в Gamma с запросом:
«Сделай презентацию-КП из этого текста. Стиль: минимализм, деловой, тёмно-синие акценты».
Результат: готовое КП за полчаса вместо нескольких дней.
Сергей Вепренцев подчеркивает, что ИИ меняет не только инструменты работы HR, но и саму логику оценки кандидатов и принятия решений:
ИИ уже заметно трансформирует работу HR-специалистов и руководителей. Сегодня значительная часть резюме создаётся с помощью ИИ: тексты становятся более гладкими, структурированными и «правильными». Однако это же создаёт новую проблему — растёт доля шаблонных, обезличенных откликов, в которых сложно увидеть реальный опыт и уровень кандидата. В результате рекрутёрам приходится тратить дополнительное время, чтобы «докопаться до истины» и понять, что за текстом стоит живой человек, а не просто хорошо сгенерированный документ. Шаблонное использование ИИ, без адаптации под конкретную вакансию, всё чаще становится минусом для соискателя.
Вторая заметная тенденция — использование ИИ при выполнении тестовых заданий. Кандидаты всё чаще прибегают к помощи генеративных инструментов, чтобы быстрее справиться с задачей. С одной стороны, это демонстрирует их способность пользоваться современными технологиями, но с другой — размывает границы реальных компетенций. На практике опытному интервьюеру достаточно задать 2–3 уточняющих вопроса на собеседовании, чтобы понять, кто является настоящим автором работы — кандидат или ИИ.
Но и работодатели активно внедряют ИИ в свои процессы. Генерация текстов вакансий, первичный анализ откликов, проверка тестовых заданий на соответствие требованиям — всё это уже частично автоматизировано. Более того, ИИ способен формировать по базе резюме и тестовым заданиям сравнительные таблицы кандидатов по нужным параметрам, ранжировать их и выделять наиболее релевантных. Это позволяет HR и руководителям быстрее переходить к качественной оценке сильных кандидатов, а не тратить ресурсы на первичный скрининг.
А вашу работу уже поменял ИИ? В лучшую или худшую сторону?
Поделитесь опытом в комментариях!
2👍4🔥3💯3❤1👌1
Замкнутые круги в управлении
В работе управленца часто возникают ситуации, которые похожи на ловушку:
А) Чтобы запустить новое направление, нужен сильный специалист.
Б) Чтобы найти сильного специалиста, нужно показать ему интересные проекты.
В) Чтобы получить интересные проекты, нужно доказать клиенту, что у вас есть сильные специалисты.
И круг замкнулся, начинаем по-новой ))
Или другой классический пример:
А) Чтобы увеличить продажи, нужен маркетинг.
Б) Чтобы вложиться в маркетинг, нужна выручка.
В)Чтобы появилась выручка, нужны продажи.
Снова круг.
Такие ситуации создают опасную управленческую иллюзию.
Руководитель начинает быстрее бегать по кругу: проводить больше встреч, обсуждать больше вариантов, искать «идеальный момент», ждать подходящего кандидата, ждать более уверенного клиента, ждать бюджета. В результате решения не приходит, а силы иссякают.
Что делаю я, когда понимаю, что попал в замкнутый круг? Рискую!
Например, вы нанимаете специалиста, хотя под него еще нет полной загрузки. Да, какое-то время он может быть недозагружен. Да, это давление на бюджет. Но теперь у вас появляется реальная компетенция, которую можно показывать клиентам и вокруг которой можно строить продажи.
Или наоборот: вы продаете проект, хотя команды под него еще нет. Да, это риск. Придется быстро искать людей, договариваться, собирать ресурс. Но именно проданный проект становится основанием для найма и запуска направления.
Главное — иметь твердое намерение. Не «было бы неплохо попробовать», не «посмотрим, вдруг само сложится».
А именно намерение: мы запускаем это направление, мы понимаем цену входа, мы готовы пройти период неопределенности.
Поэтому, если вы как управленец видите, что бегаете по кругу, задайте себе вопрос:
На какой осознанный риск я должен пойти, чтобы этот круг разорвать?
Не всегда нужно рисковать деньгами. Иногда нужно рискнуть временем, репутацией, комфортом, привычной моделью принятия решений. Но почти всегда разрыв требует шага, последствия которого невозможно полностью просчитать заранее.
И это нормально.
Рискуете на работе?
В работе управленца часто возникают ситуации, которые похожи на ловушку:
А) Чтобы запустить новое направление, нужен сильный специалист.
Б) Чтобы найти сильного специалиста, нужно показать ему интересные проекты.
В) Чтобы получить интересные проекты, нужно доказать клиенту, что у вас есть сильные специалисты.
И круг замкнулся, начинаем по-новой ))
Или другой классический пример:
А) Чтобы увеличить продажи, нужен маркетинг.
Б) Чтобы вложиться в маркетинг, нужна выручка.
В)Чтобы появилась выручка, нужны продажи.
Снова круг.
Такие ситуации создают опасную управленческую иллюзию.
Руководитель начинает быстрее бегать по кругу: проводить больше встреч, обсуждать больше вариантов, искать «идеальный момент», ждать подходящего кандидата, ждать более уверенного клиента, ждать бюджета. В результате решения не приходит, а силы иссякают.
Что делаю я, когда понимаю, что попал в замкнутый круг? Рискую!
Лайфхак #83
Замкнутый круг в работе размыкается только через риск.
Например, вы нанимаете специалиста, хотя под него еще нет полной загрузки. Да, какое-то время он может быть недозагружен. Да, это давление на бюджет. Но теперь у вас появляется реальная компетенция, которую можно показывать клиентам и вокруг которой можно строить продажи.
Или наоборот: вы продаете проект, хотя команды под него еще нет. Да, это риск. Придется быстро искать людей, договариваться, собирать ресурс. Но именно проданный проект становится основанием для найма и запуска направления.
Главное — иметь твердое намерение. Не «было бы неплохо попробовать», не «посмотрим, вдруг само сложится».
А именно намерение: мы запускаем это направление, мы понимаем цену входа, мы готовы пройти период неопределенности.
Поэтому, если вы как управленец видите, что бегаете по кругу, задайте себе вопрос:
На какой осознанный риск я должен пойти, чтобы этот круг разорвать?
Не всегда нужно рисковать деньгами. Иногда нужно рискнуть временем, репутацией, комфортом, привычной моделью принятия решений. Но почти всегда разрыв требует шага, последствия которого невозможно полностью просчитать заранее.
И это нормально.
Рискуете на работе?
1❤8🔥8💯4👍2
Собрали с коллегами новую папку для управленцев, руководителей, HR и топ-менеджеров.
Внутри — каналы про управление командами, найм, развитие сотрудников, бизнес-процессы, показатели, лидерство и реальные управленческие кейсы.
Хотите открыть для себя новые сильные каналы — добавляйте папку.
Внутри — каналы про управление командами, найм, развитие сотрудников, бизнес-процессы, показатели, лидерство и реальные управленческие кейсы.
Хотите открыть для себя новые сильные каналы — добавляйте папку.
🔥16❤13👍10🤯2✍1
Почему всё не так как хочется?
Недавно разговаривал с одним коллегой. Он сокрушался: вокруг хаос, планы постоянно меняются, проект сложный, слишком много участников. И главный вопрос звучал так: «Ну почему люди не могут просто делать очевидные вещи? Всё же понятно!»
Знакомая история?
Например, руководитель ставит задачу:
«Нужно быстро согласовать новый процесс с соседним отделом, отправь им регламент».
Через несколько дней сотрудник возвращается и говорит:
«Я пока ничего не отправлял. Сначала собрал все спорные моменты и созвонился с несколькими людьми, сейчас уточняю регламент».
Первая реакция менеджера обычно предсказуема:
«Зачем? Надо было просто отправить документ и не тормозить процесс, я обещал согласовать за один-два дня».
Результат такой работы предсказуем:
Сотрудник думает: «Я же всё правильно делаю, почему мне за это прилетает?».
Руководитель думает: «Понабрал, блин, по объявлению, простую задачу решить не могут».
Выход из такого замкнутого круга есть.
Если руководитель попробует узнать логику таких действий сотрудника, то ему станет понятнее, что произошло, и он сможет внести корректировки.
Сотрудник видел риск: если сразу отправить сырую версию процесса, смежники начнут спорить о деталях, обсуждение уйдёт в эмоции, а согласование растянется на недели. Поэтому он попытался заранее снять потенциальные конфликты и собрать и отработать возражения неформально.
Да, его решение могло быть неидеальным. Возможно, он действительно потратил слишком много времени. Но важно другое: за его действиями стояла понятная мотивация и попытка решить конкретную задачу.
Именно от этого понимания и нужно выстраивать дальнейшую работу.
1. Прежде чем эмоционировать, сначала нужно разобраться в ходе мыслей сотрудника: «Ок, расскажи, как ты пришёл к такому варианту?»
2. Получив логику, скорректировать действия, опираясь на картину мира собеседника. Вместо привычного многим «Ты всё сделал неправильно», сказать: «Я вижу, что ты пытался заранее снизить конфликтность. Это разумно. Но у нас потерялась еще одна необходимая часть задачи: согласовать это быстро, в результате она не решена. Давай подумаем, как в будущем мы сможем совместить эти подходы. Минимизировать конфликтность и быстро согласовывать».
При таком подходе сотрудник выходит из когнитивного диссонанса и начинает развиваться, руководитель получает того сотрудника, который решает задачи полностью и в срок.
Если же управленец придерживается модели «я начальник — ты дурак», то его ждет незавидное будущее — конфликтное и безрезультативное. Согласны?
Недавно разговаривал с одним коллегой. Он сокрушался: вокруг хаос, планы постоянно меняются, проект сложный, слишком много участников. И главный вопрос звучал так: «Ну почему люди не могут просто делать очевидные вещи? Всё же понятно!»
Знакомая история?
Например, руководитель ставит задачу:
«Нужно быстро согласовать новый процесс с соседним отделом, отправь им регламент».
Через несколько дней сотрудник возвращается и говорит:
«Я пока ничего не отправлял. Сначала собрал все спорные моменты и созвонился с несколькими людьми, сейчас уточняю регламент».
Первая реакция менеджера обычно предсказуема:
«Зачем? Надо было просто отправить документ и не тормозить процесс, я обещал согласовать за один-два дня».
Результат такой работы предсказуем:
Сотрудник думает: «Я же всё правильно делаю, почему мне за это прилетает?».
Руководитель думает: «Понабрал, блин, по объявлению, простую задачу решить не могут».
Выход из такого замкнутого круга есть.
Если руководитель попробует узнать логику таких действий сотрудника, то ему станет понятнее, что произошло, и он сможет внести корректировки.
Сотрудник видел риск: если сразу отправить сырую версию процесса, смежники начнут спорить о деталях, обсуждение уйдёт в эмоции, а согласование растянется на недели. Поэтому он попытался заранее снять потенциальные конфликты и собрать и отработать возражения неформально.
Да, его решение могло быть неидеальным. Возможно, он действительно потратил слишком много времени. Но важно другое: за его действиями стояла понятная мотивация и попытка решить конкретную задачу.
Именно от этого понимания и нужно выстраивать дальнейшую работу.
Лайфхак#84
Хотите меньше конфликтов и больше результатов в своей команде — научитесь понимать, как другие люди принимают решения.
1. Прежде чем эмоционировать, сначала нужно разобраться в ходе мыслей сотрудника: «Ок, расскажи, как ты пришёл к такому варианту?»
2. Получив логику, скорректировать действия, опираясь на картину мира собеседника. Вместо привычного многим «Ты всё сделал неправильно», сказать: «Я вижу, что ты пытался заранее снизить конфликтность. Это разумно. Но у нас потерялась еще одна необходимая часть задачи: согласовать это быстро, в результате она не решена. Давай подумаем, как в будущем мы сможем совместить эти подходы. Минимизировать конфликтность и быстро согласовывать».
При таком подходе сотрудник выходит из когнитивного диссонанса и начинает развиваться, руководитель получает того сотрудника, который решает задачи полностью и в срок.
Если же управленец придерживается модели «я начальник — ты дурак», то его ждет незавидное будущее — конфликтное и безрезультативное. Согласны?
1👍9🔥6💯5❤4
Сегодня в личку пришло два запроса с просьбой написать посты на определенные темы. Мне прислали ситуации и попросили прокомментировать. Идея отличная, этим и займусь.
👉 Кстати, если у вас есть темы, которые стоит разобрать или опубликовать, — присылайте. Можно в личку, можно в комментариях к постам.
👉 Кстати, если у вас есть темы, которые стоит разобрать или опубликовать, — присылайте. Можно в личку, можно в комментариях к постам.
👍6🔥4❤3
Сотрудники регулярно не вносят данные. Почему? Что делать?
Вопросы, которые поступают в канал, натолкнули меня на идею создать отдельную рубрику #странасоветов.
Начнём!
Посмотрим на заявленную причины «забывают». Забывают ли эти сотрудники про свою зарплату? Если да, то у коллег проблема с запоминанием, и решать её нужно скорее медицинскими методами. Но что-то мне подсказывает, что при получении зарплаты трудностей с памятью нет. Тогда причина отсутствия данных в таблицах — в другом.
Первое, куда нужно смотреть: кем и как организован контроль заполнения? Есть ли он? Кто и с какой периодичностью его проводит? Что предусмотрено в случае отсутствия информации в регламентный срок?
Второе, куда нужно смотреть: понимают ли сотрудники, какую пользу несёт заполнение таблиц? Причём эта польза в конечном итоге должна оборачиваться выгодой для самого работника. Люди не любят делать то, что им непонятно. Попробуйте спросить коллег, для чего нужна отчётность? Какую выгоду она даёт лично им? Если ответ будет: «никакой, кроме потраченного времени», — поздравляю вас. Вы нашли истинную причину проблем с отчётностью.
Третье, куда нужно смотреть (если первые два пункта для вас неактуальны, вы контролируете сотрудников, они понимают пользу от отчётов, но не вносят информацию) — насколько удобно организован сбор сведений? Можно ли его упростить, автоматизировать, сделать комфортным для коллег? Когда на заполнение отчёта о своей работе уходит час, это вряд ли будет мотивировать. И наоборот: когда большинство показателей уже проставлены автоматически и останется только проверить их — это даже в чём-то приятно. Видеть, что часть твоей рутинной работы сделал робот.
Что касается ремарки про «сдельных» сотрудников, которые чаще «грешат» при удаленной работе. Можно посмотреть в сторону контроля. Офисные работники каждый день на виду, и присутствие рядом руководителя может быть для них дополнительным стимулом «вспоминать». Есть и ещё один нюанс, связанный с разницей в философии «сдельщика» и «окладника». Напишу про него отдельный пост.
Традиционно приглашаю всех читателей в #странусоветов. Коллективный разум всегда сильнее. Делитесь своими идеями, как решить запрос подписчика. 👇
Вопросы, которые поступают в канал, натолкнули меня на идею создать отдельную рубрику #странасоветов.
Начнём!
Ситуация:
Есть таблицы с KPI, которые коллеги должны заполнять ежедневно. Я в пятницу снимаю с них показатели для планерок + контролирую через них затрачиваемое время.
Коллеги не вносят данные день в день, забывают. Причём замечено, что чаще грешат те, кто работает по проектам удалённо на сдельной оплате.
В чём может быть причина и как быть?
Посмотрим на заявленную причины «забывают». Забывают ли эти сотрудники про свою зарплату? Если да, то у коллег проблема с запоминанием, и решать её нужно скорее медицинскими методами. Но что-то мне подсказывает, что при получении зарплаты трудностей с памятью нет. Тогда причина отсутствия данных в таблицах — в другом.
Первое, куда нужно смотреть: кем и как организован контроль заполнения? Есть ли он? Кто и с какой периодичностью его проводит? Что предусмотрено в случае отсутствия информации в регламентный срок?
Типичный случай: руководитель придумал отчёт, дал сотрудникам форму и попросил вносить сведения. Конечно же, никто ничего не заполнил (или сделал это как попало). Руководитель либо забыл проверить и вернулся к отчёту только через месяц, либо посмотрел, что данных нет, и не стал ничего предпринимать. Если руководитель никак не реагирует на происходящее, таблицы так и останутся пустыми.
Второе, куда нужно смотреть: понимают ли сотрудники, какую пользу несёт заполнение таблиц? Причём эта польза в конечном итоге должна оборачиваться выгодой для самого работника. Люди не любят делать то, что им непонятно. Попробуйте спросить коллег, для чего нужна отчётность? Какую выгоду она даёт лично им? Если ответ будет: «никакой, кроме потраченного времени», — поздравляю вас. Вы нашли истинную причину проблем с отчётностью.
Третье, куда нужно смотреть (если первые два пункта для вас неактуальны, вы контролируете сотрудников, они понимают пользу от отчётов, но не вносят информацию) — насколько удобно организован сбор сведений? Можно ли его упростить, автоматизировать, сделать комфортным для коллег? Когда на заполнение отчёта о своей работе уходит час, это вряд ли будет мотивировать. И наоборот: когда большинство показателей уже проставлены автоматически и останется только проверить их — это даже в чём-то приятно. Видеть, что часть твоей рутинной работы сделал робот.
Что касается ремарки про «сдельных» сотрудников, которые чаще «грешат» при удаленной работе. Можно посмотреть в сторону контроля. Офисные работники каждый день на виду, и присутствие рядом руководителя может быть для них дополнительным стимулом «вспоминать». Есть и ещё один нюанс, связанный с разницей в философии «сдельщика» и «окладника». Напишу про него отдельный пост.
Традиционно приглашаю всех читателей в #странусоветов. Коллективный разум всегда сильнее. Делитесь своими идеями, как решить запрос подписчика. 👇
1👍10🔥4💯3