Управление региональными подразделениями

Сегодня предлагаю обсудить непростую тему. Недавно встречался с одним из подписчиков канала, обсуждали вопрос, как эффективно построить управление региональными службами внутри большой корпорации.

Сразу вспомнил свой опыт прежней работы, когда в подчинении у меня были сотрудники из 6 регионов и 30 городов. Классическая дилемма, которая возникает в этот момент: как найти баланс между задачами головного офиса и субъектностью на местах. Ведь всегда внутри каждого подразделения будет свой директор, который имеет свое видение. В идеале оно должно совпадать с видением головного офиса, на практике же я не видел такого ни разу.

Дополнительно на это накладывается разница менталитетов. Топ-менеджменту города миллионника крайне тяжело говорить на одном языке не то что с исполнителями, а даже с руководителями региональных подразделений в каком-нибудь стотысячнике. Разрыв мышления колоссальный.

В результате головной офис находится в постоянном недовольстве от действий на местах, а региональные подразделения не понимают, что от них требуется и тихо ненавидят голову.

Приглашаю всех подписчиков обменяться мнениями, какая управленческая модель наиболее эффективна в таком случае?
Как выстроить эффективную коммуникацию? Пишите свои мысли в комментариях. В дальнейшем по мотивам дискуссии сделаем серию постов.

Верните «Книгу жалоб» её автору

Частая ошибка руководителей это смешение личного и рабочего. Одним из таких примеров являются ситуации, когда сотрудники начинают жаловаться на обстоятельства, прося руководство фактически «понять и простить».

Что происходит с тем руководителем, который оказывается излишне сердоболен?

Каждое такое «прощение» вбивает гвоздь в крышку сами знаете чего. Деревянного ящика, в котором лежит его управленческая карьера.

Лайфхак #73

Исключите жалобы из своего управленческого оборота — верните ответственность туда, где она возникла.

Например, один из коллег отправил отчет не в предназначенный для этого бот, а в почту, мотивируя тем, что у него «глючит бот». Другой вместо звонков с корпоративного телефона для обзвона клиентов начал звонить с личного телефона, мотивируя, что «забыл корпоративную трубку в офисе». Третий решил, что ему на этой неделе удобнее работать из дома, «потому что холодно».

Чем чаще руководитель «сочувствует» вместо «управляет», тем быстрее система перестаёт работать.

Не получив отчёта через бот, руководитель не заметил проблему вовремя; обзвон с личного номера оказался фикцией; коллегам, не испугавшимся мороза, пришлось в последний момент перестраивать планёрку и организовывать видеосвязь с тем, кто «работает из дома».

Хорошей практикой в таких случаях может быть предложение сотруднику найти требуемое решение вне зависимости от обстоятельств. А если он отказывается его искать, то предложить выплатить зарплату через месяц, «так как на счетах пока нет денег». Пусть тоже пойдет на встречу. Обычно в такие моменты наступает резкое несогласие ))

А как вы реагируете на жалобы?

Болевые точки найма

У меня 100+ перелетов в год и лучшим решением эффективно проводить время в полетах стало прослушивание подкастов.

Сегодня вернулся из очередной командировки и готов рекомендовать вам отличное интервью на тему найма и увольнения сотрудников.

Сооснователь AMO CRM Михаил Токовинин рассказывает о своих принципах работы и отвечает на вопросы аудитории.

Например, о том, что хорошего топ-менеджера крайне тяжело найти на hh.ru. Работает и обратное правило: топ-менеджеру крайне тяжело устроиться в хорошую компанию на hh.ru. Могу подтвердить это с двух сторон: и когда сам был в топ-менеджменте в найме, и сейчас как работодатель.

Для тех, кому привычен текстовый вариант, оставляю ссылку.

Смотрите, читайте, и давайте обсудим ваши подходы к найму в комментариях. Как нанимать людей? А как увольнять?

ℹ️ Люди решают всё. Как решить, кто эти люди? Михаил Токовинин на ТОК 2025

Чем глубже в лес

Есть такой тип руководителей, которым нужно самим влезть в любой вопрос и дать своё ценное указание. Каюсь, когда-то и сам был таким.

Но вот как интересно воспитала меня жизнь. Чем в большее количество вопросов я влазил, тем больше точек контроля ловил на себя. На этом фоне ответственные за данные вопросы сотрудники наоборот снимали с себя ответственность («шеф же умный, пусть решает»).

Кто изучал в школе физику, помнит: разность потенциалов рождает напряжение. А когда напряжение растет с каждым днём, финал один. Взрыв.

Именно это и происходит, когда руководитель пытается контролировать все вопросы (считая себя самым умным), а его сотрудники перестают работать (считая своего шефа самым умным, поэтому пусть он и решает). Красивая ирония судьбы. Одних руководителей она ведёт к инфаркту, а других — к переосмыслению своего управленческого опыта.

Лайфхак #74
Тотальный контроль невозможен и губителен для руководителя.

Если же вы до сих пор пытаетесь проконтролировать каждый шаг сотрудников, то лучше всего вам быть ремесленником. Работайте сами на себя (как сапожник), контролируйте сами себя. Сбережете время, нервы и даже сколько-то денег заработаете.

Есть у нас тут адепты тотального контроля?

Объемное мышление

Многие управленцы действуют в реактивном режиме. Двигаются по плану, в случае отклонений ищут альтернативные варианты достижения цели.

Приняли сотрудника, он отвалился в первую неделю, ищем нового. Запустили продажи продукта, отстаем от плана, добавим рекламы. Падает маржинальность - начнем резать затраты (особенно любят начинать с зарплат и маркетинга).

Главное действовать быстро! Иначе есть риск не достигнуть результата.

Что в таких случаях делает Жизнь? Оказывается, принятый взамен ушедшего сотрудник тоже уволился, увеличенная реклама привела к падению продаж, сокращение зарплат и маркетингового бюджета привело к падению выручки и оттоку квалифицированного персонала. Хороший урок? Да, но как показывает практика, не для всех. Некоторые уходят на третий, четвертый и n-е круги, пока позволяет энергия.

Лайфхак #74

Развивайте объемное мышление, оно дает на порядок больше возможностей.

Что я вкладываю в понятие «объемное мышление». Это умение видеть всю картину целиком. Видеть не только то, что происходит, но и почему это происходит и к каким последствиям может привести.

Отваливаются сотрудники? Смотрите, почему это происходит (например, в вакансии обещано одно, по факту другое). Продажи идут медленнее, чем планировалось? Посмотрите, кто и как делал план, на что опирался. Какие отзывы покупателей, какой рейтинг у вашего продукта? В случае некачественного продукта увеличение рекламных вложений вместо роста продаж будет продвигать рост антирейтинга: все больше аудитории узнает о том, что ваш продукт не нужно покупать. Если падает маржинальность, то нужно искать причины и в затратах и в продажах в комплексе. Нельзя анализировать только одну грань. Если проседают продажи и вы вместо поиска вариантов роста продаж начинаете работать с уменьшением рекламных бюджетов, то в этот момент сами начинаете дорогу в один конец.

Обрести навык объемного мышления крайне непросто. Но также крайне необходимо. Приходит он только с опытом. На теоретических книгах ему не научишься.

Удается смотреть на рабочие процессы целиком, или работаете по кусочкам?

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Как быть, когда руководитель демотивирует коллег?

Ошибки в управлении бывают разными — от слабой постановки задач до демотивирующего поведения. Своими взглядами делятся два эксперта с разным управленческим и исследовательским опытом: Алексей Суханов — руководитель блока исследований СберУниверситета, экс-консультант Big-4, бывший HR-директор Счётной палаты РФ, и Сергей Вепренцев — предприниматель и управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».

Алексей Суханов подчеркивает, что демотивирующее поведение со стороны руководителя губительно сказывается на нем, и на команде:

Демотивирующее поведение руководителя — однозначно негативное явление. Будет заблуждением считать, что давление или обесценивание заслуг — лучший способ добиваться результатов. Да, это работает. Только возникает вопрос: какова цена?

Чтобы скорректировать нежелательное управленческое поведение, важно искать корневую причину, а не бороться с симптомами.
Например, микроменеджмент может быть следствием недостатка управленческих навыков или проявлением тревожности.

Полезно использовать технику “Пять почему” — последовательно углубляясь в причины проблемы. Часто такую работу эффективнее делать с коучем или психологом.

После этого можно формировать новые привычки поведения — через формат “старт–стоп”:
что перестать делать и что начать практиковать.

Изменение управленческого поведения всегда упирается в три вещи:
— признание индивидуальности людей,
— взаимное уважение
— открытый диалог.

Важно учитывать контекст, в котором находится руководитель.
Он тоже может не справляться со стрессом и нагрузкой — и на контроль своего поведения просто не остаётся ресурса

Сергей Вепренцев отмечает: демотивирующий стиль управления неизбежно разрушает команду и в долгую оборачивается провалом самого руководителя.

В своей практике я несколько раз сталкивался с ситуацией, когда руководитель вместо того, чтобы вдохновлять команду, начинает её демотивировать. Происходит это чаще всего через обесценивание результатов — когда вклад сотрудников не замечается, успехи списываются на случайность, а ошибки выносятся на показ. Такой стиль управления разрушает доверие и вовлечённость, превращает коллектив в набор формально работающих людей, а самого руководителя — в тормоз развития.

Любому управленцу важно помнить: его личные результаты прямо зависят от состояния команды. Задача лидера — объединять, зажигать, создавать атмосферу, в которой людям хочется достигать целей вместе. Если же он выбирает путь давления и обесценивания, он буквально роет себе яму — в долгосрочной перспективе такой подход неизбежно приведёт к падению эффективности, текучке кадров и, в конечном счёте, к собственному провалу.

Если у вас в подчинении оказывается руководитель, который демотивирует коллег, важно вовремя заметить тревожные сигналы и попробовать скорректировать ситуацию: спокойно обсудить причины его поведения, объяснить последствия, показать, как это отражается на результатах. Но если после обратной связи ничего не меняется, с таким руководителем нужно расставаться. Команда повторяет поведение своего лидера, а значит, иногда сохранить эффективность можно только через кадровое решение.

Приходилось ли вам работать с руководителем, который демотивировал команду?
Расскажите в комментариях)

Личный контроль vs «Я не для того их нанимал, чтобы ещё их контролировать»

Много писал о важности контроля в работе руководителя. Но есть ещё одна его грань, которой я пока не касался — не менее значимая.

Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше руководителей оказывается в вашем подчинении — от старших специалистов до топ-менеджеров. И кажется, что если это уже управленцы, можно спокойно делегировать им контроль и не вмешиваться.

На практике такой подход нередко приводит как минимум к «пожарам», а как максимум — к замене руководителя и пересборке всего подразделения. Причина проста — отсутствие вашего личного контроля.

Лайфхак №75

Всегда сохраняйте личный контроль за каждым из своих подразделений.

Классический пример. Руководитель службы технической поддержки интернет-провайдера показывает вам отчёты: всё стабильно, проблем нет. Вдруг поступает звонок «сверху» — просят предоставить все обращения по проблеме «зависания ТВ», с которой столкнулся ваш шеф. Делаете выгрузку и выясняете, что таких обращений никто не фиксировал. При проверке записей разговоров оказывается: до 25% звонков связаны именно с этой проблемой. Просто у операторов не было нужной категории в классификаторе, и они ставили «Прочее».

Как же организовать личный контроль, если у вас сотни сотрудников, ведь невозможно проконтролировать каждого?

Вы можете время от времени приходить в отделы и наблюдать за их работой. Можете глубже анализировать отчётность, делать выборочные проверки, просить руководителей объяснять цифры и отклонения, а при подозрениях и несостыковках лично вникать в исходные данные. Я уже писал ранее, что, выбрав путь управленца, вашим главным принципом должен стать: «доверяй, но проверяй».

Личный контроль не даёт вашей системе расслабиться. Мало того, он заставляет её развиваться. А отсутствие контроля и безразличие руководителя убивает эффективность и бизнес.

А вы используете личный контроль? Или считаете, что «я не для того нанимал руководителей, чтобы их контролировать»?

«Чуйка» руководителя

Виктория Ионова @vika_ionova в комментарии подметила ещё один важный момент в работе управленцев. Обычно его называют «чуйкой».

Встречали ситуации, когда руководитель вдруг начинает действовать так, как будто впереди большая беда, хотя ничего её не предвещает? Или принимает абсолютно нелогичные, на ваш взгляд, решения, которые впоследствии оказываются правильными?

Лайфхак №76

Изучайте «чуйку» других коллег — в ней скрыты самые полезные знания.

Я в своё время занялся этим и начал общаться с коллегами: почему они принимали то или иное неочевидное решение? И пришёл к выводу, что эти решения были нелогичными на мой взгляд, но абсолютно логичными с точки зрения собеседника. У меня просто не было соответствующего опыта, поэтому я не мог предвидеть такого развития ситуации.

К примерам? 👇

Руководитель просит менеджера проекта пересчитать бюджет ещё раз, хотя цифры уже сверены. Конечно, сотрудник воспринимает это как недоверие и находится в недоумении: зачем пересчитывать то, что уже проверено (к тому же он проверил бюджет нейросетью)? В результате проверки в отчёте обнаруживается ошибка в формуле, из‑за которой тарифы на услугу оказываются рассчитаны неверно, и компания могла начать работать «в минус».

В чём здесь «разность потенциалов»? В том, что руководитель уже ходил по граблям с неверной оценкой бюджета. Он уже принимал ответственность за такие ошибки и знает их реальную цену. А сотрудник ещё верит в то, что Excel не может ошибаться, а даже если и ошибается, то «нейросеть уже всё перепроверила».

Когда вы видите «чуйку» у опытного руководителя — попробуйте понять, как он это делает. Что скрыто за вашим собственным непониманием? Тогда вы сможете обогатиться опытом, который не записан в учебниках. Но если же стажер предлагает вам свои решения, аргументируя, что у него «чуйка» — семь раз подумайте прежде, чем соглашаться ))

Кстати, как у вас самих с «чуйкой»? Помогает или скорее заводит за угол?

#ГоворятПервые Выпуск #8

Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев

💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют управленческую среду, помогают компаниям и командам расти, делятся практикой управления и рабочими наблюдениями. Здесь мы собираем каналы для тех, кто принимает решения и отвечает за результат.

📌 Этот выпуск посвящён каналам о работе с руководителями и топ-менеджерами — поиске сильных лидеров и здравом HR-подходе в управлении.

Рекомендуем ознакомиться:

🔸Бизнес это люди

Наталия Самарская — предприниматель и HR-директор с 20-летним опытом, сооснователь производственной компании. Делится практикой стратегического управления, развития команд и внедрения коучингового подхода в работе руководителя — о людях, смыслах и бизнесе без глянца.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация». Делится практикой управления, системного роста команд и управленческими решениями без иллюзий и лишней теории.

🔸 Инструменты для руководителя

Светлана Сидоркина — ведет канал про модели, чек-листы, алгоритмы, фреймворки для результативного руководителя. Найдется инструмент и подсказка для решения любой управленческой задачи. Особенно полезно тем, кто перешел из экспертов в руководители.

🔸 Ментор руководителей

Екатерина Сухобаевская — ментор топ-менеджеров и основатель «Осознанной карьеры», HRD из крупных компаний (Росатом, НорНикель). Пишет о стратегии карьеры, удержании сильных сотрудников и управлении без выгорания и хаоса.

🔸 LEAN HR

Виктория Коханая — продюсер онлайн обучения: от идеи до курса под ключ, профессиональный директор учебных центров. Пишет о построении эффективных процессов управления компетентностью, метриках, лучших практиках.

🔸 Откровенно про карьеру

Елена Муханова — руководитель в крупном Банке с 11+ летним управленческим опытом и автор канала «Откровенно про карьеру». Делится честными историями о пути от специалиста до директора, принципами осознанного управления, развитием руководителей и тем, как строить карьеру без выгорания и потери себя.

__________________

🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца | Видеоресурсы

Про корпоративную школу

Как я уже писал ранее, последние полгода я развиваю корпоративную школу в компании. Вы проголосовали, что хотите узнать подробности — рассказываю.

Когда я сверху увидел, что большое количество управленцев среднего звена наступают на одни и те же грабли, первым решением стало индивидуальное наставничество. В ходе этого процесса выяснилось, что проблемы у многих — одинаковые.

Рационализаторское мышление подсказало: хоть повторение и мать учения, но моё время дороже. Немного поразмыслив, я решил запустить корпоративное обучение. А именно корпоративную школу-акселератор (КОШКА).

Тематику школе задают насущные задачи бизнеса и проблематика подразделений. Сейчас в ассортименте школы — курсы по маркетингу, PR, управлению, целеполаганию, работе в мессенджерах и нейросетям. Каждый курс строится на базе того опыта, о котором я пишу в этом телеграм-канале. Но благодаря формату закрытого обучения он дополняется реальными кейсами из практических проектов. Все ученики, чтобы получить сертификат, выполняют серию домашних заданий после каждого урока и защищают итоговой проект.

Обучение — платное. Однако есть возможность пройти его за счёт компании. Для этого нужно успешно завершить курс и получить сертификат. Те, кто бросает обучение, оплачивают его из своего кармана. За полгода, кстати, таких случаев было совсем немного.

Что касается эффекта — он накопительный и пролонгированный. Он выражается в едином профессиональном языке: мы начинаем говорить одними терминами, применять общие принципы и подходы в работе, осваиваем новые компетенции, систематизируем методы отчётности и контроля.

Знаю, меня читают коллеги — возможно, кто-то из них поделится своими впечатлениями.

Если вы спросите, рекомендую ли я внедрять корпоративные школы, отвечу так: если вы готовы лично уделять внимание её работе и смыслу — эффект будет. Если же делегировать это полностью кому-то другому, возможны нюансы, вплоть до обратного эффекта.

А как вы относитесь к обучению? Оно должно быть внутри или снаружи?

Попал в новую папку каналов для предпринимателей и управленцев.

Тематика — рост производительности и операционная эффективность: как делать больше теми же ресурсами, усиливать процессы и принимать более точные управленческие решения. В папке коллеги, которые пишут про стратегию, команды, финансы, устойчивость и системное развитие бизнеса.

Хотите усилить управленческое окружение — добавляйте папку.

«Почему они сопротивляются?»

Кто из нас не вел переговоров в проектных командах? Когда есть и ваши коллеги, и ваши руководители и ещё куча смежников?

Типичная история: нужно решить вопрос, который зависит от многих участников встречи. Менеджер начинает «нарезать задачи» и сталкивается с резким сопротивлением. Сначала это удивляет, почему люди не делают то, что «в их зоне ответственности».

Представьте, что вас позвали на родительское собрание и директор требует от вас поехать купить шторы в класс. Что первое приходит в голову? «Почему я?», «Зачем шторы?», «А чем вообще директор занимается?»

Примерно те же мысли в головах участников встречи, когда вы начинаете грузить их «с места в карьер». В результате вместо сторонников вы получаете немотивированную и протестную команду.

Лайфхак #77

Начинайте рабочие группы с информации о цели работ, и того, что вы сами уже делаете для её достижения

На встрече команда реагирует на поведение модератора. Если он не поясняет задачи, у него нет активной личной позиции (ещё хуже - есть пофигизм), то проект ждёт болото.

Сталкивались с сопротивлением на встречах? Почему оно возникало? Как решали?

Те самые «горящие глаза»

Готов поспорить, что вы любите сотрудников с «горящими глазами». Возможно, даже указываете это требование в описаниях вакансий. Как человек, повидавший десятки «горящих глаз», расскажу про важный нюанс.

Когда у вас оказывается инициативный сотрудник с отсутствием профессиональных компетенций, вы получаете мину замедленного действия. В один прекрасный момент вы обнаружите, что коллега с присущим ему энтузиазмом начнет «творить дичь». При этом будет свято верить в правильность своей работы. Ну а вы будете вынуждены разгребать последствия работы «горящих глаз»

Лайфхак #78

Одних «горящих глаз» недостаточно, всегда смотрите на наличие компетенций.

Один из частых примеров, когда сотрудник (особенно из новичков с «горящими глазами»), решает «помочь продажам» и рассылает всем контактам презентацию неактуального продукта. Спрашиваешь, «зачем ты это сделал», а в ответ - «я слышал, что коллеги обсуждали необходимость увеличить продажи и решил помочь». То, что такая «помощь» не развивает, а тормозит продажи, он не понял, так как влез в зону, где не имеет компетенций.

А как вы относитесь к «горящим глазам»?

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Разбор ошибок: разговор, после которого сотрудник растёт, а не демотивируется

Ошибка сотрудника — управленческий момент выбора: зафиксировать вину или запустить рост. От формата разговора зависит не только поведение человека, но и зрелость всей команды.
Сегодня — два взгляда: Юлия Шикарева — HR с 11+ годами опыта, коуч и карьерный консультант, и Сергей Вепренцев — предприниматель и управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».

Юлия Шикарева подчёркивает, что обратная связь должна быть конкретной и связанной с последствиями, иначе она не развивает сотрудника, а лишь фиксирует недовольство:

«Ты сделал задачу плохо» - пожалуй, худшее, что можно сказать сотруднику. И дело не только в том, что негативная обратная связь воспринимается обычно в штыки. Дело в том, что такая фраза не несет никакой смысловой нагрузки: она не развивает, не указывает на ошибки, по сути вообще не дает никакой обратной связи.

Что можно и нужно изменить, чтобы ваша мысль была грамотно донесена?
Можно воспользоваться формулой «что конкретно было не так – почему это важно – что можно сделать лучше в следующий раз».
Давайте посмотрим, как меняется в таком случае формулировка.
«Я просил сдать отчет до пятницы, 14:00. Это необходимо для того, чтобы твои коллеги успели обработать твой отчет и внести его в презентацию для руководителя. Поскольку ты прислал файл в пятницу после 19:00, коллегам пришлось задержаться, чтобы успеть подготовить данные для планерки с руководителями в понедельник в 10:00. Пожалуйста, постарайся сдавать отчет ровно ко времени, чтобы коллеги могли уйти на выходные без задержек».
Здесь понятно, что именно было сделано не так, есть объяснение почему важно делать иначе. Такая фраза не будет восприниматься как обычное недовольство работой, а даст сотруднику больше понимания как и почему нужно поступить в следующий раз.

Сергей Вепренцев отмечает, что ошибка — это управленческий ресурс, если разбирать её через анализ причин, решений и системных выводов для всей команды.

В управленческой практике ошибки сотрудников — неизбежная часть рабочего процесса. Отсутствие ошибок чаще свидетельствует о низкой вовлеченности или избегании сложных задач, чем о высоком профессионализме. Задача руководителя — выстроить систему работы с ошибками так, чтобы они становились точками роста, а не демотивации.

Ключевой принцип — перенос фокуса с личности сотрудника на анализ процесса. Разговор должен строиться вокруг трех последовательных этапов.

Первый — диагностика причин. Необходимо определить, где именно произошел сбой: в недостатке компетенций, в несовершенстве регламентов, в отсутствии необходимых ресурсов или в неверной интерпретации вводных. Вопрос «почему так вышло» эффективнее вопроса «кто виноват».
Второй — выработка решений. На основе выявленных причин формируются конкретные меры, исключающие повторение ошибки. Это может быть корректировка процессов, дополнительное обучение, уточнение зон ответственности или внедрение контрольных точек.
Третий — трансляция опыта. Наиболее ценным результатом разбора становится не просто исправление единичной ошибки, а обогащение практик всей команды. Сотрудник, проанализировавший свой промах, может структурировать этот опыт и представить коллегам как готовый кейс. Это формирует среду, где ошибки не замалчиваются, а используются для повышения общей эффективности.

Такой подход смещает фокус с контроля на развитие. Сотрудник понимает, что его ценность определяется не отсутствием ошибок, а способностью их анализировать и предотвращать в будущем.

А как у вас выстроен разбор ошибок в команде? Он усиливает ответственность или страх??
Поделитесь в комментариях)

Пост про помидоры! ))

Рефлексируя на тему, куда уходит мое время, я заметил, что много его отнимают сиюминутные задачи. В моменте они кажутся важными, но по факту таковыми не являются.

Тогда у меня возник следующий вопрос: как выявлять такие задачи и не поддаваться желанию «срочно» сделать их — ведь задача кажется легкой или действительно срочной?

Мне помог один способ.

Но сначала начну с аналогии. Представим, что нам с вами нужно вырастить помидоры. Что для этого нужно сделать? Найти теплицу (надежную!), землю (чтобы была прямо для помидоров), удобрения (лучше по рекомендации), семена (обязательно хорошие), рыхлить землю (на растущую луну))).

Правильно всё написал? Часто так делаем?

А теперь посмотрите: если мы будем всё это делать, вырастут ли у нас помидоры? Думаю, что нет. И причина не в плохой теплице, семенах или удобрениях. Причина в том, что мы забыли их регулярно поливать. А ведь это главное условие роста, без которого все остальные действия не имеют смысла.

Так и в бизнесе. Очень часто мы забываем держать фокус на главном. Постоянно сбиваемся на проработку деталей для необязательных задач.

Чтобы не попадать в эту ловушку, я уединяюсь, беру лист бумаги и выписываю весь ворох задач. А потом задаю себе вопрос: что из этого списка является жизненно необходимым «поливом» для бизнеса, а что — удобрениями, теплицей и т. д.?

И в периоды перегрузки держу фокус именно на «поливе». Удивительным образом это разгребает завалы: новые задачи перестают появляться, старые вдруг начинают решаться — ведь «полив» пошел.

Лайфхак #79

В периоды перегрузки фокусируйтесь на задачах, обеспечивающих «полив» вашего бизнеса — тех, которые напрямую влияют на его функционирование.

Главное, чтобы куст с помидорами рос. А новую теплицу, удобрения или свежую землю вы всегда успеете купить. Пока растут помидоры))

Пост получился с садово-огородным оттенком — видимо, скоро весна)).

А как у вас с работой в период перегруза? Какие приемы используете?

Хаотичный порядок или порядочный хаос?

Сегодня пост будет как никогда краток.

Задумайтесь.

В нашем мире не было случаев, когда бы порядок родился из хаоса сам собой.

А вот рождения хаоса из порядка - сколько угодно. Стоит только упустить контроль.

Лайфхак #80

Руководитель всегда структурирует хаос и поддерживает порядок.

Если вы не делаете этого, то вы не управляете.

Поспорим в комментариях?

«Задолбали своим контролем»

Поговорим про контроль и его периодичность.

Когда ситуация штатная и процессы отлажены, можно проводить планёрки раз в неделю или даже в месяц. Но как только случается «пожар» или вы сталкиваетесь с запутанной ситуацией на проекте/в отделе, требования к частоте планёрок меняются.

После успеха поста с помидорами продолжим говорить аналогиями ))

Представьте, что вы лечите тяжелого пациента:

1. Реанимация (Проблема острая): Врач проверяет показатели каждые 15 минут. Нельзя ждать до вечера — может быть поздно.

2. Палата (Стабилизация): Контроль два раза в день, обход утром и вечером.

3. Домашнее лечение (Норма): Прием раз в неделю.

Переложим на бизнес.

🔴 Красная зона (Провал, срыв сроков, кризисное состояние): Контроль должен быть ежедневным (отчеты, короткие летучки в конце дня). Менеджер должен понимать состояние проекта «на кончиках пальцев» и держать руку на пульсе.

🟡 Желтая зона (Проблемы есть, но временами): Контроль 1-2 раза в неделю. Ситуация в целом понятная, сюрпризов быть не должно, но тем не менее при появлении рисков важно успеть среагировать.

🟢 Зеленая зона (Все работает как часы, механизм отлажен): Контроль раз в неделю или даже в месяц. Частые встречи в такой период только демотивируют и съедают время.

Лайфхак #81

Чем больше и глубже проблема, тем чаще нужен контрольный замер. И наоборот.

Самая частая ошибка — пытаться управлять стабильным процессом с той же интенсивностью, что и кризисом. Но я видел и обратное — когда у менеджера горят пожары, а он, как ни в чем не бывало, ждёт конца недели, чтобы провести планерку.

По какой логике вы определяете частоту планёрок? 👇

Карающий меч правосудия руководителя

Махнём шашкой? Одна из базовых ролей руководителя — следить за тем, чтобы в команде работали заложенные им (или корпорацией) правила и принципы. Ведь именно они помогают всем подразделениям слаженно работать.

Но. Практика показала, что любые правила живут только до тех пор, пока у их нарушения есть последствия.
Как только последствия исчезают, правила начинают быстро превращаться в формальность.

Ваши сотрудники это очень быстро считывают. Особенно, когда это происходит в публичном поле, например, рабочих чатах. Если кто-то может нарушать правила без реакции на это руководителя, значит правила — необязательны для всех.

Лайфхак #82

Руководитель отвечает за то, что у каждого нарушения правил есть последствия.

А как быть, если вы не хотите наказывать, например, вы добрый человек? Что ж, спешу вас разочаровать, других вариантов нет. Не будет наказания - не будет правил.

Чтобы снизить моральные страдания, примите, что вы так поступаете не из желания наказать (власти). Вы обязаны это сделать как руководитель, потому что иначе правила просто перестают работать.

Умеете наказывать? Кайфуете от этого или страдаете?

Канал «Лайфхаки управленца» в MAX

Попал в новую папку коллег для управленцев, руководителей и предпринимателей.

Рассказали про прикладные задачи: как выстраивать команды, держать под контролем показатели, убирать неэффективные действия и собирать устойчивые процессы, которые не разваливаются при нагрузке.

Все желающие могут ознакомиться с папкой тут.