Срочная новость от РБК: “Власти приняли решение начать работу по замедлению работы мессенджера Telegram в России, рассказали источники РБК. По их словам, Роскомнадзор планирует начать принимать меры по частичному ограничению работы сервиса сегодня.”

Если вы хотите и дальше читать мои посты, не забудьте подписаться на мейл-рассылку. Электронную почту пока, вроде бы, не замедляют и не блокируют. Ссылка в следующем сообщении. Читателям из других стран беспокоиться не о чем.

ПРАВИЛЬНАЯ ОЦЕНКА «ПОТЕРЬ» В БИЗНЕСЕ
Они больше, чем кажутся

Когда я рулил заводом ПВХ-продукции, мы тщательно учитывали потери.

Например, ПВХ – это порошок, он порой высыпается на пол. «Просыпи» – это потери.

Или у вас онлайн-магазин. Клиенту доставили не то. Нужно забирать ошибочный заказ, везти правильный. Потери – лишние издержки.

Кажется, что «потери» – это то, что у вас уже было, но вы “потеряли”. Но это – далеко не главные и самые незначительные потери.

Куда важнее то, чего у вас могло бы быть, да не стало.

Например, клиент не купил у вас товар потому его не было на складе.

Или вы запустили новый продукт, но на два месяца позже.

Или продаете дешевле — потому что с качеством проблемы.

Большинство таких потерь вполне реально оцифровать.

Не было товара на складе? Сколько дней? Умножьте на его среднедневные продажи и получите примерную цифру.

Упустили сделку? Ушел клиент? Пришлось дать скидку, потому что где-то накосячили? Все эти потери можно вычислить.

Они ни в каких отчетах напрямую не видны, а потому мы делаем вид что их нет.

Быки плохо видят то, что не движется. Мы – то, что сложно измерить.

Если вы, конечно, купаетесь в прибыли – так и бог с ними, с потерями. Не до них.

Но если все туго, то советую провести эксперимент:

Обсудите с командой какие потери – самые частые
Попросите финансистов научиться их считать
Добавьте их в ежемесячные отчеты о ПиУ

Например: «заработали в этом месяце столько-то, прос#@ли столько-то».

И не путайте это с «отклонениями от плана». План – штука лукавая. Вы ведь могли и спланировать ошибочно.

А вот то, что было уже почти у вас в кармане, но испарилось – другое дело. Регулярное осознание этих цифр прочищает мозги лучше бальзама «Звездочка».

Понравился пост? Поделитесь им.

Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.

СТРАТЕГИЯ НУЖНЕЕ ВСЕГО В КРИЗИС
А не тогда, когда все предсказуемо

«Сейчас не до стратегии», говорят мне предприниматели в кризис.

Но это еще глупее, чем браться за руль на ровном, сухом шоссе, и бросать его на скользкой горной дороге.

А все потому, они, думают, будто стратегия — это «долгосрочный план развития компании».

Не знаю кто выдумал эту ересь, но она прочно засела в головах людей – рядом с пирамидой Маслоу, правилом 10.000 шагов, бизнес-гороскопами и прочим бредом.

Этого нет ни в одной серьезной книге о стратегии.

Стратегия – это договоренность между всеми участниками процесса управления бизнесом о следующем:

– Кто наши целевые клиенты, а кто нет?
– Какие их потребности мы закрываем, а какие – даже не пытаемся?
– Какие ценности мы создаем для этих клиентов в ответ на их потребности?
– Какие активы мы для этого развиваем?
– Какие процессы мы для этого развиваем?

Когда экономика растет, то:

1. Ответы на эти вопросы очевидны. Ясно, где и на чем можно заработать.
2. Цена ошибки низка. Вложились не в тот продукт (ценность) – не беда, прибыль от других покроет эти убытки.

В спокойных условиях как раз лучше управлять ситуативно, краткосрочно – высокая доходность оставляет больше пространства для маневра и экспериментов.

В кризис все ответы снова превращаются в вопросы, цена ошибки взлетает до небес. И компании нужен более жесткий стратегический фокус.

– Кто из клиентов точно останется? Кому из них мы точно сможем быть нужны?
– Какие потребности у них точно останутся, несмотря на кризис?
– Как мы сможем эти потребности закрыть? Какие ценности (продукты, сервисы) мы сможем для них создать в кризисных условиях?
– Какие активы и как мы сможем развивать в условиях финансового дефицита?
– Какие процессы и как мы сможем развивать в условиях финансового дефицита?

Так что если все конкуренты сейчас говорят, что им не до стратегии, потому что «кризис» и «спад», займитесь стратегией прямо сейчас.

И вы оставите их далеко позади.

Понравился пост? Поделитесь им

––

Этот пост был также продублирован в рассылке, которая будет работать и после блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно когда ТГ заблокируют. Ссылка – в закрепленном сообщении👆

ВАШ БИЗНЕС – НЕ БАЯН
На нем нужно играть с умом

В кризисной ситуации предприниматели часто поступают как баянисты.

Одни сжимают бизнес до минимума, иногда случайно кастрируя его по дороге.

Другие, наоборот, «растягивают меха», надеясь, как неводом, зацепить побольше клиентов – пусть и помельче, но в суп сгодится.

Обе стратегии опасны.

Сокращение издержек – это как питаться собственной плотью. Надолго не хватит.

Расширение предложение тоже не панацея. Затраты всегда растут почему-то быстрее выручки. У ваших людей не хватает знаний для новых продуктов. Клиенты перестают понимать кто вы.

Проведя свои компании через три кризиса, я пришел к концепции «Фокусного сжатия».

Это не отступление по всем фронтам, это концентрация сил на самых важных направлениях.

«Сжаться фокусно» значит:

1. Выбрать целевых клиентов. Не обязательно самых «жирных». Нужно создать тех, для кого вы важны, кто останется с вами надолго — приверженцев.

2. Выбрать одну их потребность как самую главную.

3. Создать непобедимое продуктовое предложение в ответ на эту потребность.

4. Развивать только активы и процессы, необходимые для этого предложения.

5. Все остальное безжалостно отсечь.

Это не то же, что «резать косты». Срезать затраты просто потому, что тратить 100 тугриков в месяц приятнее, чем 150, это путь в никуда.

Нужно создать пул «приверженцев», лояльных клиентов, для которых ваше предложение – лучшее на рынке.

Это не значит, что всем остальным нужно указать на дверь.

Но именно приверженцы вытянут ваш бизнес в кризис.

И всю жизни вашего бизнеса нужно «завернуть» вокруг них и их потребностей.

О том, как сделать это быстро и эффективно, я буду рассказывать на своем онлайн-курсе «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена», который стартует 17 апреля.

Как всегда, ранним покупателям – скидки.

Подробности по ссылке.

Новый отличный ТГ-канал о бизнесе для вас.

Мой друг Сергей Ткачев, успешный предприниматель, построивший большой бизнес на Дальнем Востоке, наконец-то решил вести свой канал.

Сергей прекрасный рассказчик, я всегда с удовольствием слушал его рассказы и читал его посты на разных социальных платформах. Но теперь его истории о собственном опыте построения многомиллионного бизнеса – в одном месте, на его канале.

Ссылка на канал: https://t.me/stkchv

Подпишитесь, не пожалеете.

ЛОВУШКА РАЗМЕРА В БИЗНЕСЕ
Нужно ли становиться большим?

Мы любим крупные бизнесы. Нас чаруют длинные вереницы нулей – выручка, оценка, капитализация.

Всякий владелец вокзального киоска мечтает об оборотах Walmart.

Вроде бы, если бизнес большой, значит, сумел создать ценность для множества людей. И это хорошо.

Но даже если забыть на секунду что размер – это просто фаллометрический показатель, у больших бизнесов есть своя ахиллесова пята.

Это их размер. И нет, это не опечатка.

Большой бизнес – это большие постоянные затраты. Здания, персонал, оборудование, лицензии на софт и т.д. Их надо нести независимо от того, что происходит за окном.

Пока выручка растет, это все работает и зарабатывает. Но стоит выручке упасть, как большие прибыли оборачиваются большими убытками.

Конечно, если выручка падает, расходы можно сокращать. Но есть два «но»:

1. Не все расходы можно срезать быстро. Договора аренды мгновенно не расторгнешь. Персоналу при сокращении нужно разово выплатить кучу денег. Оборудование и сырье поставщикам не вернешь.

2. Никто никогда не знает – уже пора или еще нет. Владельцы бизнеса первые месяцы надеются, что падение – временное и короткое. В итоге выручка пикирует месяц за месяцем, а затраты – как в тучные времена.

Но есть и другие бизнесы, для которых рентабельность важнее оборотов.

Они создают ценность для меньшего числа клиентов, но такую, за которую те платят.

Много платят.

Большие бизнесы ворочают миллиардами, но ROE, рентабельность собственного капитала, у них бывает значительно ниже, чем у небольших, но высокомаржинальных.

Вот три бизнеса. Все приносят владельцам $500.000 в год на собственный капитал.

Но у одних этот капитал — $5.000.000 при ROE в 10% годовых, у других это $2.500.000 при ROE в 20% годовых, а у третьих это $1.000.000 при ROE 50% годовых.

Вы бы какой выбрали?

Ни один из трех подходов сам по себе не «правильный», не «ошибочный».

Но факт в том, что высокодоходные бизнесы устойчивее в кризис. Им легче пережить падение выручки или цены. Иногда об этом стоит задуматься.

О том, как можно стать устойчивее в кризис при помощи «фокусного сжатия» бизнеса, мы будем говорить на курсе, который стартует 17 апреля. Ссылка здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И напоминаю, что если Телеграм заблокируют, останется моя рассылка, подписаться на которую можно по ссылке в закрепленном сообщении👆

МЫШЛЕНИЕ ВО ВРЕМЯ СПАДА
15 мыслей бизнес-собеседника

Несколько часов в месяц я работаю бизнес-собеседником.

Люди из разных стран хотят «поговорить об меня» какой-нибудь вопрос – от стратегии до конфликтов с подчиненными.

В последнее время у многих из них настроение так себе. Мировые катаклизмы не укрепляют экономики их стран.

Я даю им антикризисные советы, но в первую очередь рекомендую изменить мышление. Именно это случайное озарение помогло мне провести свой бизнес через 2008 год.

Мы тогда приехали на дачу к друзьям. Стояла зима. Моему младшему было 11 месяцев. Настала пора с ним гулять, я оделся и вышел с коляской на мороз.

Я ходил кругами по вытоптанному во дворе прямоугольнику.

Сын спал. Я думал.

Сначала мысли бродили по привычному мрачному маршруту – где найти денег, какие затраты еще сократить… А потом то ли мороз сыграл свою роль, то ли хождение по кругу, но меня вдруг осенило — если ты хочешь другого результата, надо мыслить по-другому.

Вернувшись домой, я записал в блокноте несколько мыслей. Потом я их много раз редактировал и дополнял.

1. Нельзя называть кризис – кризисом. Это – изменившиеся условия. Но условия меняются всегда. Приспосабливать бизнес к меняющимся условиям – нормальная работа лидера.

2. Нужно не меньше тратить, а больше зарабатывать.

3. Наша выручка упала до уровня два года назад. Но тогда мы были прибыльными и считали, что у нас все прекрасно. Надо посмотреть, что мы делали тогда иначе, и, возможно, вернуться к этому.

4. Наша доля рынка – в лучшем случае 15%. Это означает, что 85% принадлежит не нам. И это значит, что вокруг полно клиентов, покупающих товар, но не у нас.

5. Они не покупают у нас потому, что мы не даем им то, что им нужно. Но что им нужно? Мы этого не знаем. Но должны узнать.

6. Я не могу изменить многое – экономику страны, возросшие процентные ставки, растущие затраты. Значит, я должен сфокусироваться на том, что я изменить могу – наши продукты, наших клиентов.

7. Продажи не «падают», мы их роняем. Мы продаем по-старому, а ситуация изменилась.

8. Клиенты – единственный источник дохода компании. Если сейчас мне не хватает дохода чтобы покрыть затраты, у меня недостаточно клиентов.

9. Деньги без процентов и возврата можно взять только у клиентов (в обмен на продукты, конечно же). Значит, сначала нужно идти к ним, а потом в банк.

10. Потребности клиентов в кризис не «исчезают» и не «уменьшаются». Они изменяются. Значит, наше продуктовое предложение тоже должно меняться.

11. В любой кризис есть отрасли, которые растут. Чему я могу научиться у них?

12. Некоторые наши клиенты ушли от нас потому, что не могут себе позволить наши продукты. Значит, кто-то должен прийти к нам – те, кто раньше покупал что-то подороже. Если они к нам не идут, что мы делаем не так?

13. К успеху лидер всегда идет со своей командой. В кризис лидер всегда одинок. Да, команда может сплотиться вокруг вас и помочь преодолеть трудности. Но рано или поздно вы столкнетесь с необходимым решением, в котором они вас не поддержат. Надо быть к этому готовым.

14. Истерично расширять ассортимент чтобы привлечь новых клиентов – все равно, что копить на яхту, прося милостыню на паперти по копеечке.

15. Учиться новому можно (и нужно) когда острая фаза пройдет. В пик кризиса надо максимально выжимать из того, что уже умеешь.

Возможно, какие-то из этих мыслей будут вам полезны.

О том, как можно стать устойчивее в кризис при помощи «фокусного сжатия» бизнеса, мы будем говорить на курсе, который стартует 17 апреля. До окончания продажи льготных билетов осталось меньше недели! Ссылка здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И напоминаю, что когда Телеграм заблокируют (а депутаты обещают, что он не будет работать даже с VPN), останется моя рассылка, подписаться на которую можно по ссылке в закрепленном сообщении👆

КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ УБИВАЮТ БИЗНЕС
Нет, это не опечатка

Все помнят агонию Nokia. Ее любят лекторы по стратегии как пример стратегической несостоятельности.

Забывая, правда, уточнить что сегодня Nokia уже 161 год, там трудятся 77.000 человек, а ее рыночная капитализация – 40 миллиардов долларов.

Всем бы нам такую несостоятельность.

Еще лекторы любят историю умершей Kodak. Но ее конкурент, Fuji Film, живее всех живых, хотя столкнулся с теми же проблемами.

И у Nokia, и у Fuji бывали черные дни. Но у них есть важное качество – устойчивость как способность всегда находить новых клиентов и делать для них классные продукты.

Устойчивость должна быть стратегической целью бизнеса, а не прибыль, капитализация или все вот эти вот «10X».

Обычная стратегическая цель – это точка. Вы можете ее достичь. Отпраздновать.

Но что говорит это достижение о способности выживать вдолгую? Ровным счетом ничего.

Если вы сегодня – лидер по продаже резиновых утят через розницу, это ничего не говорит о вашей способности удержать бизнес когда утят нужно будет продавать через Интернет или по подписке.

Вспомните рождение e-commerce. Гигантами интернет-торговли стали вовсе не лидеры традиционной розницы, а совершенно новые компании.

Более того, достижение цели-точки ослабляет бизнес. Оно требует максимальной концентрации сил на одной задаче. Например, на быстром росте прибыли на конкретном рынке.

А это автоматически делает компанию неспособной решать другие задачи – на других рынках, в других условиях.

А эти условия возникнут уже завтра, хотите вы этого или нет.

Цель-точка делает компанию уязвимой. Стратегия с целью-точкой – путь к анти-устойчивости.

Компании же, рассчитывающие жить долго, фокусируются на способности постоянно выявлять потребности клиентов и создавать для них отличные продукты.

Они меньше думают о прибыли и процентах роста, и больше о развитии навыка лучше всех понимать потребности клиентов, постоянно инновировать, быть гибкими и готовыми к экспериментам.

Такие компании переживут всех «лидеров на час».

Скидка на курс «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена» закончилась, билеты – уже по стандартной цене. Скоро они снова подорожают, так что поторопитесь.

Ссылка: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

ЦЕЛЬ БИЗНЕСА – СОЗДАТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Почему Друкер был прав, а Фридман – нет

В 1954 году Питер Друкер выпустил книгу «Практика менеджмента». Если вы ее не читали, то многое упустили.

А в 1970 году вышла статья экономиста Милтона Фридмана «Социальная ответственность бизнеса – увеличивать его прибыль».

Обе работы изменили мир. Но в них звучали противоположные тезисы.

У Друкера: «Есть лишь одна валидная цель существования бизнеса – создать и удержать потребителя».

У Фридмана все ясно уже из названия: задача CEO заработать как можно больше денег для акционеров.

При этом Друкер необходимость зарабатывать прибыль, конечно же, не отрицал. Просто он не считал это целью, а, скорее, необходимостью.

Итак, два подхода:

1. Заработать прибыль (Фридман)
2. Создать потребителя и заработать прибыль (Друкер)

История показала, что Друкер победил с разгромным счетом.

У подхода Фридмана целых две ахиллесовы пяты:

1. Цель «заработать прибыль» оставляет слишком много простора для фантазии как именно это сделать.

2. Фридман не говорил о какой прибыли идет речь. А краткосрочная и долгосрочная прибыль – две разных вселенных.

Последствия первой проблемы: фрод, некачественный товар, обман, мелкий шрифт в договорах — ведь это ведет к росту прибыли, верно? Цель оправдывает средства.

Последствия второй проблемы: менеджмент вкладывает лишь в то, что приносит деньги здесь и сейчас. То, что принесет деньги завтра – инновации, эксперименты, новые продукты, развитие персонала, культуры и т.д., безжалостно выкорчевывается. Прибыль нужна сегодня, а завтра может и не наступить.

Если же вы инвестируете в создание и удержание потребителя, в поиск его незакрытых потребностей и новых способов их закрыть, обе проблемы исчезают сами собой.

Вы не сможете удержать потребителя, если мошенничаете или мыслите краткосрочно.

При этом перейти от «мышления по Фридману» к «мышлению по Друкеру» очень просто. Формулируйте свои цели не только в виде выручки, маржи или прибыли, но и в виде роста лояльных, довольных клиентов.

Не «заработать триллион», а «увеличить число лояльных и довольных клиентов на Х% и заработать триллион».

О том, как найти своих фокусных клиентов и сделать их лояльными мы будем говорить 17 апреля на курсе «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена». Дешевые билеты закончились, в продаже билеты по стандартной цене. Скоро они тоже подорожают, так что поторопитесь.

Ссылка: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

ПАРАДОКС ЭФФЕКТИВНОСТИ
Чем эффективнее ваша система управления, тем хуже она развивается. Особенно в кризис

Клиенты часто жалуются, что «наладили операционку», но «развитие тормозит», не понимая, что второе – следствие первого.
__

Мечтать выйти из операционки многие предприниматели начинают еще до того, как успевают в нее войти.

В мечтах об эффективности и свободе они создают «дэшборды», инструкции и «оргсхемы». Но чем больше ваши процессы напоминают конвейер, тем меньший «ассортимент» они могут производить.

Эффективные заводы грампластинок умерли на месте, когда пришли CD.

Четко выстроенные системы сопротивляются развитию, потому что это вшито в саму их ДНК. Швейцарские часы идеально показывают время, но им никогда не переродиться в Apple Watch.

— Жесткие системы меняют культуру. В них комфортнее работать тем, кому не по душе перемены. Поэтому стартапы инновационнее корпораций.

— Чем жестче система, тем жестче взаимосвязаны ее элементы. Поменяешь что-то одно – всё сразу посыпется.

— Если в жестких системах что-то пошло «не по уставу», никто не знает что с этим делать – в инструкциях на этот счет ничего не сказано.

— Чем больше «забетонированы» ваши процессы, чем четче они описаны и автоматизированы, тем больше усилий требуют перемены.

«Развитие» и «эффективность», увы, антитезы. Чтобы строить новое, нужно ломать старое. Когда я вижу в стратегиях цели «развиваться на 30% в год, повышая эффективность», я грущу. У лучших компаний получается лишь что-то одно. У обычных – ни то, ни другое.

В кризис эта жесткость и вовсе ставит подножку бизнесам. Еще в 1981 году исследователи сформулировали «эффект угрозы-жесткости».

Когда организация чувствует внешнюю угрозу, она инстинктивно переходит в режим «обороны»:

— Сужение каналов информации: Руководство перестает слушать периферию и концентрируется только на тех данных, которые подтверждают их старые убеждения.

— Централизация контроля: Полномочия принятия решений уезжают «наверх». Право принимать решения отнимается у тех, кто «в поле», и передается «в штаб».

То есть эффективная компания в кризис превращается в конвейер с единственным рубильником – в кабинете CEO.

Но, во-первых, CEO дальше всех от клиентов и хуже знает, что им нужно. Во-вторых, эффективный «конвейер» продолжает выпускать старый продукт, а в кризис нужен новый.

Даже в «мирное время» чрезмерная эффективность может вредить бизнесу. В кризис же куда важнее готовность меняться. Но в тот момент, когда организации бы повернуться к клиенту лицом, стать его лучшим другом, она закукливается, сплачивается вокруг флага. А флаг – в кабинете CEO.

Выживают не самые экономные, а самые гибкие. Но гибкость – это не просто «отдать все полномочия вниз».

Это:

— Выработать очень фокусную стратегию. В кризис важно фокусироваться на небольших группах клиентов, но обслуживать их как никто
— Доносить ее основные принципы до каждого в компании (буквально)
— Давать им возможности быть гибкими, но в рамках этих принципов

Если вы хотите узнать об этом больше, вы можете это сделать на моем курсе «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена».

ВНИМАНИЕ! По техническим причинам курс перенесен на 15 мая! В этой связи продлена продажа льготных билетов по ценам за раннее бронирование! С 11 апреля они подорожают! Подробнее: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Если вы видите в клиентах лишь ходячие кошельки, не удивляйтесь, если они видят в вас лишь ходячие холодильники. Или шкафы.

ЛЕНЬ РАЗУМА
Ошибка «подтверждения последствия» в бизнесе

Представьте — у вас заболела голова и поднялась температура. Вы лежите дома, страдаете, и листаете телефон.

Вы видите новость: «В южной Африке – вспышка тропической лихорадки. Первые признаки – головная боль и температура».

Какая мысль ту же придет вам в голову? Насколько она логична, если живете не в Африке?

Эта логическая ошибка называется «подтверждение последствия».

Вы знаете, что из А следует Б (тропическая лихорадка = температура), но ошибочно считаете, что А – единственная возможная причина.

Другие примеры:

— Вы отправили другу сообщение, а он не отвечает. Вы думаете, он на вас обиделся. Да, если друг обиделся, он может не отвечать на сообщения. Но еще он может вести себя так и по другим причинам.

— Некоторые успешные люди обладают интеллектом выше среднего. Однако ошибка думать, что все, у кого IQ выше среднего, успешны, или что все успешные люди – умники.

Мы видим жесткую причинно-следственную связь где ее нет. Если иногда (или даже часто) из А следует Б, это еще не значит, что Б следует из А всегда, или что А — единственная причина для Б.

Ставка на красную девятку в казино может принести огромный выигрыш. Но из этого не следует, что такая ставка всегда принесет большой куш, или что нужно ставить только на красную девятку.

Если вы живете в Пало Альто, носите черные водолазки и кроссовки New Balance, то не факт, что вы Стив Джобс.

Эту ошибку совершают многие предприниматели и управленцы.

– Иногда если сотруднику светит большой бонус, он работает лучше. Но это не значит, что заставить работника трудиться можно лишь большим бонусом, или что большой бонус всегда ведет к хорошей работе.

– Если продавать продукты дороже, это ведет к росту маржи. Однако если бонусы вашего отдела продаж зависят от маржи, из этого, увы, не следует, что они всегда будут стараться продавать дороже.

– Рачительное, разумное управление бизнесом обычно ведет к росту прибыли. Но это, увы, не значит, что если поставить перед командой цель по прибыли, то она будет вести бизнес рачительно и разумно.

«Подтверждение последствия» – это лень разума.

Если у вас больше клиентов, больше продуктов, больше территорий, часто это ведет к росту бизнеса. Но из этого не следует, что для роста бизнеса нужно больше клиентов или товаров.

Если вы хотите узнать об том как расти без расширения, приглашаю вас на мой курс «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена».

ВНИМАНИЕ! По техническим причинам курс перенесен на 15 мая! Подробнее: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆