ЛЮБИТЕ СВОИХ КОНКУРЕНТОВ
Они помогают вам расти

Холодный пот, чувство шага в пропасть, ошибки. «#$@%^, ну почему я этого не сделал?!?».

Вы узнаёте — у конкурентов есть продукт, и за ним стоит очередь. А у вас его – нет.

У вас кризис, кастрация бюджетов, одна ложка сахара вместо трех. А они вводят третью смену.

И вы реагируете рефлекторно, как пёс Павлова на колокольчик. Вы копируете их продукт.

Месяц спустя вы сидите офисе – с третьей сменой, полным складом и пустым счетом. И ничего не понимаете.

Как так? Ведь всё то же самое!? А цена даже лучше.

Но так не работает.

Любите своих конкурентов – они помогают понять какой продукт вам не надо запускать.

Точные копии не продаются. И слегка улучшенные тоже. Они должны быть либо радикально дешевле, либо сильно лучше.

Если клиенты привыкли брать оригиналы не у вас, переключение для них – лишние калории.

Если конкурент запустил что-то успешное, поблагодарите его. Он подсказал вам что делать не нужно.

Бывает ли когда точные копии успешны? Да, но только когда оригинал еще не стал массовым, когда он только пробивает дорогу на рынок. А если у конкурента уже «третья смена» — уже поздно.

Любите своих конкурентов – они помогают понять какой продукт вам нужно запускать.

Конкуренты показывают вам направление. «Вот эта идея», говорят вам они, «нравится клиентам».

Используйте ее как пищу для ума. Растите свой продукт вокруг нее.

Понравился пост? Поделитесь им.

Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.

Срочная новость от РБК: “Власти приняли решение начать работу по замедлению работы мессенджера Telegram в России, рассказали источники РБК. По их словам, Роскомнадзор планирует начать принимать меры по частичному ограничению работы сервиса сегодня.”

Если вы хотите и дальше читать мои посты, не забудьте подписаться на мейл-рассылку. Электронную почту пока, вроде бы, не замедляют и не блокируют. Ссылка в следующем сообщении. Читателям из других стран беспокоиться не о чем.

ПРАВИЛЬНАЯ ОЦЕНКА «ПОТЕРЬ» В БИЗНЕСЕ
Они больше, чем кажутся

Когда я рулил заводом ПВХ-продукции, мы тщательно учитывали потери.

Например, ПВХ – это порошок, он порой высыпается на пол. «Просыпи» – это потери.

Или у вас онлайн-магазин. Клиенту доставили не то. Нужно забирать ошибочный заказ, везти правильный. Потери – лишние издержки.

Кажется, что «потери» – это то, что у вас уже было, но вы “потеряли”. Но это – далеко не главные и самые незначительные потери.

Куда важнее то, чего у вас могло бы быть, да не стало.

Например, клиент не купил у вас товар потому его не было на складе.

Или вы запустили новый продукт, но на два месяца позже.

Или продаете дешевле — потому что с качеством проблемы.

Большинство таких потерь вполне реально оцифровать.

Не было товара на складе? Сколько дней? Умножьте на его среднедневные продажи и получите примерную цифру.

Упустили сделку? Ушел клиент? Пришлось дать скидку, потому что где-то накосячили? Все эти потери можно вычислить.

Они ни в каких отчетах напрямую не видны, а потому мы делаем вид что их нет.

Быки плохо видят то, что не движется. Мы – то, что сложно измерить.

Если вы, конечно, купаетесь в прибыли – так и бог с ними, с потерями. Не до них.

Но если все туго, то советую провести эксперимент:

Обсудите с командой какие потери – самые частые
Попросите финансистов научиться их считать
Добавьте их в ежемесячные отчеты о ПиУ

Например: «заработали в этом месяце столько-то, прос#@ли столько-то».

И не путайте это с «отклонениями от плана». План – штука лукавая. Вы ведь могли и спланировать ошибочно.

А вот то, что было уже почти у вас в кармане, но испарилось – другое дело. Регулярное осознание этих цифр прочищает мозги лучше бальзама «Звездочка».

Понравился пост? Поделитесь им.

Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.

СТРАТЕГИЯ НУЖНЕЕ ВСЕГО В КРИЗИС
А не тогда, когда все предсказуемо

«Сейчас не до стратегии», говорят мне предприниматели в кризис.

Но это еще глупее, чем браться за руль на ровном, сухом шоссе, и бросать его на скользкой горной дороге.

А все потому, они, думают, будто стратегия — это «долгосрочный план развития компании».

Не знаю кто выдумал эту ересь, но она прочно засела в головах людей – рядом с пирамидой Маслоу, правилом 10.000 шагов, бизнес-гороскопами и прочим бредом.

Этого нет ни в одной серьезной книге о стратегии.

Стратегия – это договоренность между всеми участниками процесса управления бизнесом о следующем:

– Кто наши целевые клиенты, а кто нет?
– Какие их потребности мы закрываем, а какие – даже не пытаемся?
– Какие ценности мы создаем для этих клиентов в ответ на их потребности?
– Какие активы мы для этого развиваем?
– Какие процессы мы для этого развиваем?

Когда экономика растет, то:

1. Ответы на эти вопросы очевидны. Ясно, где и на чем можно заработать.
2. Цена ошибки низка. Вложились не в тот продукт (ценность) – не беда, прибыль от других покроет эти убытки.

В спокойных условиях как раз лучше управлять ситуативно, краткосрочно – высокая доходность оставляет больше пространства для маневра и экспериментов.

В кризис все ответы снова превращаются в вопросы, цена ошибки взлетает до небес. И компании нужен более жесткий стратегический фокус.

– Кто из клиентов точно останется? Кому из них мы точно сможем быть нужны?
– Какие потребности у них точно останутся, несмотря на кризис?
– Как мы сможем эти потребности закрыть? Какие ценности (продукты, сервисы) мы сможем для них создать в кризисных условиях?
– Какие активы и как мы сможем развивать в условиях финансового дефицита?
– Какие процессы и как мы сможем развивать в условиях финансового дефицита?

Так что если все конкуренты сейчас говорят, что им не до стратегии, потому что «кризис» и «спад», займитесь стратегией прямо сейчас.

И вы оставите их далеко позади.

Понравился пост? Поделитесь им

––

Этот пост был также продублирован в рассылке, которая будет работать и после блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно когда ТГ заблокируют. Ссылка – в закрепленном сообщении👆

ВАШ БИЗНЕС – НЕ БАЯН
На нем нужно играть с умом

В кризисной ситуации предприниматели часто поступают как баянисты.

Одни сжимают бизнес до минимума, иногда случайно кастрируя его по дороге.

Другие, наоборот, «растягивают меха», надеясь, как неводом, зацепить побольше клиентов – пусть и помельче, но в суп сгодится.

Обе стратегии опасны.

Сокращение издержек – это как питаться собственной плотью. Надолго не хватит.

Расширение предложение тоже не панацея. Затраты всегда растут почему-то быстрее выручки. У ваших людей не хватает знаний для новых продуктов. Клиенты перестают понимать кто вы.

Проведя свои компании через три кризиса, я пришел к концепции «Фокусного сжатия».

Это не отступление по всем фронтам, это концентрация сил на самых важных направлениях.

«Сжаться фокусно» значит:

1. Выбрать целевых клиентов. Не обязательно самых «жирных». Нужно создать тех, для кого вы важны, кто останется с вами надолго — приверженцев.

2. Выбрать одну их потребность как самую главную.

3. Создать непобедимое продуктовое предложение в ответ на эту потребность.

4. Развивать только активы и процессы, необходимые для этого предложения.

5. Все остальное безжалостно отсечь.

Это не то же, что «резать косты». Срезать затраты просто потому, что тратить 100 тугриков в месяц приятнее, чем 150, это путь в никуда.

Нужно создать пул «приверженцев», лояльных клиентов, для которых ваше предложение – лучшее на рынке.

Это не значит, что всем остальным нужно указать на дверь.

Но именно приверженцы вытянут ваш бизнес в кризис.

И всю жизни вашего бизнеса нужно «завернуть» вокруг них и их потребностей.

О том, как сделать это быстро и эффективно, я буду рассказывать на своем онлайн-курсе «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена», который стартует 17 апреля.

Как всегда, ранним покупателям – скидки.

Подробности по ссылке.

Новый отличный ТГ-канал о бизнесе для вас.

Мой друг Сергей Ткачев, успешный предприниматель, построивший большой бизнес на Дальнем Востоке, наконец-то решил вести свой канал.

Сергей прекрасный рассказчик, я всегда с удовольствием слушал его рассказы и читал его посты на разных социальных платформах. Но теперь его истории о собственном опыте построения многомиллионного бизнеса – в одном месте, на его канале.

Ссылка на канал: https://t.me/stkchv

Подпишитесь, не пожалеете.

ЛОВУШКА РАЗМЕРА В БИЗНЕСЕ
Нужно ли становиться большим?

Мы любим крупные бизнесы. Нас чаруют длинные вереницы нулей – выручка, оценка, капитализация.

Всякий владелец вокзального киоска мечтает об оборотах Walmart.

Вроде бы, если бизнес большой, значит, сумел создать ценность для множества людей. И это хорошо.

Но даже если забыть на секунду что размер – это просто фаллометрический показатель, у больших бизнесов есть своя ахиллесова пята.

Это их размер. И нет, это не опечатка.

Большой бизнес – это большие постоянные затраты. Здания, персонал, оборудование, лицензии на софт и т.д. Их надо нести независимо от того, что происходит за окном.

Пока выручка растет, это все работает и зарабатывает. Но стоит выручке упасть, как большие прибыли оборачиваются большими убытками.

Конечно, если выручка падает, расходы можно сокращать. Но есть два «но»:

1. Не все расходы можно срезать быстро. Договора аренды мгновенно не расторгнешь. Персоналу при сокращении нужно разово выплатить кучу денег. Оборудование и сырье поставщикам не вернешь.

2. Никто никогда не знает – уже пора или еще нет. Владельцы бизнеса первые месяцы надеются, что падение – временное и короткое. В итоге выручка пикирует месяц за месяцем, а затраты – как в тучные времена.

Но есть и другие бизнесы, для которых рентабельность важнее оборотов.

Они создают ценность для меньшего числа клиентов, но такую, за которую те платят.

Много платят.

Большие бизнесы ворочают миллиардами, но ROE, рентабельность собственного капитала, у них бывает значительно ниже, чем у небольших, но высокомаржинальных.

Вот три бизнеса. Все приносят владельцам $500.000 в год на собственный капитал.

Но у одних этот капитал — $5.000.000 при ROE в 10% годовых, у других это $2.500.000 при ROE в 20% годовых, а у третьих это $1.000.000 при ROE 50% годовых.

Вы бы какой выбрали?

Ни один из трех подходов сам по себе не «правильный», не «ошибочный».

Но факт в том, что высокодоходные бизнесы устойчивее в кризис. Им легче пережить падение выручки или цены. Иногда об этом стоит задуматься.

О том, как можно стать устойчивее в кризис при помощи «фокусного сжатия» бизнеса, мы будем говорить на курсе, который стартует 17 апреля. Ссылка здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И напоминаю, что если Телеграм заблокируют, останется моя рассылка, подписаться на которую можно по ссылке в закрепленном сообщении👆

МЫШЛЕНИЕ ВО ВРЕМЯ СПАДА
15 мыслей бизнес-собеседника

Несколько часов в месяц я работаю бизнес-собеседником.

Люди из разных стран хотят «поговорить об меня» какой-нибудь вопрос – от стратегии до конфликтов с подчиненными.

В последнее время у многих из них настроение так себе. Мировые катаклизмы не укрепляют экономики их стран.

Я даю им антикризисные советы, но в первую очередь рекомендую изменить мышление. Именно это случайное озарение помогло мне провести свой бизнес через 2008 год.

Мы тогда приехали на дачу к друзьям. Стояла зима. Моему младшему было 11 месяцев. Настала пора с ним гулять, я оделся и вышел с коляской на мороз.

Я ходил кругами по вытоптанному во дворе прямоугольнику.

Сын спал. Я думал.

Сначала мысли бродили по привычному мрачному маршруту – где найти денег, какие затраты еще сократить… А потом то ли мороз сыграл свою роль, то ли хождение по кругу, но меня вдруг осенило — если ты хочешь другого результата, надо мыслить по-другому.

Вернувшись домой, я записал в блокноте несколько мыслей. Потом я их много раз редактировал и дополнял.

1. Нельзя называть кризис – кризисом. Это – изменившиеся условия. Но условия меняются всегда. Приспосабливать бизнес к меняющимся условиям – нормальная работа лидера.

2. Нужно не меньше тратить, а больше зарабатывать.

3. Наша выручка упала до уровня два года назад. Но тогда мы были прибыльными и считали, что у нас все прекрасно. Надо посмотреть, что мы делали тогда иначе, и, возможно, вернуться к этому.

4. Наша доля рынка – в лучшем случае 15%. Это означает, что 85% принадлежит не нам. И это значит, что вокруг полно клиентов, покупающих товар, но не у нас.

5. Они не покупают у нас потому, что мы не даем им то, что им нужно. Но что им нужно? Мы этого не знаем. Но должны узнать.

6. Я не могу изменить многое – экономику страны, возросшие процентные ставки, растущие затраты. Значит, я должен сфокусироваться на том, что я изменить могу – наши продукты, наших клиентов.

7. Продажи не «падают», мы их роняем. Мы продаем по-старому, а ситуация изменилась.

8. Клиенты – единственный источник дохода компании. Если сейчас мне не хватает дохода чтобы покрыть затраты, у меня недостаточно клиентов.

9. Деньги без процентов и возврата можно взять только у клиентов (в обмен на продукты, конечно же). Значит, сначала нужно идти к ним, а потом в банк.

10. Потребности клиентов в кризис не «исчезают» и не «уменьшаются». Они изменяются. Значит, наше продуктовое предложение тоже должно меняться.

11. В любой кризис есть отрасли, которые растут. Чему я могу научиться у них?

12. Некоторые наши клиенты ушли от нас потому, что не могут себе позволить наши продукты. Значит, кто-то должен прийти к нам – те, кто раньше покупал что-то подороже. Если они к нам не идут, что мы делаем не так?

13. К успеху лидер всегда идет со своей командой. В кризис лидер всегда одинок. Да, команда может сплотиться вокруг вас и помочь преодолеть трудности. Но рано или поздно вы столкнетесь с необходимым решением, в котором они вас не поддержат. Надо быть к этому готовым.

14. Истерично расширять ассортимент чтобы привлечь новых клиентов – все равно, что копить на яхту, прося милостыню на паперти по копеечке.

15. Учиться новому можно (и нужно) когда острая фаза пройдет. В пик кризиса надо максимально выжимать из того, что уже умеешь.

Возможно, какие-то из этих мыслей будут вам полезны.

О том, как можно стать устойчивее в кризис при помощи «фокусного сжатия» бизнеса, мы будем говорить на курсе, который стартует 17 апреля. До окончания продажи льготных билетов осталось меньше недели! Ссылка здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И напоминаю, что когда Телеграм заблокируют (а депутаты обещают, что он не будет работать даже с VPN), останется моя рассылка, подписаться на которую можно по ссылке в закрепленном сообщении👆