Про отношение к [неизбежным] ошибкам сотрудников со стороны руководителя писал.

А вчера обсуждал с молодым специалистом «что делать при ОШИБКЕ». Ну в смысле если глобально накосячил.

-Помнить, что лажают ВСЕ.
-Признать «я ошибся и это моя ответственность». Не пытаться перекладывать ответственность.
-По возможности конструктивно сообщить о созданной проблеме и возможных вариантах ее устранения/нужных ресурсах руководителю/коллегам и начать ликвидировать последствия.
-Сфокусироваться на действиях, а не на чувствах. Самобичевание и чувство вины — естественная реакция, но застревать в них вредно. Разделить «что сейчас нужно сделать» и «что я чувствую». Нужно составить план действий
-Проанализировать причины. Не «я - дурак», а «мой процесс/контроль дал сбой». Найти причины (спешка, невнимательность, неточность ТЗ и тп), придумать меры для исключения повторения (чек-лист, тесты, тп)
-Защитить самооценку.
Ошибки бывают у всех, кто делает что-то серьезное и ошибается по-крупному..

«Поскольку я умнее большинства людей, то и ошибки мои оказываются намного более серьёзными»
А.Дамблдор, «Гарри Поттер и принц-полукровка»

Да, серьезную ошибку начальник может расценить как «однократное грубое нарушение» и постараться уволить (кстати, это непросто). Но это означает или что начальник туповат (новый сотрудник тоже будет ошибаться) или Вы не очень ценный сотрудник и это — повод.

А для нормальных руководителей — он только что потратил на обучение Вас серьезную сумму (= цене глобальной ошибки), зачем терять эти деньги?

У коллеги (линейного руководителя) часть команды написали заявления (двоих схантили парой + 1 совпал). Коллега огорчился — сам отбирал, долго учил и были большие планы.

При этом понимал, что сотрудники (по текущей квалификации) получают ниже среднего.

Я так понимаю, есть 3 стратегии найма:
— Стандартный подход: искать людей с опытом в профессии от 5 лет + пара лет в компании той же отрасли и сопоставимого размера. Если платить средние зарплаты по рынку (а еще и отсекать тех, кто часто менял работу + искать профильно образование) — то закрытие вакансии становится квестом.

— Брать людей с потенциалом и доучивать. Въезжать в специфику конкретной деятельности все равно нужно, поэтому если уметь находить кандидатов и поставить обучение на поток — можно выиграть. Для большинства рекрутеров такие сотрудники будут незаметны, пока не наберут нужный для первого варианта стаж. Исключение: студенты/выпускники (особенно профильных специальностей).

— Ну и можно переманивать звезд и платить выше рынка. Тут все ясно, хорошо быть здоровым и богатым.

Итого:
Всё меняется.
Вектора развития/деградации сотрудников и компаний могут совпадать, могут не совпадать.
Правильная корпоративная культура позволяет удерживать людей при прочих равных, но про деньги и перспективы развития (чтобы они были понятны сотрудникам) забывать нельзя.

сегодня на моем любимом новостном сайте описали параллели между поздним СССР (Афганистан-закручивание гаек Андроповым-борьба с пьянством имени Горбачева) и текущей ситуацией.

Уважайте труд уборщиц!
Те, которые одно время были клининг-менеджерами, есть у всех. Про закрытие проектов-чемоданов-без ручек или увольнение избыточных людей в кризис тоже все вспомнили.

А вот про аудит инфраструктуры (чтобы убрать остатки от закрытых проектов) или информационную гигиену (прекратить собирать уже ненужных отчетов/продление подписок, которыми никто не пользуется) - забывают.

В остатках закрытых проектов - дыры, через которые компанию легче взломать, пополнение кладбищ данных грузит людей, а древняя инфа (недавно увидел в новостях на корп.портале крупной компании «отчет о результатах 2023 года») - снижает мотивацию сотрудников и их доверие речам руководства.

Товарищи предприниматели! Регулярно проводите не только бухгалтерскую инвентаризацию!

Придумал 👆слайд для своего курса в Иннополисе, когда обсуждал со стартапером его скатывание из процесса продаж в попытки сбыта.

Основатель описал для себя этапы бережливого стартапа, но вместо того чтобы проверять, как и в чём придуманное им ценностное предложение откликается (и откликается ли) потенциальным клиентам, навайбкодил продукт и пытается получить за него деньги.

Продукт получился богатый, но я сразу вспомнил объявление стюардессы:

Уважаемые пассажиры, на нашем новом лайнере вы можете получить массу удовольствий.
На первой палубе кинозал, залы для боулинга, бильярдные,
на второй палубе - каток, бассейн и теннисный корт,
на третьей палубе - рестораны, зеленая зона, сауны и бани,
на четвертой палубе - комнаты отдыха и залы для пассажиров.

А теперь пилот первого класса Иванов попробует поднять эту хренотень в воздух."

Посмотрю, поможет ли блок вокруг слайда магистрам-стартаперам.
А у конкретной идея основателя неплохое будущее — кликабельность одного из объявлений аж 30% =проблема у людей есть и они хотят её решить

У меня с коллегой образовался диспут по переписке на тему токсичных. Разверну его тут. Тезис коллеги: менеджер обязан делать свою работу — организовывать людей. Он должен работать с тем, что есть/«других писателей у меня для Вас нэт»©
Что думаю я:

1. Культура ест стратегию на завтрак.
Культуру формируют сотрудники и главное в корп.культуре — что тут недопустимо делать, кого компания отторгает. Ну и остальные подстраиваются. Анекдот на тему - тут.

2. Я знаю 2 типа организаций - в обычных компаниях руководитель подбирает состав сам, в госконторах (Корпорациях) работают те-кого-нельзя-уволить (дочка ИванИваныча и прочие полезные люди).
У меня знакомый попал из бизнеса в подобное и моментально взвыл: высокая должность есть, а полномочий менять кадры и влиять на поведение заметного числа из них - нет.

3. Если в обычной компании есть человек с неприемлемым поведением, то от такого нужно избавляться. А если такой попался в госконторе - придется «работать с тем, что есть». Хотя лучше изолировать (ну или бежать, если это начальник. На лекарствах потом разоришься).

А из-за чего человек себя ведет неприятно - мне не столь важно. Наука знает деструкторы =«устойчивые сочетания личностных особенностей, яркие проявления которых могут приводить к снижению личной эффективности».  Бывают дисфункциональные черты  = "личностные особенности, связанные с нарушениями адаптации, дезадаптивными стратегиями совладания со стрессом или предрасполагают к развитию психических расстройств». Еще есть темная триада = "маккиавелизм, нарциссизм и психопатия». Ну и тп, в зависимости от школ психологии.
Токсичность наука не признает, это набор из разных категорий — манипуляции из маккиавелизма, пассивная агрессия — деадаптация к стрессу/воспитания в запрете эмоций, перекладывание ответственности — защитный механизм из-за чрезмерной опеки в детстве и тп

Но я на практике не заморачиваюсь с этим, как не переживаю об атрибуции цветов по семействам в зависимости от формы тычинок.
С теми, кто вредит нужной мне корп.культуре: по формуле учить-лечить-мочить. Объяснить, несколько раз одернуть и потом уволить. С полным соблюдением ТК, разумеется.

(А что хороший человек - не профессия (ну разве что для одного Интегратора по Адизесу) - я полностью согласен. Благостная корп.культура без контроля метрик = смерть конторы под фанфары и гимны)

В мультике👆 предполагается, что Вовка знал, как правильно растопить печь и замесить тесто («И так сойдёт»). Не факт.

Поэтому, когда айтишники описывали SCRUM они сформулировали необходимость описания результата (Definition of Done).
Перекликается с принципом «виноват необъяснивший» (используется не для поиска виноватого, а чтобы прекратить разборки)

Если ожидаемый от сотрудника результат не описать (а потом не проверить работу сотрудника), то руководитель не выполнит свои обязанности ("планирование, организация, мотивация, контроль (с точки зрения мониторинга, оценки и корректировки).")

Если планировать свою работу, то, описав результат до начала работы можно уберечь себя от ошибки техасского стрелка (который рисовал мишени вокруг попаданий в амбар)
Иначе есть риск либо остановиться, когда задача ещё не доделана, либо, наоборот, продолжать делать что-то, что делать уже не нужно. Или вообще уйти куда-нибудь не в ту сторону.

Лет 15 назад у себя в компании помню существенную конкуренцию за продвижение на первую руководящую ступень: можно было отбирать лучших. Когда к 2020му конкуренция сошла на нет, я подумал что это исключительно наш отраслевой феномен — денег у аутсорсеров уже тогда было немного.

А оказалось, это общемировой тренд: сonscious unbossing — сознательный отказ от руководящих должностей, и исследователи говорят:

• Robert Walters: 52% молодых профессионалов не планируют идти в средний менеджмент,
• Deloitte: лишь 6% молодежь считает повышение до руководителя своей главной карьерной целью
• DDI: молодое поколение почти в два раза чаще избегает управленческих ролей ради защиты ментального здоровья, 69% говорят, что рост стресса не компенсируется ростом дохода.

Когда я был студентом, старшие товарищи говорили «на заводе технолог - это тот, на кого каждая собака может пописать». Сейчас, похоже, так выглядит позиция линейного менеджера (про то, что поколения не сильно различаются - вот тут писал)

Один мой коллега (основатель компании, кстати) не верил в теории заговора: «прежде чем управлять миром, попробуй собрать друзей в выходной на шашлыки», говорил.
Ну, не знаю. У меня достаточно долго получалось растить многолюдную компанию. И гостей получается собирать😜.

Есть оптимисты, которые умеют объяснить, что всё вокруг происходит по хитрому плану: ГеостратегШкольников в роликах рассказывает, что ЦБ гробит экономику дабы США не воспринимало нас конкурентами, Антонов с бритвой Оккама объясняет борьбу с интернетом отдельными перегибами

Но перегибов много и если посмотреть на них, складывается теория заговора a'la 1991 или 1917: текст/ролик Сергея Переслегина. Предупреждение - они пессимистичные, геостратег - бодрее.

Но это я не про геополитику, а про бытовое: не раз видел, как уходили клиенты. Во всех случаях до ухода были снижение качества/уровня общения по основному бизнес-процессу + мелкие нестыковки в общении с параллельными подразделениями.
Если на это обращать внимание — то иногда и уход предотвратить можно. Или хотя бы подготовиться к нему.

Будьте внимательны!
(вот недавно арендатор квартиры спросил цену на следующий период. Узнав, что я планирую повысить в соответствии с рынком - ушел думать. Я предположил, что это означает необходимость поиска нового арендатора. Угадал)

Коллега написал:

как-то сильный сотрудник неожиданно ушел из команды. На выходном интервью он попросил встречу со мной, и честно сказал вещи, которые меня шокировали. Знаешь, говорит, я постоянно не понимал, правильно ли я делаю задачи или нет. Ты давал мне задачу с кратким объяснением и буквально пропадал на целую неделю, не выходил на связь. Я пытался угадать что именно ты хочешь увидеть в результате, боялся ошибиться и сделать не то. В итоге делал как сам понял, а ты в конце недели смотрел результат и говорил коротко - не то, переделывай. И так повторялось на разных задачах. Я устал от постоянной неопределенности и стресса.

В прошлом веке психолог Джулиан Роттер сформулировал, что поведения = ожидание + подкрепление. И что людей можно разделить на интерналов (считают, что успех зависит от их усилий и способностей) и экстерналов (успех зависит от случая или от окружающих). Ну и на этом построил шкалу локуса контроля: внутренний для интерналов и внешний для экстерналов. Естественно, крайние проявления, если и существуют, то редко.

Всегда ли правилен внутренний локус контроля?
Ессно нет (для попавшему в катастрофу/пережившим насилие он не очень полезен).
Но работать руководителем можно только с преимущественно внутренним фокусом контроля.

Ушедший от коллеги сотрудник был экстерналом/показал внешний локус контроля.
Был бы внутренний - он бы и критерии правильности выполненной задачи заранее требовал, а при указании «переделай» говорил себе «при выданных вводных я всё сделал идеально, я — молодец».

Тест, чтобы понять свою склонность можно пройти, например, тут.

(вопросы теста, разумеется, обострены до предела: «Как бы Вы не старались, некоторые люди все равно не будут симпатизировать Вам» vs «Тот, кто не сумел завоевать симпатии окружающих, просто не умеет ладить с другими.

Сегодня день удаленной работы (Global Work From Home Day).
(Когда я работал в PR/рекламе мы с коллегами создавали тематические ассоциации врачей (гастроэнтерологов и т.п.) чтобы от их имени рекламировать (рекомендовать) лекарства. Интересно, зачем в 2019 некая некоммерческая структура придумала этот праздник?)

Я лично не люблю удаленку как основную форму работы (не как опцию «иногда не ходить в офис) основное — нет нахождения в общем информационном поле (= нет доступа к неявным/неформализованным знаниям(tacit knowlege).

Но есть куча областей деятельности, регулярное присутствие в офисе необязательно. И тогда основной (но невысказываемый) аргумент против формата удалёнки: «я не знаю, чем мои сотрудники занимаются». Типа, сидят в офисе что-то делают (и всегда могу поручить что-то срочное) - хорошо.

Решение: сформулировать для каждого сотрудника, чем он занимается, за что Вы ему деньги платите. И периодически сверять план/факт. Тогда и возможность удаленки чаще появится и соблюдать "8 часов в офисе" будет необязательно.

НО: еще раз напоминаю о вреде управления только по KPI и иным метрикам.

Дополнение о выборе подрядчиков и о том, почему полезно знакомиться с их производством, бизнес процессами и конечными исполнителями.

Распространенная схема: крупная компания выигрывает тендер у госзаказчика, потом передает на аутсорсинг мелкому субподрядчику, а тот привлекает к работе фрилансеров.

Если заказ просто перебрасывается дальше по цепочке, получается ерунда:

В 2013 году китайский застройщик Тан Юхуэй нанял киллера, чтобы устранить инвестора в свою компанию, который решил вывести деньги и подал в суд.

Выбранному киллеру владелец заплатил 2 млн юаней ($282.000 по курсу)
Киллер нанял субподрядчика за 1 млн.юаней
Субподрядчик нанял субсубподрядчика за 270.000 юаней
СубСубподрядик нанял СубСубСубподрядика с предоплатой и success fee
Ну и последний попытался нанять конечного исполнителя за 100.000 юаней (видимо, фрилансера).

Конечный исполнитель посчитал сумму незначительной и сообщил о заказе намеченной жертве, они совместно организовали фото якобы исполненного заказа. Фрилансер отчитался о работе вверх по цепочке, намеченная жертва обратилась в полицию.

Заказчик и победитель тендера в 2019 году получили реальные сроки (5 и 3 года), остальные - условные. Статья CNN и фото тут.

При работе с клиентами буду эту статью показывать в качестве аргумента для правильной подготовки условий тендера - с участием бизнеса, а не только закупщиков.

Формулировка про то, что слишком хорошо - тоже нехорошо, лучшее - враг хорошего и про важность «пареттовских» 20%, которые дают 80% результата:

Точка-уже — это точка «уже хорошо».
Ваша лидерская роль — вычислить, что ваши клиенты ценят больше всего, и что они ценят меньше всего в отношениях с бизнесами типа вашего. Не то, что важно для вас. Не то, что, по вашему мнению, «должно быть важно» для них. А то, что действительно важно для них.

Периодически вспоминаю про эту формулировку, когда люди пытаются уйти в выбор «идеально или никак»

Книжке почти двадцать лет, но прочесть стОит.

Кейс:
Основатель открыл офлайн бизнес для детей в миллионнике. Работает хорошо.
Открыл площадку в другом районе. С местом вышло не очень, но работает в плюс.
Из-за ограничений пропускной способности площадок решил диверсифицироваться и открыть на ту же аудиторию другой бизнес. Не пошло, минусит второй год. Но бросить жалко.

В этом году две плюсовые площадки пошли на спад, убыточный проект основатель решил переформатировать под франшизу (точнее, индивидуальный консалтинг успешного коллеги из другого региона) + возникло желание привлечь инвестора в третий формат для той же аудитории.

Пришел с вопросом: «стОит ли этим заниматься в текущих экономической ситуации?»

Ответ: сначала нужно разобраться с финансами и юнит-экономикой уже работающих направлений.
P&L каждого направления считаются из разных допущений (1) и, главное, нет понимания юнит-экономики (2): считаются расходы на различные рекламные площадки «в целом», но нет понимания, почем обходится привлеченный клиент (из разных рекламных площадок и по различным креативам). А там явно, есть что настраивать.

Время для запуска - нормальное (на детях экономят в последнюю очередь, а найти правильные помещения сейчас проще. Но владельцу устойчиво прибыльных бизнесов точно будет легче привлечь деньги.

А техника «посоветуй самому себе» работает!

Нужно: сесть перед зеркалом (ну или видео себя на телефоне) и говорить своему отражению «На твоем месте я бы…»:

Основная причина нейрофизиологическая: снижается эмоциональность восприятия ситуации.
Падает активность в области, связанной с аффективной перегрузкой (миндалевидное тело в мозгу), повышается рациональность принимаемых решений. Можно погуглить исследования «third‑person self‑talk», их - много. Например, тут
Или вот в игре: те, кто использовал для размышений шаблоны «[Денис] сейчас решает, сколько денег забрать»), чаще выбирали более рациональную (с точки зрения своей выгоды) стратегию, чем те, кто думал о себе в первом лице.

А еще в практике помогающих профессий: в форме советов люди используют более мягкие формулировки, нет самокритики («я должен был!»/«я - идиот!»). Можно искать «самосострадание»/«self‑compassion».

Но техника, конечно, требует уединения)))

Вроде все слышали высказывание т.Эйнштейна

«Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов»,

но многие продолжают делать это и в бизнесе и в 👆быту.

Уважаемые соискатели и соискательницы! Не нужно откликаться в одну и ту же компанию на разные вакансии (даже переработавая резюме под конкретну вакансию) с одного телефона и с одним написанием ФИО.
Робот в hh объединяет все отклики (однозначно по контактным данным, про ФИО - говорят, что вместе с опытом работы), робот у нанимателя (Applicant Tracking System) такие резюме даже не показывает, а у вас падает самооценка после тучи отказов (или игноров).

Если уж очень хотите попасть в компанию Х - заводите разные телефоны/почты и глубоко меняйте описание своего опыта (из позиции нанимающего менеджера — что ему может должно быть нужно). Тогда есть шанс дойти до живого человека.

(Резюме из принскрина я достал из откликов вручную и кандидат оказался толковым. Но одно из его рабочих мест не устроило СБ).