Думаю, что многие руководители и менеджеры пытаются ответить себе на вопрос: только ли деньги мотивируют сотрудников на профессиональные подвиги?

От специалистов hr-portal.ru мне удалось узнать, что материальная сторона далеко не всегда является главным фактором эффективности персонала в любой компании. Именно их мнению о нематериальной мотивации сегодня посвящена рубрика #hh_в_гостях:

"Коллективное признание заслуг или социальный волонтерский проект снимают стресс, дают чувство гордости за возможность быть полезным и не позволяют "потухнуть огню" в глазах сотрудников.

Предложение поработать под руководством гуру всегда воспринимается с энтузиазмом. Те, чьи имена произносятся в профессиональной среде с трепетом могут дать гораздо больше денег – ценнейший опыт и заманчивые перспективы его использования.

Очень важна внутренняя атмосфера в коллективе. Ради нее многие покидают организации с громкими названиями и переходят в другие, менее известные, но близкие по духу фирмы – туда, где в них увидят яркую личность и полюбят за смешные личностные особенности и талант.

Степень вовлеченности в работу очень высока – специалисты рекламных профессий считают, что в коллективе они живут, и ожидают в первую очередь тепла, взаимопонимания и возможности быть услышанными, а не высокой зарплаты. Из агентств, где сотрудникам тепло, уютно и они услышаны, переманить людей практически невозможно.

Нет смысла нагружать десятками отчетов людей творческих профессий, дайте им персональную задачу, доверьте свою небольшую зону ответственности и их эффективность вырастет в разы.

Объясните всю важность проекта, и они не уйдут с работы пока успешно его не реализуют. И вопрос карьерного роста перестает остро волновать, когда сотрудник развивается, когда перед ним ставят новые и интересные именно для него задачи".

Потребность в талантах с каждым годом только возрастает и логично, что работодатель стремиться сохранить ценные кадры. Что же можно сделать, чтобы удержать сотрудников? Важную информацию мне удалось узнать для рубрики #hh_в_гостях от специалистов hr-portal.ru.

"Беседуя с потенциальными сотрудниками, убедитесь, что они подходят вашей компании в долгосрочной перспективе.

Если вы хотите, чтобы сотрудник работал у вас достаточно долго, необходимо узнать о нем как можно больше. Беседуя с соискателем, определите:
-его долгосрочные и краткосрочные цели;
-аспекты, которые ему хотелось бы изменить в предыдущей работе;
-наличие талантов, которые ему хотелось бы использовать в карьере (помните, что резюме отражает прошлое и нынешнее положение вещей, а вот планы и мечты в нем отсутствуют);
-мотивы, побуждающие его к самосовершенствованию (включая тип корпоративной культуры и управления);
-причины, по которым он покинул предыдущее место работы.

Многие люди стремятся к профессиональному успеху, и им приятно знать, что их работа оказывает реальное влияние на деятельность всей компании. Если положение вещей им не нравится, они начинают искать себе другое место.

Именно поэтому вы должны открыто сообщать им о своих целях и ожиданиях, чтобы избежать недопонимания. Если сотрудники будут чувствовать, что их действия приносят желаемые результаты, это повысит их уровень вовлеченности и лояльности.

Зачастую возможность самостоятельно определять график работы оказывается куда важнее размера компенсации. Помогите своим сотрудникам работать продуктивно и чувствовать от этого удовлетворение. Это усилит их личную привязанность к компании.

Большинство людей меняет работу, руководствуясь стремлениями к карьерному развитию. Поэтому для удержания сотрудников необходимо дать им возможность расти внутри компании.

Великолепным способом станет обучение на рабочем месте и участие в программах по наставничеству и лидерству, которые развивают качества, необходимые для карьерного роста."

На тему недавнего исследования «Мой начальник — лидер?» важную информацию мне удалось узнать от Марины Киреевой (vk.com/piramidada) - профи из кадрового центра «Пирамида-Да». Сегодня в рубрике #hh_в_гостях немного статистики.

“Безусловным лидером в компании руководителя считают лишь 25% опрошенных. 38% ответили «скорее да, чем нет». 31% ответил — «скорее нет». 6% — категорически нет.

60% респондентов отметили, что директор умеет вдохновлять сотрудников на достижение целей (из них 20% сказали «да, безусловно», а 40% — «скорее да, чем нет»). И только 7% категорически отрицают наличие такой черты у своего начальника.

Больше половины респондентов (57%) отметили, что глава компании не обеспечивает позитивную обратную связь с подчиненным. Только 37% считают, что такая связь есть. 6% затруднились ответить.

При этом, по мнению опрошенных, руководитель мог бы улучшить рабочий процесс за счет как раз выстраивания эффективного двустороннего канала коммуникации — регулярной обратной связи от начальника (63%) и запроса обратного общения у подчиненных (56%). Также среди прочих пунктов наиболее значимым респонденты выделили применение методов позитивного стимулирования сотрудников (49%).

В идеале компания должна каждые полгода проводить переаттестацию сотрудников, чтобы и руководство понимало, на каком уровне находится работник, и работники имели возможность обращаться к руководству, высказывать свои замечания и предложения по итогам проделанной работы.

Большинство респондентов отметили, что в их компаниях инициатива со стороны подчиненных, как правило, руководством поощряется — всегда (39%), иногда (39%), очень редко (18%).

Давая оценку атмосфере, царящей в коллективе, 39% респондентов назвали ее дружеской, 14% ощущают, словно работают в стартапе, похожей на семейную ее назвали 7%. По мнению 7% опрошенных, рабочая атмосфера в их коллективе напоминает министерскую.”

Если вы хотите нанимать хороших сотрудников, hr-portal.ru предлагает забыть о привычных методах проведения собеседований и не отбирать резюме с помощью поиска только по ключевым словам. Об этом сегодня в рубрике #hh_в_гостях.

“Вот 5 причин не нанимать кандидата, даже если он полностью соответствует вашему списку требований.
- Не нанимайте тех, кто не может вовремя явиться на собеседование, молчит неделями, пропускает встречи или иными способами замедляет рабочий процесс. Вы наверняка найдете того, кто будет искренне в вас заинтересован.

- Не нанимайте тех, кто пришел на собеседование без вопросов и не смог придумать их в ходе общения с вами. Если вы хотите нанять умных и заинтересованных сотрудников, помните, что любознательность - это очень ценное качество.

- Не нанимайте тех, кто на собеседовании ведет себя агрессивно и невежливо. Если человек проявляет агрессию уже на собеседовании, не нанимайте его, даже если он обладает исключительными техническими навыками. Вы руководите коллективом, а не спасаете заблудшие души и ваш основной ресурс - это командный дух. Не позволяйте никому его уничтожить.

- Не нанимайте тех, кто не знает, чего хочет. Если вы это все же сделаете, вы очень быстро обнаружите, что ваши ожидания не совпадают с ожиданиями нового сотрудника. Взрослые люди должны знать, чего они хотят и куда направляются. Они не могут руководствоваться принципом "Мне просто нужна работа". Их принципы формулируются так: "Где я хочу оказаться?" и "Чему я хочу научиться?"

- Не нанимайте тех, в чьих глазах явно читается: "Пожалуйста, наймите меня, я буду тем, кем прикажете, и сделаю все, что угодно." Хорошие сотрудники обладают здоровой самооценкой и, если собеседник не знает себе цену, он не сможет дополнить вашу команду.”

Наверно каждый работодатель считает, что идеальный сотрудник должен развиваться, ставить новые цели, достигать вершин. А что если очередной целью подчиненного станет создание собственного бизнеса?

Сегодня #hh_в_гостях Константин Борисов (fb.com/konstantin.borisov.18), генеральный директор компании Support Partners Executive Search и автор личного одноименного блога, рассказал, как удержать ценного сотрудника.

К Константину обратился владелец крупной юридической компании с вопросом: как удержать от создания своего бизнеса самых талантливых работников в отрасли, в которой очень низкий порог открытия своего бизнеса (юристы, кадровые компании, рекламные агентства, IT-компании и др.).

На самом деле запретить уход невозможно, рынки конкурентные, остаётся создавать условия, при которых уход не очень вероятен или выгоден.

На основании своей 16-летней практики в headhunting Константин дал следующие рекомендации.

- Если у кандидата в прошлом уже был свой бизнес, пусть даже не слишком успешный - он рано или поздно, научившись технологиям, и, немного обрастя клиентскими связями, уйдёт вновь открывать своё «дело». Таких просто не стоит брать. Предпринимательство из человека не вытравить, даже если его стартапы раз за разом проваливаются.

- Необходимо разделять технологические процессы. Ищут клиентов одни люди, а выполняют проекты - другие. Не порождайте людей, контролирующих весь бизнес-цикл.

- C вами должно быть выгоднее, чем без вас. Хорошие клиенты, приличный офис, интересные мероприятия, доступ к новым знаниям и возможности роста — а как он получит это все, занимаясь фрилансом из дома?

- Разумная доля свободы всегда приветствовалась (например, гибкий график в офисе). Зачем заставлять работников интеллектуального труда являться в офис ровно в 9.00? Частые причины ухода — это необходимость соблюдать неразумные KPI и отсутствие персональной свободы.

- Возможность легально стать партнёром или получить акции. Следует разработать партнерскую программу - и довести ее до сведения всех. Добровольцы всегда найдутся. Быть партнером в крупной устоявшейся компании с репутацией часто лучше для сотрудника, чем иметь свою мелкую фирму и постоянно переживать за нее.

- Честность – основа отношений с сотрудниками. Не следует обсчитывать их, даже если предстоит выплатить реально большой гонорар. Обман со стороны работодателя — одна из самых частых причин ухода к конкурентам или открытие своего бизнеса.

Подводя итог, хочу добавить, что ключ не столько в «лояльности» или «нелояльности» сотрудника к компании, которая по мнению многих руководителей должна быть в нем априори, но и в грамотной мотивации персонала работодателем.

Первое впечатление зачастую предопределяет мнение интервьюера о кандидате. И при этом впечатления, чаще всего оказывающиеся субъективными и ложными, никак не соотносятся с последующим качеством и результативностью работы человека. Как решить эту проблему поведал наш #hh_в_гостях специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee). Он знает о методах, которыми пользуются в Google.

В помощь своим менеджерам компания Google разработала приложение qDroid, которое позволяет совмещать структурированные собеседования с оценками когнитивных способностей, сознательности и лидерства.

Нужно выбрать позицию и нужные качества, в результате выдается список вопросов для их оценки. Этим списком можно поделиться с коллегами и доработать его. Поскольку вопросы продуманы и проверены заранее, это снижает субъективность на собеседовании.

Примеры таких вопросов.
- Расскажите о моменте, когда ваше поведение оказало положительный эффект на вашу команду». (в продолжение: какова была ваша главная цель и почему? Как отреагировали коллеги? И каков был ваш план дальше?).

- Расскажите о времени, когда вы успешно управляли командой на пути к цели. В чем был ваш подход?» (в развитие: каковы были ваши цели, как вы достигли их лично и в составе команды? Как вы адаптировали свой лидерский подход к разным людям? Что главное вы вынесли из этой ситуации?).

На собеседованиях важно задавать одни и те же вопросы, придерживаться четкого стандарта — это позволяет надежно оценить человека.

В Google кандидаты встречаются не только с потенциальными начальниками и коллегами, равными по рангу, но и с одним-двумя будущими подчиненными. Это дает людям сигнал, что компания не придает большого значения иерархии, и не дает менеджерам нанимать только своих приятелей.

Компания зовет на собеседования людей из совершенно других отделов, ведь они ввиду своей незаинтересованности и ввиду того, что занимаются совсем другими делами могут дать более объективную оценку.

Продолжая рубрику #hh_в_гостях, хочу затронуть тему актуальности совещаний. Некоторые крупные компании проводят их с завидной регулярностью, но сотрудники считают, что это пережиток прошлого.
Свою точку зрения по этому поводу высказала профессионал кадрового центра «Пирамида-Да» Марина Киреева (vk.com/piramidada).

Как считает Марина начать следует с анализа совещаний именно своего подразделения, проанализировать их на предмет личного участия; возможно, проведение некоторых из них можно делегировать подчиненным. Также необходимо отследить насколько они результативны, актуальны и полезны.

Следующим шагом может стать анализ совещаний, на которые приглашают вас коллеги из других подразделений. Проанализируйте повестки совещаний, цели и состав участников. Это поможет понять необходимость вашего участия. Если у вас возникли сомнения на этот счет или повестка дня в приглашении отсутствует и не совсем понятна цель совещания, то смело запрашивайте дополнительную информацию у приглашающей стороны.

Для того, чтобы совещания были более эффективными Марина рекомендует соблюдать ряд правил.
- Планировать в течение дня не более 4-х встреч, при этом одна встреча должна длиться не более 1,5 часов.

- Тщательно готовиться к совещанию. Рассылать приглашения с четко прописанными целями, темой, задачами.

- Устанавливать регламент совещания и придерживаться его.

- Фиксировать достигнутые результаты, устно подводить «резюме» совещания.

- Контролировать продолжительность оперативного совещания (он должны длиться не более 20 минут - 30 минут).

- Создать свод правил проведения совещаний в компании в письменном виде и придерживаться установленных правил.

Построение HR-бренда все больше заботит работодателей и о том, почему в 2018 году крупнейшие компании начнут уделять этому ещё больше внимания, поведал #hh_в_гостях Кирилл Николаев (fb.com/kirill.and.nikolaev), CEO и основатель Potok, платформы для оптимизации рекрутмента.

В 66% случаев смена работы сотрудником вызвана тем, что он получил предложение/увидел вакансию в компании, о которой имеет какое-то представление.

Если же кандидат, который созрел для смены работы или находится в пассивном поиске, натыкается на вакансию компании, о которой никогда не слышал, шансы, что он откликнется, ничтожно малы.

Большинство кандидатов перед откликом всегда проверяют информацию о компании в сети
В среднем, кандидат прочитывает о компании 6 материалов/отзывов прежде чем откликнуться на вакансию.

45% специалистов (от 35 до 44 лет) готовы поменять работу с 10%-ым увеличением зарплаты в том случае, если у компании, в которой открыта вакансия, хорошая репутация.
В той же группе людей 12% согласились на повышение зарплаты и смену работы ради компании с плохой репутацией. Хороший HR-бренд приносит прибыль. В прямом смысле.

92% кандидатов утверждают, что будут готовы покинуть свое рабочее место ради компании с крутой корпоративной культурой.

Кандидатам гораздо проще сделать первый шаг на пути к смене работы, если они видят заинтересованность со стороны компании, с брендом которой у них есть позитивные ассоциации. Для тех, кто всё время ищет кандидатов, пишет им в социальных сетях или на работных сайтах и публикует свои вакансии, это прямо огромный плюс к эффективности сорсинга.

80% специалистов в области HR убеждены, что бренд работодателя значительно расширяет возможности компании в сфере найма.

Сомневающимся Кирилл советует обратить внимание на мнение лидеров отрасли. У них сомнений нет. Единодушно они подтверждают: в этом году надо пустить все силы на то, чтобы бренд работодателя стал силой на рынке. Тогда все остальные процессы, связанные с рекрутментом, можно будет тоже пересмотреть и это будет намного проще.

Сегодня #hh_в_гостях Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала. Она поделилась главными HR-трендами, которые обещают, что год будет сложным, т.к. компании решают задачи, которые никогда не возникали перед ними ранее.

Тренд всех последних лет — HR digital: не просто автоматизация систем, а новое мышление, новый подход ко всем процессам взаимодействия с сотрудниками.

В команде, состоящей из людей разных профессий, часть из которых временные сотрудники, часть — удаленные работники, необходимо иначе ставить задачи, иначе осуществлять контроль.

К 2018ьпоявилось еще больше возможностей, адаптированных под задачи HR-менеджмента и подбора персонала: это и приложения, которые считают вовлеченность и предлагают геймификацию обратной связи, и комплексные облачные системы, более доступные по цене и простые во внедрении.

HR-аналитика доступна не только крупным корпорациям с серьезной технологической базой: считать в той или иной форме научились даже компании среднего размера. В 2018 новых и доступных digital-решений становится больше. Актуальным становится вопрос о том, какие решения должен принимать человек, а какие может принимать машина, изучив базу данных.

Отношения между работодателем и сотрудником становятся ближе и человечнее. Работник ищет компанию, которая будет удовлетворять самым разным его потребностям — не только в деньгах, но и в задачах, общении, признании и так далее. При этом эмоции и впечатления от работы компания хочет контролировать, чтобы лучше этим сотрудником управлять.

Поэтому по аналогии с клиентским опытом — customer experience — появился employee experience, опыт сотрудника. Как и в случае с клиентским опытом, над опытом сотрудника можно работать и совершенствовать его. На помощь придут технологичные HR-решения, созданные с той же тщательностью, что и решения для клиентов.

Вслед за гибким графиком и свободным подходом к удаленной работе меняются иерархия, принципы построения команд. К кросс-функциональному взаимодействию готовы не только в небольших компаниях, где все знакомы друг с другом, но и в больших корпорациях.

Работа в кросс-функциональных командах требует совсем другой организации труда и культуры. Во-первых, необходимо особое открытое пространство, где люди смогут работать вместе, свободно обмениваться информацией, взаимодействовать. Во-вторых, нужен другой дизайн системы подбора, адаптации, оценки, развития и мотивации, — участие других членов команды во всех процессах будет обязательно.

Вследствие этого трендом и вызовом станет уплощение организационной культуры, уменьшение количества грейдов и уровней, а стало быть, сокращение количества руководителей среднего звена. Ведь только наиболее плоская организация сможет стать максимально открытой и гибкой ко всем изменениям».

Время, когда соискатели легко меняли работу, а компании стремились переманить к себе известного на рынке специалиста, предложив большую зарплату, прошло. Сегодня работодатели ставят на развитие сотрудников, которое приносит долгосрочные результаты. Главные вопросы в этом году: как оценить эффективность обучения, как использовать онлайн-форматы, как управлять знаниями и следить за преемственностью в компании?

Управление персоналом в России выходит на новый уровень и требует специалистов более высокой квалификации. Пока компании изучают профессиональные стандарты, конкуренция между специалистами на рынке растет.

Подбор менеджеров – процесс трудозатратный и не быстрый, при этом случается, что налаженный механизм отбора дает сбой, и новый сотрудник не находится и спустя долгое время. #hh_в_гостях Елена Коваленко, генеральный директор онлайн сервиса по развитию карьеры для управленцев Profgallery, помогла разобраться в причинах такой ситуации.

Иногда корень зла кроется в отсутствии ясного портрета кандидата, которого руководство хочет видеть на открытой управленческой вакансии. Нередки случаи, когда руководитель не может четко сформулировать требования к будущему менеджеру.

Поэтому, прежде чем переходить к поисковым мероприятиям, руководство должно выделить личностные и профессиональные качества нового сотрудника. От того, насколько серьезно подойдут к решению данного вопроса, напрямую зависит скорость и эффективность работы подбора.

Встречается и другая крайность, когда профиль нового кандидата получается нереалистичен в связи с выдвинутыми ему профессиональными требованиями. Необходимо свести ключевые компетенции к количеству пяти-восьми, остальные рекомендовать отнести к желательным. В противном случае поиск идеального сотрудника растянется на неопределенный период времени.

Отдельно следует выделить компании, в которых сразу несколько учредителей принимают участие в операционном управлении бизнесом. Зачастую они имеют диаметрально противоположные взгляды на портрет идеального кандидата и первоочередные задачи, которые перед ним будут поставлены. В таком случае необходимо искать кандидата, удовлетворяющего каждую из сторон и помочь ему адаптироваться в компании, понять основные правила игры.

В данной ситуации можно дать лишь один совет: нужно рассказать обо всех плюсах работы в компании, о задачах и возможностях, а также корректно поведать об особенностях управления. Нужно постараться ответить на все волнующие кандидата вопросы.

Правильный способ проверки рекомендации удалось мне узнать у автора сегодняшней рубрики #hh_в_гостях - знатока по подбору персонала Екатерины Евсеевой (vk.com/id19771814),

Чтобы достичь нулевого уровня увольнений, необходимо хорошо проверять рекомендации. Конечно, нужно оценивать потенциальных кандидатов и со многих других сторон, но проверка рекомендаций на сегодняшний день является наиболее важным шагом.

- Во-первых, стоит убедиться, что с кандидатом согласован именно полный и релевантный список рекомендателей, включающий бывших руководителей, коллег и подчиненных с нескольких предыдущих мест работы. Бывшие начальники хороши для оценки стратегических навыков и достижений; бывшие коллеги могут помочь оценить личное влияние; подчиненные — часто лучшие судьи для руководства.

- Во-вторых, начните разговор, подчеркнув, насколько самому кандидату важно иметь надежные рекомендации, так как он не выиграет от получения работы, которая, возможно, ему не подходит.

- В-третьих, избегайте широких вопросов, таких как «Что вы можете рассказать мне о Иване Петровиче?», так как ответ, вероятно, сосредоточится на ее лучших или наиболее характерных качествах (а не тех, что имеют самое непосредственное отношение к работе).

После проверки в каких взаимоотношениях этот человек находился с кандидатом, говорите конкретно о должности. Спросите, видел ли рекомендатель, как кандидат делает нечто подобное при аналогичных обстоятельствах. Тогда, и только тогда, спросите, какими были его или ее точные обязанности, как он или она с ними справлялся/справлялась, и каковы были последствия.

- В-четвертых, стоит спросить рекомендателей о социальных и основанных на эмоциональном интеллекте компетенциях кандидата, сосредоточив внимание на самоосознанности, саморегуляции, мотивации, эмпатии и социальных навыках.

- В-пятых, проверьте ценности и культурные установки. Кроме того, вы должны определить взгляды кандидата на такие вещи, как управление временем, терпеливое взращивание vs меткой охоты и баланс между сотрудничеством и конкуренцией и то, насколько все это совпадает с его будущими коллегами и товарищами по команде.

- Не забудьте также поговорить с рекомендателями о способности кандидата продолжать учиться, приспосабливаться и расти в мире, в котором рабочие места постоянно меняются и становятся все более сложными.

Добиться нулевого уровня увольнений не просто, но это то, к чему все должны стремиться.

Любой работодатель хочет видеть в своей команде профессионального и результативного сотрудника, а что же сделать, чтоб профи пришел работать именно к вам, рассказала #hh_в_гостях Марина Киреева (vk.com/piramidada), эксперт кадрового центра «Пирамида-Да».

Первый способ: деньги! Например, предложить самую высокую заработную плату по отрасли, «белую» зарплату, бонусы и т.д. Безусловно, это хороший "плюс" в битве за кадры, но, а если конкурировать на рынке по этому "плюсу" нет возможности? Или, есть работодатель, который может предложить аналогичные условия.

Вторым способом могут быть льготы. Например, мед. страхование, частичная или полная оплата обучения сотрудника, оплата детского сада и т.д. Но и второй способ себе могут позволить не все работодатели, особенно в кризисные периоды.

Какие инструменты могут быть еще: Если говорить о кадровой политике и корпоративной культуре, то поможет, например, созданная атмосфера, наполненная уважением к мнению сотрудников, благодарностью за работу, заботой о сотрудниках, заинтересованностью в их профессиональном развитии.

Что можно сделать для этого? Например, ввести на ежегодной основе такие мероприятия, как «Подведение итогов года», но не просто ознаменовать его сбором руководителей на стратегические сессии, а подготовить информационную справку для своего персонала.

Руководителям следует оформить презентацию и выступить с речью перед командами, в ходе которой осветить общие результаты, подчеркнуть роль команды, рассказать о планах и перспективах. HR-менеджеру же можно подготовить информацию о том, кто поднялся по карьерной лестнице в компании, о том, что было сделано для персонала за год, о том, какое обучение было реализовано, кто принимал участие в обучении и кто был тренером (особенно, если тренером был кто-то из сотрудников) и т.д.

Подобного рода мероприятия приобщают сотрудников к общим целям, дают возможность увидеть, какой вклад каждый из сотрудников на своей должности вносит в работу компании, насколько ценен труд и профессионализм сотрудника. Поэтому, это мероприятие является еще и мотивирующим на достижения и работу в команде.

Как проявление заинтересованности в развитии сотрудников, может помочь регулярное обучение. Этот инструмент, еще и полезен в целом для развития компании.

Нужно продвигать в коллективе уважительную манеру общения, не позволять руководителям и рядовым сотрудникам повышать голос на коллегу, оскорблять личность сотрудника. Следует обучать руководителей искусству управления.

Люди «покупают» в предложении на рынке труда не только «должность», «зарплату», «функции», но и хорошее отношение, комфорт, ощущение нужности и своей значимости для компании. А компания, в свою очередь, приобретает лояльного, мотивированного и результативного сотрудника.

Искать хорошего наемного генерального директора на стороне необязательно, так считают эксперт  журнала secretmag.ru и генеральный директор компании Support Partners Executive Search Константин Борисов. Об этом сегодня в рубрике #hh_в_гостях.

Успешно интегрировать в компанию уже сформировавшегося управленца получается, если бизнес уверенно удерживает достигнутые позиции: есть крупные клиенты, постоянный денежный поток, востребованные продукты. Владельцам малого или даже среднего бизнеса идеального преемника лучше воспитать самостоятельно.

1. Шаг первый. Владелец бизнеса должен определиться, чем он будет заниматься, когда отойдет от управления. Многие российские собственники, загнав себя до изнеможения операционной работой, думают, что они очень устали и готовы уступить бразды правления надежному человеку. Но, отдохнув пару месяцев, они начинают каждый день приходить в офис и раздавать команды через голову наемного генерального директора, начисто лишая его авторитета. В итоге у компании два управленца — и это не может не приводить к конфликтам.

2. Шаг второй. Нужно определить несколько кандидатов на должность и выбирать по следующим критериям: активность и лояльность. Это то немногое, чему научить нельзя. Также важно учитывать ориентацию на результат и аналитический склад ума: развить такие качества бывает очень сложно.

Всё остальное — навыки переговоров, публичные выступления, подготовка презентаций и т. д. — приобретаемые знания, которые можно передать либо в режиме обычного обучения, либо в форме наставничества прямо на работе.

Есть ещё один важный критерий, который стоит принять во внимание, — предпринимательская интуиция собственника. Выбирать нужно того, с кем комфортно не просто сидеть в переговорной, но с кем можно было бы пойти в поход на несколько дней. До принятия решения можно встретиться с кандидатом в неформальной обстановке вне офиса.

3. Шаг третий. Нужно определить готовность собственника заниматься развитием ген. директора. Ведь развитие — это не только менторско-философские разговоры за кофе, но и разбор ошибок, необходимость доверять, давать зачастую неприятную обратную связь.

4. Шаг четвёртый. Следует разработать систему мотивации, которая удержит подопечного в компании на период обучения (а это от двух до четырех лет). Главное в модели компенсации: бонус или процент от успеха всей организации, то есть будущий генеральный должен мыслить не узкими категориями (продажи или производство, например), а как мини-предприниматель, как собственник. И доля этого бонуса или процента в его общем вознаграждении должна быть основной. Большой оклад для генерального директора — зло.

5. Шаг пятый. Нужно быть готовым к пассивному (а иногда и активному) сопротивлению коллектива, когда люди поймут, что новым лидером станет один из них, и не обязательно самый старший. В этот момент новому генеральному очень понадобится помощь владельца бизнеса.

6. Шаг шестой. Даже убедившись, что новый генеральный директор успешен в должности (допустим, за первые пару лет его работы не произошло никаких системных сбоев), задача владельца бизнеса — удерживать некоторые ключевые высоты в управлении компанией:

—личные отношения с ключевыми клиентам или поставщиками, от которых критически зависит бизнес.

— отношения с доверенными людьми внутри компании. Тут важно не давать им команд напрямую, разрушая авторитет генерального, но иногда интересоваться их мнением о происходящем в компании.

— наконец, если бизнес зависит от государства, то отношениями с чиновниками должен заниматься собственник компании.