Любое сложное решение требует дедлайна. Сложные решения люди будут затягивать настолько долго сколько времени ты дал на решение, а если не дал – то тянуть бесконечно.

Время, выделенное на принятие решения, так же будет определять кто и как его будет принимать. Поэтому ответ на вопрос про время идет вперед вопроса "кто и как решает".

Из подкаста с конкурентами (от конкурентов тоже нужно учиться, пока догоняешь, когда обгоняешь, и когда обгонишь!):

* Коучинг, который получал топ медеджмент был направлен на конверсию из "командир спецназа" (все делает вместе с командой) в "сенсей". Формулируешь куда нужно дойти, а дальше крутая команда идет сама, с минимальными коррекциями и ориентирами, со здоровым балансом "доверяй но проверяй"

* Коучи на полной ставке в команде, так они лучше знают специфику компании

* Коучинг работает так хорошо, что у них есть 12 коучей на 6000 человек

* "Доверяй, но проверяй": каждый сотрудник приходит в компанию с "батарейкой доверия" на уровне 50%

* Способ пробиться к очень занятому человеку номер 1: сделать некоторую работу для него бесплатно, или предложить сделать. Например посмотреть, каких людей пытаются нанимать, и просто сделать эту работу.

* Способ пробиться к очень занятому человеку номер 2: выяснить через соцмедиа что для человека сейчас самое важное, какая цель, и прислать ему что-то, что поможет достигнуть этой цели. Например если чувак выпускает книгу – устроить локальную презентацию книги.

* Ахтунг: "выяснить через соцмедиа" – не значит "написать в директ вопрос". Спрашивать что-либо через директ что возможно найти упорным трудом и поиском – всегда значит бесить человека.

* Ахтунг: эти "способы пробиться" не работают сейчас для меня, не используйте пожалуйста. У меня сверхинтенсивный спринт и любое отвлечение во мне сейчас вызывает бешенство.

* "А что же ты пишешь всякую фигню, Руслан, в интенсивном спринте?" – учиться нужно всегда и постоянно, это одна из корневых ценностей, вписанных в Миссию Эквид: https://docs.google.com/presentation/d/1h6qcLJ8_8BkRicrj5RmdGnTLUJ7EKfEeD7FfnAM4CcA

Руководители системно недооценивают насколько серьезно воспринимаются их слова сотрудниками. В особенности это касается вопросов оценки производительности, зарплаты, сохранения работы.

Шутки про “уволю/премии лишу” уместны примерно НИКОГДА. Даже самого уверенного в себе сотрудника они заденут всерьез.

А если действительно увольняешь – увольняй четко, стремительно и без шуток.

В мотивации есть три высоты:

1) Высокая ("сделай это для команды"), ("как мы справимся с этим вызовом?")
2) Средняя (эгоистичный интерес человека, его карьера и деньги)
3) Низкая ("а то накажу-уволю")

Проливаться вниз возможно, а вверх нет. Поэтому всегда лучше начинать с вершины.
А еще очень важно знать, кто из людей в команде может действовать на этом высшем уровне, а кто нет.
Не попробовав не узнаешь.

Да, мы продали «Лайфхакер».

Если используете “Calendly”, можете поставить вот такой текст в заголовок:

Best timing? If possible, don't split my large block of time in two. It's the opposite of choosing a cinema seat 🍿: don't go for the middle, choose a spot next to a taken slot or a side. 25 minute meetings are the best! Talk to you soon 👋

Хорошо ли когда сотрудники боятся руководителя? Кто-то скажет, что да, кто-то что нет.

Но на вопрос «хорошо ли когда сотрудники боятся непредсказуемых действий руководителя» ответ вне всяких дискуссий – «плохо».

Руководитель должен давать руководство по самому себе, руководитель должен быть предсказуем для сотрудников.

Когда вы раскопали новую методу и вносите ее в свой подход к работе – предупредите команду об этом. Если вы на что-то раньше закрывали глаза, а теперь не будете – не играйте в милицейскую засаду, предупредите сотрудников.

Из приведённого выше принципа предсказуемости сегодня родилась новая практика.

Я знаю что меня бесит, когда я предупреждаю об определенном риске, принимаю действия для его обхода, а риск все равно материализуется. В ситуации «я же вам говорил!» я рискую взорваться, хотя руководитель никогда не должен действовать в ярости.

За эту неделю несколько раз сказал сотруднику, ценному и хорошему, «нет, вот эту вещь будем делать по-другому». А он все равно сделал по-своему, и не предупредил об этом до момента демонстрации. Переделывать поздно.

Предсказуемо, я триггернулся: «это осознанное, намеренное и наглое игнорирование моих инструкций, ещё будет такое – лишу премии, а через раз – уволю».

Почему триггернулся? Потому что повторял сообщение о необходимости использования определенного подхода ИМЕННО вследствие интуиции, что сотрудник планирует проигнорировать инструкцию.

Сорвался, но в итоге понял, в чем был не прав сам. Я знал, что человек, сделает не так, как я говорю – но не сказал явно «слушай, я не случайно это повторяю, я вижу, ты планируешь использовать другой подход. Если будет так –я восприму это как несоблюдение субординации и невыполнение задачи. Не допусти ошибку, недооценив важность этого комментария.»

Чувак 100% сделал бы все иначе, зная, что я буду супер-жесток по этому вопросу, и осознавая, что мои слова – не рекомендация, а линия за которую нельзя заходить.

А я вместо этого начал играть в милиционера, строить ловушку «я ему три раза сказал, а он, похоже, проигнорирует, и пусть только попробует – проконтролирую и накажу!!!»

Не делайте так. И я точно не буду – раньше делал.

Уровень лидера определят уровень команды, разница между уровнем лидера и средним уровнем команды будет плюс-минус одинаковой в разных подразделениях и организациях.

Изменить множество людей гораздо сложнее чем одного, поэтому крайне во главе каждого подразделения ставить такого лидера, который будет задавать темп и высокие стандарты всей организации. Поменять лидера – самое простое что можно сделать для повышения стандартов (начините, впрочем, с себя 🙂

Конспект книги “Необычайно Превосходные”, лучшей книги про лидерство, из мною прочитанных.

https://aznakai.medium.com/%D0%BD%D0%B5%D0%BE%D0%B1%D1%8B%D1%87%D0%B0%D0%B9%D0%BD%D0%BE-%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D1%81%D1%85%D0%BE%D0%B4%D0%BD%D1%8B%D0%B5-31a13482b2fd

Убрать “слабое звено” из команды – это даже ценнее, чем привлечь в команду гения. И делается на порядок проще. Слабые игроки разрушают ценность.

Что-то подзабыл я о канале, но:

1) Сейчас у меня рекорд, 24 часа подряд без сна
2) В очереди на конспекты уже несколько книг, не догоняю.
3) Сейчас будет еще один

“Первые 90 дней” (моя оценка: 9/10)
Книга о том, как руководителю начинать в новой роли или организации, и как компаниям ускорить адаптацию людей, идущих на повышение, или приходящих извне

https://aznakai.medium.com/%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B2%D1%8B%D0%B5-90-%D0%B4%D0%BD%D0%B5%D0%B9-bf4e4f75b1f3

(А теперь с правильной линкой)

Концепция якорения в переговорах понятна. Они начинают с 10, ты со 100, и где-то там посредине это должно сойтись. Или не посредине. Пространство, в диапазоне которого сделка все еще выгодна обоим сторонам, называется ZOPA (Zone of Possible Agreement), и является пересечением двух BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) – зона, в которой одной из сторон выгоднее заключить сделку, чем не заключить. Нюанс в том, что "Зопу" это совсем не обязательно делить пополам.

Менее известная концепция в переговорах, но которая очень хорошо работает – в том что любая позиция должна быть подкреплена "почему". Например "слушай, давай посредине, 50/50" – это хорошее объяснение для цены в 55 в примере между 10 и 100. Причина совсем даже не обязательно должна быть "железнобетонной". Какая-то причина – лучше чем никакой.

Если будешь говорить "80". "Ну ладно, 70", то окажешься на 30. Но если ты обоснуешь, что, например, должно быть именно 80 и никак иначе, потому что именно такова дистанция в ежах до ближайшей березы, то 80 будет в переговорах гораздо проще отстоять. Даже если ежи и березы не имеют к теме никакого отношения. Но, конечно, чем обоснованнее позиция, тем она сильнее.

Супер-вдохновляющая автобиография: “Вспомнить Все”, Арнольд Шварценеггер.
Конспект тут:

https://aznakai.medium.com/%D0%B2%D1%81%D0%BF%D0%BE%D0%BC%D0%BD%D0%B8%D1%82%D1%8C-%D0%B2%D1%81%D0%B5-5272b0a4288a

Масштабирование культуры в компании с распределенной командой

Конспект семинара PeakSpan Capital с основателем CloudBeds.

* Ценности компании опубликовать.
* Внутренний сайт, посвященный онбордингу
* Отбор заранее через автоматические тесты – тест который культурные атрибуты определяет, когнитивные тестирование, "математика для пятиклассников", решение проблем..
* Супер-агрессивное отсеивание, по-максимуму автоматизированное. В итоге вместе с ручным отбором меньше чем 1 из 50 нанимается
* На базе пересечения когнитивного и бехавориального тестирования, идентифицируются 9 типов персон. Нанимаются необходимые персоны, но при этом в том числе есть найм для здорового баланса типов людей в компании.

SaaS платформы используются:

* https://www.predictiveindex.com – самое разное тестирование при найме, включая культурные аттрибуты
* https://lattice.com – отслеживание целей сотрудников и их достижения
* https://officevibe.com – опросы сотрудников: NPS сотрудников, обратная связь 360, анонимная обратная связь компании
* https://www.donut.com – для неформальных виртуальных тусовок, "разговоры на кухне", интегрировано с slack
* https://www.kudoboard.com – инвестиция PeakSpan, раздавалка ништяков сотрудникам

Онбординг:

1 день: "Добро Пожаловать", системы, быстрый курс по культуре
2 день: история, навигация по отделам, ключевые ценности
3 день: продукты и индустрия

Вторая неделя: вливаешься в комнаду, которая проводит онбординг, специфичный для роли
Так же рекомендуется 1-1 с людьми, с которыми будешь работать.

Географические особенности:

* Политика неограниченных отпусков помогает для лучшей совместимости с разными правилами в разных странах
* Пусть офисов и нет, но людей стараются кластеризовать в таймзоны, таймзоны имеют значение.

“В чем вы измерите свою жизнь” – обзор и конспект книги Клейтона Кристенсена

Моя оценка: 7/10

Книга с многообещающим названием и автор крутой, но он в итоге постоянно сваливается в перепечатку “Диллемы Инноватора”. Оценка книги зависит от того, сколько вы прочитали схожих. Если ни одной, то я бы оценил на 10/10. Но мое облако интересов совпадает настолько, что книга для меня была в большой степени вторична.

Вообще, книг о том "как вообще жить" - мало. Хорошие стоят прочтения, и я эта не так плоха.


* Лучшие отношения не требуют инвестиций времени, но именно в них нужно инвестировать
* Ачиверы рискуют свалиться в достижения денег и других тем с метриками – просто потому что их проще мерить, а не потому, что они больше влияют на счастье.
* Дети: ресурсы, процессы, приоритеты
* Какую культуру семьи вы хотите создать?
* Ну и – как вы измерите результат вашей жизни?

https://aznakai.medium.com/%D0%B2-%D1%87%D0%B5%D0%BC-%D0%B2%D1%8B-%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B5-%D1%81%D0%B2%D0%BE%D1%8E-%D0%B6%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D1%8C-387986e85280

Вроде, Женя, https://t.me/qetzal_1up (отличный канал, кстати), придумал нам завести фирменный URL shortener, но всем очень советую.

Для Эквид домен “ecwid.to”

Например вышел выпуск “Русские Норм” про Эквид и события, которые к его созданию привели.

Нужно было залинковать видео, а линки не везде поддерживаются. Мигом делаешь ссылку – и, вот шортлинк, который легко запомнить или набрать вручную: https://ecwid.to/rn

1) микролокация > макролокация 2) люди вокруг нас определяют качество жизни 3) заниматься улучшениями вокруг себя – важнее, чем возмущаться тем, куда катиться мир