Почему люди верят фейкам

На Кампусе «Мы все медиа» шеф-редактор подкастов Бумаги Вика Взятышева рассказала, почему люди верят фейкам, а я взял и законспектировал, потому что фейки распространяют многие, а способы с ними бороться — мало кто 😅

Когда появились фейк ньюс. Они были всегда, но интерес к фейкам значительно вырос в 2016 году — на волне выборов в США фейки набрали около 760 млн просмотров . Каждый взрослый гражданин США мог увидеть и запомнить хотя бы один фейк. 40 % трафика фейков получили из соцсети. Тогда же *правда потеряла своё значение* *по сравнению с эмоциями и личным мнением* (пост-правда, пришло твоё время).

Что считать фейком. Фейк — ложная информация, которая написана с целью обмануть читателя, имитирует контент новостных медиа, а её правдивость можно проверить. Фейки не стоит путать с сатирой, подменой источника, сфабрикованный контент, ложные контекст и взаимосвязь.

Как фейки распространяются. Распространяются быстрее, чем настоящие новости. Могут распространяться более суток и возвращаться в повестку (похоже на маркетинговую стратегию, а не просто журналистское информирование). Фейки постят неизвестные и непроверенные аккаунты. Аудитория фейков очень сконцентрирована (80 % фейков читает 1 % людей). Боты помогают распространять фейки, но решающая роль за пользователями. Люди шерят фейки, чтобы проявиться в онлайне, когда испытывают FOMO и хотят подчеркнуть свой статус.

Кто распространяет фейки. Люди возрастного поколения («бабушки») делятся фейками в 7 раз чаще, чем более молодые люди. Кроме того: криминальные и террористические организации, сторонники конспирологических теорий, активистские и политические организации, и конечно пользователи, которые повелись.

К каким последствиям это приводит. «Если люди верят, что ситуация реальна, то реальными будут и её последствия». Теорема Томаса. Например, фейковые новости довели до шутинга в пиццерии Комет («Пиццагейта»). Кроме того фейки снижают доверие к медиа и другим социальным институтам, искажают общественное мнение, приводят к его поляризации.

Почему мы верим фейкам. Мы охотнее верим той информации, которая соответствует нашим убеждениям. Тому виной два поведенческих предубеждения: Confirmation bias + motivated reasoning. Люди больше верят новостям, которые вписываются в медийную повестку. Кроме того на доверие к фейкам влияют: нехватка аналитического мышления, догматизм, склонность «наделять глубоким смыслам бредовые убеждения», эмоциональное состояние, низкий уровень информационной грамотности и понимания медиапроцессов. Доверие к новости повышается, если вы её видели.

Как не дать себя обмануть. Количество лайков, комментарии и предупреждения платформы — для людей является способом распознать фейк. Но на самом деле не попасться на фейк сложнее. Для этого важно задуматься «А не фейк ли это?», критически оценивать информацию (источник и стилистику подачи), подумать о том, почему вы верите или не верите новости, абстрагироваться от эмоций. Поверить фейку не так страшно, страшно перестать верить нормальной информации 😉

Памятка «Как не попасться на фейк»

- [ ] Фейк скорее всего аппелирует к анонимному или вымышленному источнику. Или источника вообще нет.
- [ ] В фейках много эмоций и мало конкретики — «очень много» вместо конкретных цифр, нет конкретных деталей и нет дисклеймеров.
- [ ] Фейковые новости (почти) не попадают в авторитетные и качественные источники (качественными источниками можно назвать те, которые заботятся о читателями, например, Медуза, Медиазона и Бумага)
- [ ] В фейках копируют один и тот же текст в соцсетях и мессенджерах
- [ ] Фейки распространяют аккаунты, не похожие на живых людей
- [ ] Фейки предлагают конспирологическое объяснение событий (все врут, а правда только здесь)
- [ ] Фейки провоцируют конфликт (часто провоцируют что-то ненавидеть)

Две вакансии для редакторов в Сравни.ру

Мы ищем новостного и финансового редактора и никак не можем найти 😬 Отсмотрели много кандидатов: кто-то провалил тестовое задание, кто-то не разобрался в теме, кто-то просто пока не подошёл.

Если есть знакомые редакторы, кидайте им описание вакансий. От души в душу!

Финансовый редактор: https://hh.ru/vacancy/46655463
Новостной редактор: https://hh.ru/vacancy/46654613

Ну и просто для затравочки видео из московского офиса на 26 этаже. Конечно, можно работать и из дома, а можно приходить за закатами и рассветами 🌇

Сегодня в канале @productcamptext потранслирую немного #ProductCamp — https://productcamp.ru Если готовы к потоку конспектов с выступлений — стей тьюнд. Если не хотите слушать про гипотезы, продукты, кастдевы и вот это всё, смело ставьте на мьют.

Трансляцию с кэмпа в итоге сделали в отдельном канале: https://t.me/productcamptext, если интересно почитать про продукты, цеплятесь туда 👉

Дискуссия: Продуктовый вижн

Рома Абрамов, спецгости: Михаил Карпов, Илья Красинский и Дима из Wrike

Роме кажется, что результативность проудкта определяют три вещи: иметь видение, генерировать гипотезы, определять самые приоритетные. Сегодня говорим про вижн.

Что такое вижн и зачем он нужен. Диме ближе история, что вижн — это навык и он идёт вместе с реализацией. Он показывает как должно быть устроено будущее, что мне и людям вокруг было лучше. Вижн можно разложить на то, как организовать создание виджета в голове и как его коммуницировать. Илья рассказал, что в 2012 году все говорили, что концепцию Самоката / Лавки уместить в мобильный телефон нельзя. При это легко придумать вижн, который повышает в 10 раз что-то. Если вы придумываете что-то, что сильно впереди, то провалитесь, если сильно позади, то потратите много денег на коммодити. Истина где-то в середине. Другая проблема в коммуникации — ты рассказываешь, но никто не помнит. Стратегия — это не ответ на вопрос, а последовательность развилок. У сеньёра всегда цепочка рассуждений на несколько шагов вперёд, люди часто не доверяют многоходовых решений. Илье помогает инструмент карта целей. Самая крутая концепция — это такая, какую легко додумать. У Миши максимально практический подход к вижну. Важнее не тот вижн, который родился. Вижн на реалии не накладывается. Важен процесс: как вижн будет раскладывать на шаг стратегии на несколько лет. Проверка вижна — стоит нам туда идти или нет. Вижны популярны, важно понимать, что отличает ваш вижн. Часто непонятно, как будет реализовываться вижн.

Кто задаёт вижн? Дима считает, что истина где-то между экзеками и менеджером. Илья считает, что вижн нужен невсегда — часто вижн — это галлюцинация, которая вредит команде. Например, можно не толкать вижном команду, команда может найти решение самостоятельно. Часто фаундер не придумывает, а просто слушает, что происходит вокруг и на рынке. Необязательно самому всё делать и всё придумывать. Иногда важнее не вижн, а поймать окно возможностей — у всех был вижн доставки еды, но только кто-то успел масштабироваться. В B2B полно частотных сценариев прямо сейчас. Мы начинаем верить, когда мы что-то говорить — например, рассказываем о вижне на собеседованиях. Вижн может задавать люди, которые приходят из вне — но этот вижн не приживается. Важно, взять зерно с внешнего рынка и начать закладывать это зерно.

Чем миссия отличается от вижна? Миша уверен, что вижн достижим, и важно понимать за сколько лет вы добежите куда-то. Миссия более общая, а вижн — прикладной. Когда ты фаундер в компании, вокруг много мидлов, они куда-то бегут, а ты не можешь ни на что повлиять. При этом нужно как-то сонаправить движение мидл-менеджеров. Есть ли нарратив, чтобы бежать в одном направлении. Вижн — это хороший мыслевирус, которым можно заражать.

Как сфомулировать хороший вижн? Уйти от «как» в вижне можно, если понять «что» ты делаешь. Когда создаёшь простой и понятный путь, по которому ты будешь двигать клиента. Если люди в команде смогут утром проснувшись сказать, что мы мы сегодня делаем, чтобы упростить процесс, доставлять больше чего-то и так далее.

Как создавать вижн? Можно готовить борщ по инструкции, можно экспериментировать. Ты постоянно пробуешь обсуждать, говорить. Люди важнее по процессам — ты стучишь идеи о них и меняешь. По опыту нужно 30-40-50, чтобы сформулировать вижн. Хороший вопрос про вижн: «Как ты бы мог описать вижн моего продукта?» Ты послушаешь и найдёшь лучшие формулировки. Вижн создаёт тот, кому это важно — делать стратегию и писать вижн может кто угодно. Главное, всех убедить.

Панельная дискуссия: О чем никогда не скажут на продуктовых курсах

Участники: Полина Опарина, Александр Атцик, Алексей Авдей, Карпов Михаил, Арслан Разыков и еще пара классных спикеров Модератор: Дмитрий Твердохлебов

Разговор про софтскиллы в основном. Спустя сколько лет в профессии: что было хорошо, что хочется улучшить.

GOOD По чему будете скучать? Полина будет скучать по креативному процессу и импакту, который можно делать с ресурсами компании. Саша Атцик и Миша будут скучать по тому, что твоя идея превращается в продукт, за который платят люди. Арслан будет скучать по ДЖИРЕ (нет!). Он будет скучать по команде ❤️ Лёша будет скучать по развитию проджектов и продукт менеджеров, которые вжух и пишут стратегию.

FIX Что хочется исправить? Аслан говорит, что на курсах нам всем показывают чистую юнит-экономику, а когда приходишь к финансистам и начинаешь считать амортизацию и электричество. Мир более жесток, чем юнит-экономика в эксельке. Саша хочет, чтобы все продукты стали продуктами и начали заниматься продукт-менеджментом, наконец. Полина хочет, чтобы продукты выходили за пределы зоны ответственности (смотреть шире и драйвить идеи вокруг себя). Лёша хочет, чтобы все ручные вещи автоматизировались, а продукты начали думать про эстетику. Выиграет тот, кто прочитает книгу Эстетический интеллект. Миша хочет продуктовой ответственности, чтобы помогать новым продуктам онбордится. Лёня дополнил / накинул 1) про то, чтобы думать про продукт, а не про фичи 2) развитие коммуникационные навики.

ADVICE Что посоветовать продакту? Миша советует быть проактивным и ретроспективно думать о том, как это получилось. Полина советует развивать критическое мышление и не воспринимать то, что происходит вокруг, как данность. Лёша говорит, что нам мешают расти установки — походить на психотерапию, потому что важно чувствовать себя и других. Саша считает, что ключ к профессии — набор софт-скиллов (насколько хорошо общаешься, медленно выгораешь, разрешаешь конфликты). Аслан советует находить там, где тебе неудобно и идти туда. Лёня советует поработать в смежных профессиях, с которыми придётся коммуницировать.

Михаил Карпов хотел сказать это десять лет и вот время пришло. — Ты с нуля создашь единорога. А в компани — На! поддерживай то, что мы уже наговнякали. Всем рассказывают про Илона Маска, а надо в техдолг и кнопки перекрашивать. Узнали? Согласны?

Как планировать цели и роадмап, когда у тебя миллион стейкхолдеров, тысяча смежных команд и большой зрелый продукт: опыт Avito Goods Юля Тройслит, Авито, Ведущий менеджер продукта

Юля дала контекста про Авито — там есть вертикали (Авто, Недвижко, Услуги Товары) и горизонтали — опыт, который можно применить к каждой вертикали. Внутри вертикалей есть бизнесовые и продуктовые команды. Чтобы управлять этим монстром в Авите стейкхолдеры задают видение, которое раскладывается на стратегии товаров и вертикалей. Их дальше менеджерят по ОКРам.

Проблема приоритезации. Для Авиты она такая: 1. Ценность для пользователей и бизнеса — у каждой команды своя метрика ценности. 2. Горизонтализируемость — упрощает работу другим командам 3. Маркетируемость 4. Сложность в разработке. И два фактора отдельно — 5. Продукт энейблер? 6. Степень неопределённости — нет подтверждений / сложно дискаверить.

Когда стейкхолдер говорит «Надо делать!» Дело не в стейкхолдере, а в отстуствии стратегии у бизнеса и продукта. Работает совместная работа — над общей целью для решения проблем, а не внедрения конкретных решений. Главное слово «вместе».

Непонятно, что в деливери будет на старте квартала. Разделили цели на деливери и дискавери. Деливери ОКРы — влияет на метрику. Дискавери ОКРы — потенциал, дизайн и юиксы.

Берём больше, чем делаем. Подключаем команду разработки на старте планирования. Команда определяет цели, закладывает время на техисследование и оценивают зависимости.

Пересечения по А/Б тестам. Стали собирать календари А/Б тестов — заранее определяем, где должен быть запуск. Если есть пересечение, то отметаем или разделяем по платформам / каналам.

Квартал наступает ВНЕЗАПНО. Подстелили соломки и сразу внесли в календарь все возможные встречи по планированию. Кроме того есть чек-лист идеального плана.

Простые приципы: 1. думать на горизонте полгода/год — что и почему ты собираешься делать? 2. вшить процесс планирования в рутину 3. уважать другие команды ❤️

Круглый стол/QA: Сколько продактов нужно продукту? Я не знаю, давайте мне поможем

Никита Лаптев, Senior Product Manager, Movavi; Екатерина Валиева, CPO, Mail.ru group; Светлана Аюпова, Head of Product, Контур; Сергей Егоров, Director of Program Management, Plesk; Евгений Паршин, Founder, Producthub.ru; Владимир Баяндин, Head of Education, Skypro

Вова из Skypro считает, что количество продуктов зависит от степени зрелости продукта и развития компании. Первый диференцирующий критерий продуктовых команд — это аудитория, на кого работает команда. Второй критерий: этап CJM — на каком этапе находится пользователь. Решение принимается на то, чтобы выделять команду или не выделять — выделяют только, если есть кратный рост. Есть срез продуктовых команд по горизонталям — команды, которые делают инфраструктуру. Чтобы драйвить рост, нужны новые юниты, которые драйвят отдельный продуктовые команды.

Другие ребята рассказали, как устроено всё у них.

В Плеске, например, сначала был один продукт, а потом оказались в ситуации, когда появились подпродукты, которые дополняют основной продукт (они родились внутри или появились в ходе эквизишна). Кстати, в Плеске, как Майкрософте или Гугле програм-менеджеры, а не продукты.

К Жене в Продуктхаб приходят либо за дискавери, либо за ростом. На ранних стадиях развития продукта никто кроме продукт-менеджера не нужен. На этапе гроус команды расширяются: аналитиками, исследователями, проектировщиками. В Контуре примерно так: есть команда, которая только запускает продукты. Они передают в новую команду всю экономику, описание продукта (какие фичи, как должен выглядеть продукт). Женя уверен, что нанимать продукта нужно, когда усилия фаундера нужны в другом месте.

Как делать не нужно? Не нужно требовать с продуктов деливери и продукт-менеджмента, это рутина, которая есть много времени. И ресурса на исследование не остаётся. Так считают в Плеске. Вова считает, что плохо, когда за одну метрику отвечает две команды (а метрики должны быть максимально независимы). Когда так происходит непонятно, за кем последнее слово. Когда продукт ещё не подтвердил продукт-маркет-фит, но уже создали махину под его реализацию. В продуктах с высокой неопределённости ненужно рисовать ветвистую структуру. Можно идти по принципу MVP Red и протестировать только одну точку отказа.

Воркшоп: Куда дальше, после роли СРО?

Арслан Разыков, X5/ Express Delivery, CPO Павел Шишкин, Co-founder Карьерный Цех Миша Карпов CEO, Co-founder ProductStar Андрей Михайлюк, VP of ProductFlo Health; Александр Атцик

Андрей Михайлюк говорит, что выше C-левела VP-левел. А дальше разные уровни сеньёрити. Чем выше, тем меньше ты делаешь руками. Андрей не хочет становиться CPO, потому что у тебя в этот момент теряется хендс-он. А ещё нужно резать пуповину между собой и продуктами — его путь — это движение по стартапам. Андрей Поддубный видит путь в трекера команд в корпорациях. А Павел выбрал путь пилить свой проект, чтобы делать интересные штуки и не выгорать. Так он стал фаундером. Он считает, что перейти из продукта в CEO можно, если в компании именно продукт был той основной движущей силой компании.

Для Саши нет универсального ответа на вопрос, что там за пределами CPO. Всё зависит от того, какой путь прошёл. Ты можешь перейти в более крупную компанию или, например, пойти и создать свою компанию. Потому что ты шаришь по немногу во всём. Когда ты выходишь на CEO позицию, появляется большее количество областей, которые тебе предстоит менеджерить. Чем дальше ты идёшь в эту область, тем меньше ты влияешь непосредственно на продукт.

Андрей как-то сходил в CEO, а потом сходил обратно. Придётся очень много оставить за собой. Если ты не оставишь, то это тебе больше не останется времени спать. Человек на позиции CEO общается с другими стейкхолдерами. А ещё это постоянные конфликты, потому что придётся много батлится с людьми уровня +1. Однако, можно быть CEO своего продукта, без инвесторов, тогда никто к тебе не приходит.

К Мише никто не приходит — для него по факту не поменялось ничего. У продукта самое счастливое будущее. Как CPO ты не придумаешь фичи, тебе придётся заниматься процессами. Потом, как CEO ты занимаешься налоговая, бухгалтерией, маркетингом и тысячью других вещей. При этом каждый переход — это переход к чему-то новому. Ты пробуешь разные отрасли и масштабы.

У Паши не стоял вопрос: «Кем ты видишь себя через три года». Он попробовал поменять ситуацию, попробовал поменять команду. Он пришёл к тому, чтобы слышать себя и быстро реагировать на ощущения. Андрей делает похожим образом, но думает назад — смотрит, что делал полгода назад, год назад. Он понял, когда полечил ретеншн, что можно починить что-то другое. От скуки его спасают интриижки — менторство, консалтинг, эдвайзинг. Это расширяет его кругозор, насмотреться и решить, что делать дальше.

Ну и напоследок мысль на подумать: «Как стать? Как быть? Как не перестать быть?»

Воркшоп: Как очень просто и правильно выбрать North Star Metric для любого продукта. Сергей Тихомиров, Школьная Математика от Яндекс.Практикум, Product Manager

Пять раундов на поиск метрики. Норс стар метрика — метрика, на которую ориентируемся при развитии продукта.

Норс Стар Метрик относится к продукту. Поэтому первая распространённая ошибка — измерять ценость в деньгах. А деньги — это способность компании монетизировать ценность. А продукт приносит ценность. Можно увеличить оборот компании, не увеличивая ценность. Например, увеличивая средний чек. Вторая ошибка. НСМ определяет задачу, которую решает продукт. Поэтому ретеншн, энгейджмент засунуть нельзя, потому что не связано с контекстом. Абстрактные метрики не дают принимать решения. Третья ошибка. Метрики нормированные на аудиторию. Например, можно изменить параметры аудитории.

Продукт переводит транзишн пользователя из точки А в точку Б. И чем больше разница между А и Б, тем выше Ценность продукта. Например, продукт «Репетитор». На входе получаем время ребёнка и плохие оценки, а на выходи получаем хорошие оценки. И чем быстрее получаются хорошие оценки, тем лучше. Поэтому НСМ — скорость превращения двоечника в отличника. Для Калма — быстрее и больше дзена. Для Календли — чем с наименьшими временными затратами для меня.

Границы продукта. Мы переходим транзишн из точки А в точку Б за время. Например, в выступлении это путь от запроса на выступление до достижения цели. Всё это называем велью-стримом. Это не СиДжиЭм, потому что не связан с конректной компанией / продуктом. Путь — абстрактный и индеферентный к конкретному инструменту. НСМ не может выходить за границы продукта.

Мы делаем продукт для рынка, который состоит из многих потребителей. НСМ в том числе определяет объём доносимости ценности до всего рынка. Продукт маркет фит показывает, что продукт выбирают чаще по сравнению с другими продуктами. Чем продукт ценнее, тем ПМФ у него выше.

За пять раундов мы прошли путь НСМ Яндекс-практикума. Доля устроившихся на работу по профессии. Количество заонбордившихся на курс. Скорость монетизации новых навыков. Доходимость до конца курсов. Количество студентов. Но корректная НСМ — количество трудоустройств / успешно завершённых курсов.

Интерактив: Когнитивные искажения про проверке продуктовых гипотез. Как выявить и полечить. Эмилия Городовых, СКБ Контур, UX исследователь и руководитель UX лаборатории, Серова Анна, СКБ-Контур, UX-исследователь

Говорят про то, как выявлять когнитивные искажения у себя, заказчиков и продуктовых команд. Заказчик влияет на начало и конец исследования. Когнитивные искажения — сбои в обработке и анализе информации. Они экономят энергию и время. Возникают у всех по-разному.

Проблемы с когнитивными ошибками у исследователей возникают, когда недостаточно времени, много данных или наоборот всё расплывчатое и данных недостаточно, когда запоминаем и вспоминаем. В любом случае искажения сужают восприятие и не дают получить клёвые инсайты.

Когнитивных искажений много. Разбираем по два искажения на каждом этапе исследования.

Этап генерации гипотез:

- Иллюзия ассиметричной проницательности — я верю в свою гипотезу, а все вокруг дураки. «Я точно знаю, у меня всё по-другому. Я точно знаю, как это работает у пользователя.
- Искажение изобретателя — влюблённость в мою идею меня ослепляет. «Мы хотим подтвердить, что...»

Этап проверки гипотезы:

- Эффект ожидания наблюдателя — мы верим в свою гипотезу и весь процесс подстравиаем под то, во что мы верим. Концентрируешься на конкретной гипотезы.
- Эффект обратного действия — мы слышим информацию, которая противоречит нашей гипотезе. «Это что-то не то»

Этап анализа и выводов:

- Ошибка базового процента — мы впечатлены одним конкретным кейсом, а у всех пользователей всё совсем нетак. Решение не для одного выдающегося пользователя.
- Информационное искажение — когда информация качественно не вляет на результат. «Давайте ещё что-то проверим»

Как избежать искажений?

Обсуждать решения с командой — каждый этап исследования показывать команде. Обсуждать с заказчиком то, что вы услышали. «Одна голова хорошо, а две лучше».

Дистанцироваться перед выводом — не подводить итоги интервью сразу после него. Это важно, чтобы минимизировать эмоции, которые возникли в процессе интервью. Это просто данные, это просто ошибки человека. Что будет, если моя гипотеза не подтвердится?

Ценность на процессе исследования, а не на его результате. Ценно не проверить гипотезу, а узнать что-то новое.

Как мы создали новый язык чтобы ускорить запуск MPV и при чем здесь механический турок Сергей Герштейн, Кнопка, CEO

Серёжа делится опытом. Он уже два года директор Кнопки, а до этого работал в Яндексе и Майкрософте.

В начале Кнопка развивалась по принципах холакратии, но это было убыточно и слабо масштабировалось. Поэтому Кнопка построила завод — бухгалтерский конвейер. Получилась масштабируемость и окупаемость. Но в компании остались чёрные ящики и непонятно, как быть с метриками. Поэтому компания стала двигаться в сторону ИТ.

Они запустили кучу роботов, которые делают 100 % работы с максимальным качеством — выросла скорость, но глаз замыливается проверять за роботом всё. Сейчас они перевернулись к идее, что робот делает максимум работы со 100 % качеством. Но нельзя отдать роботу 30-40 % работы. Так они пришли к новой гипотезе: собрать всё в один процесс, но сохранить масштабируемость.

Сформулировали гипотезу: можно описать жизненные ситуации и способы их проведения в учёте. Были предположения, что ситуации стабильные и повторяемые, это можно проверить. И они сформулировали продукт, чтобы делать отчётность каждый день месяца. Это сложно проверить, на программирование очень много времени, а бухгалтер не может быть заказчиком.

Решили сделать MVP. Поставили продакта не из бухгалтерии, который не знает ничего из бухгалтерии. Чтобы проверять всё, что говорят ему эксперты-бухгалтеры. Пошли не от интерфейса, а от языка — низкоурвневого, который описывает всё, что происходит в продуктах. Когда разработчики устали делать руками, он автоматизировали. Если понятно, как программировать, то не надо программировать.

В 1770 году был создан механический турок, который всех обыгрывал в шахматы. На самом деле внутри сидел человек, который хорошо играл в шахматы. Поэтому программа формирует алгоритм и посадили человека, который будет руками всё проводить. Наконец, они сильно начали бить себя по рукам и не стали раскатывать изменение на всю базу целиком. Новый продукт — для новых клиентов.

Гипотеза подтвердилась! За три месяца запустилось MVP. Через 3 месяца 80 клиентов этим пользуются и один механический турок, два продукта-разработчика всё вытягивают.