Приятно, что Илья - россиянин, уроженец Нижнего Новгорода.

Ужасная трагедия в Крокусе. Соболезнования всем пострадавшим. Всем, кто столкнулся с утратой в связи с терактом - моя психологическая помощь и поддержка в течение 3-х месяцев бесплатна. Если у вас есть такие люди и вам покажется уместным - дайте им знать.

Понятно, что теракты - серьезный риск. В чате рисковиков мы грустно обсуждаем, что скоро риск-менеджеров будут учить новым риск-моделям ...
И все же мне произошедший теракт не кажется черным лебедем вообще. Это однозначный серый носорог и, естественно, Агаларов должен был предусмотреть такой сценарий и обеспечить бОльшую безопасность. Как и любой владелец многолюдного пространства.

Что теперь?
Если Вы - то самый владелец публичного присутственного заведения, пора привлечь подрядные организации для аудита пожарных выходов и треков, оценщиков отделочных материалов и мебели на предмет их пожароопасности, возможно по результатам такой работы что-то придется изменить.
Это может не только сберечь жизни людей, но и снизить риски привлечения к уголовной ответственности, к которым у нас привлекают и управленцев и собственников, как известно. Еще и возмещение ущерба и морального вреда на них возлагают.
Да, управление рисками иногда недешево обходится. Но, как ни крути, лучше заранее и деньгами, чем...

В прошлом году у меня в работе было две компании с одной отрасли, кратко - производство и доставка питания. Компании имеют похожую ЦА, обе работают по Москве и МО, обе основали молодые предприниматели немосквичи и у них примерно одинаковая выручка.

Проблемы также были похожие: качество продуктов поставщиков, “сероватые” правоотношения с сотрудниками, контроль соблюдения санитарных нормативов на производстве.
Следовательно - в равной степени ими интересуется государство в лице своих органов.

Отличие же между этими компаниями было существенное: одна компания осознавала свой “риск-аппетит”, оценивала его как ниже, чем умеренный, а вторая не осознавала, не оценивала, и работала по принципу “ сегодня течет прибыль, а что дальше - жизнь покажет”.

И поэтому:

✅ Первая компания всегда была наготове к согласованным и внеплановым мероприятиям:
У них был внутренний регламент на случай визита надзорных и правоохранительных органов;.
Сотрудники знали, что делать;
Во время серьезной проверки директор не впал в панику, а действовал по плану;
Адвокат приехал через 25 минут после начала проверки;

Итог:
Ущерб — минимальный. Репутационные потери — управляемы.
Бизнес продолжает работать.

❌ Второй компании “жизнь показала” следующее:.
Во время невинной проверки сотрудники включили такую панику, что разболтали всё, что знали и не знали, что привело к усилению проверочных мероприятий;
После самого неприятного визита с выемкой директор позвонил адвокату уже после того, как подписал протокол;
Изъятие ноутбука и телефонов администратора и директора парализовало работу;

Итог:
Один из руководителей стал свидетелем, потом подозреваемым.
Счета арестованы, бизнес заморожен.

🟡 Разница только в одном: в сознательной оценке своего риск-аппетита и, как следствие, в профилактической работе по снижению рисков 🟡

Когда вы приходите на допрос, это не «разговор», а мероприятие, подразумевающее возможность отделаться легким напрягом или же увязнуть по полной. И да, далеко не всегда это зависит от степени вашей виновности и даже причастности, особенно если речь идет об экономических и должностных составах УК.

К примеру, несколько фраз, которые не стоит говорить (даже если вы абсолютно невиновны):

«Я сам вообще ничего не понимаю в бухгалтерии»
⛔ Это намёк на халатность.

«Все же так делают...»
⛔ Это признание возможного правонарушения — в чистом виде.

«А вы знаете, у меня знакомый в прокуратуре (СК, МВД…)»
⛔ Это угроза следствию — плохая идея.

«Ну попробуйте, докажите...»
⛔ Это - "дразнилка", вызывающая дух соперничества ваших оппонентов — в большинстве случаев приводит к негативным событиям.


📌 Вместо этого:

– Просите своего (!) адвоката.
– Заявляйте об использовании ст. 51 Конституции (не свидетельствовать против себя и близких - не всегда подходит, но без адвоката - точно хорошо)
– Если отвечаете, то отвечайте только по существу и только на те вопросы, в которых уверены.

🧠 А что происходит с вами внутри — даже если вы молчите правильно?

На допросе у человека включается реакция угрозы — и даже если внешне он собран, внутри запускаются:

тахикардия,
спутанность мышления,
склонность к оправданию,
желание «быстрее закончить».

📌 И эти реакции здоровые.
Они означают, что вы — человек, не привыкший быть в подчинении системе.

✔️Что делать:

– Лучше всего заранее быть готовым.
– Не стараться угодить и нравиться.
– Сидеть устойчиво (тело расслебленное помогает собраться мыслям).
– Говорить кратко и спокойно, обдумывая каждый ответ.
– Помнить, что в любой момент, на любом вопросе имеете право воспользоваться ст. 51 Конституции и реализовать его, если чувствуете, что что-то пошло не так.

🔹 Как понять, что партнёр больше не с вами (хотя формально всё ещё рядом)
Красные флаги появляются раньше, чем "внезапный разрыв", который воспринимается как предательство. Но часто эти сигналы мы игнорируем.

Вот несколько симптомов, которые стоит воспринимать всерьёз:

Вы не знаете, как и какие деньги сейчас проходят по бизнесу.
– Партнёр "всё покажет позже", "цифры в процессе", "пока нечего обсуждать".

Важные решения он стал принимать один.
– Новые договоры, смена подрядчиков, переводы между юрлицами — без согласования.

Клиенты и ключевые сотрудники коммуницируют напрямую с ним.
– И не считают нужным дублировать Вам.

Он стал "эмоционально нейтрален".
– Нет раздражения, нет диалога, нет вовлечённости. Просто вежливая отстранённость.


📌 Всё ещё можно спасти — но только если вы оба признаете, что с партнерством что-то не так.
Но надо ли это партнеру?

🪡Иногда стоит привлечь медиатора для всех партнеров или индивидуального ментора/коуча чтобы понять как себя вести в таком случае.

Обращаться к профессионалам - естественно и рационально.

🥅В следующем посте расскажу, почему именно кто-то из партнеров "закрывает глаза" на то, что другой / другие "играет в одни ворота".

Продолжение темы о партнерстве, но теперь вопрос — не к партнеру, а к вам:
Почему вы продолжаете делать вид, что партнер с вами — хотя он давно играет в свою игру?

Иногда “предательство” — это не прыжок, а ползучий дрейф в сторону.
И вы это чувствуете. Уже давно.
Но продолжаете делать вид, что всё в порядке.

Вот несколько причин, по которым сильные люди становятся слепыми:

1. “Мы столько прошли вместе…”
Синдром боевого окопа. Кажется, если вы выжили под артобстрелом, он должен остаться верным.
Проблема в том, что бизнес — это не окоп. Это шахматная партия, где фигуры меняются ролями. А вы всё ещё держите его за ладью, хотя он давно ферзь. И не ваш.

2. “Без него не справлюсь”
Партнер закрывает стратегически важную зону.
На деле — он держит вас в заложниках вашей неувереннности.
Это не партнерство. Это страх, даже если с красивым NDA.

3. “Если признать, что всё плохо — придётся что-то менять”
Да. Придётся.
Но вы не хотите. Потому что вы выживали, а не строили. Потому что “новый человек” — это снова границы, снова риски, снова доверие с нуля.
А пока вы тянете — в бизнесе уже построены новые маршруты. Без вас. Вам просто не сообщили.

4. “Он не конфликтует — значит, всё нормально”
Нет.
Когда партнер перестал спорить — это не про зрелость партнерства. Это больше про отказ от кооперации. Он уже принял решение. Вы просто не в курсе.
Вы участвуете в пьесе, которую он доиграл. Без вашего участия.

Что делать:
– Признать, что “на автомате” — не значит “в порядке”
– Вытащить наружу сомнение
– Не рубить с плеча. Но и не цепляться за фасад...

Вы здесь партнер или как?
И да: нормальные партнеры обсуждают не только рост, но и тупики.
А если он не готов говорить о тупике — он уже из него вышел. Один. А в тупике остались Вы.

Кейс. Мужчина. 41 год. Бизнес. Госзакупки. Всё красиво.
Обыск в офисе.
Он сам пошёл разговаривать.
Он хотел “быть вежливым”, “сотрудничать” и “развеять сомнения”.
Через 2 часа — дал объяснения. Через 3 — дал лишнее и поставил подпись. Через 10 — позвонил адвокату, уже из ГСУ г. Москвы.

А знаете, что он сказал адвокату?

“Я не знаю, зачем я всё это наговорил. Я думал, я умнее.”

Нет, он не глупый. Просто его никто не тренировал.
Просто он привык, что рассудительность — его главный конек.

Но в стрессовой ситуации работает не интеллект, а рефлекс.

Потому что поздно тренироваться, когда в дверь стучат.

Разница между объяснением и саморазоблачением — не в словах.
А в том, кто их говорит.

Иногда объяснение — это стратегия.
Иногда — тревожная болтовня.
И отличить одно от другого можно только по внутреннему мотиву.
Не по интонации. Не по логике. А по состоянию.

В ситуации давления, как обыск, слова перестают быть коммуникацией.
Они становятся оружием.
И вопрос в том, чьим.

Мужчина из кейса не был глуп.
Он привык, что интеллект — его сильная сторона.
Но разумность — это не план.
А в моменте, когда нет плана, тревога берёт верх:

он объяснялся не чтобы защитить, а чтобы разрядить напряжение.

Это и есть тревожная болтовня:
Вы говорите, когда не можете выдержать неопределенность.

Итого:
Объяснять — не ошибка.
Ошибка — делать это рефлексивно.

Пытаться доказать свою адекватность тому, кто уже вас оценивает.
Хочешь говорить — придерживайся стратегии.
Хочешь объяснить — сначала задай себе вопрос:
это план или попытка не рассердить взрослого дядю?

Есть такая концепция — “Серые носороги” (Grey Rhinos), её ввела аналитик и экономист Мишель Вукер.

Это не про редкие случайности (как “Чёрные лебеди”),
а про большие, заметные, очевидные угрозы,
на которые вы смотрите — и… ничего не делаете.

Потому что они медленные. Привычные.
И вы надеетесь, что “пронесёт”.

Я переписывалась с Мишель (это просто нектар для мозга рисковика), мы говорили о ее модели. И она подчеркнула:

“Главная угроза — не в незаметности угрозы. А в вашей привычке не реагировать на нее.”

Это ровно то, что я вижу в работе с рисками у предпринимателей и госслужащих:

- Партнёр давно не даёт цифры.
- В бизнесе длительное время нет резерва.
- Сотрудник выгорает, но “пока не трогаем”.
- С госзаказами тонкий лёд.
- Налоговая интересуется, но “объясним, если что”.
- Заместитель ходит в кабинет твоего руководства через твою голову.

Все это — серые носороги.
Ты их видишь.
Но не воспринимаешь как угрозу.

До тех пор, пока серый носорог не подбрасывает тебя своим клыком (или что там у него).

Самая частая фраза, которую говорят после удара:

“Я чувствовал, что это назревало.”

Знакомо?

Самое время рассказать про риск-сессию.

Если ты чувствуешь, что надо что-то решать. Но тянешь.
Потому что неясно, к чему это приведёт.
Потому что страшно “накаркать”.
Потому что если разложить — может оказаться, что всё не так уж надёжно.

Для таких ситуаций я провожу риск-сессии.
Это не консалтинг. Не коучинг. Не групповая терапия.
Это процедура.
Где ты садишься — и смотришь на реальность. Без фильтров.

Мы работаем с решением, которое ты держишь в голове:

– ты рассказываешь, что происходит
– я задаю вопросы, которые ты сам себе не задаёшь
– мы достаём риски — те, что ты недооцениваешь, не хочешь видеть или боишься признать
– мы достаём и страхи — они, чаще всего, сильно преувеличены
– мы картируем риски и сценарии
– всё это в бизнесовом, правовом и когнитивном контексте

Форматы (онлайн/офлайн):

– индивидуально
– с партнёром
– командой
– для всей компании (если нужен срез организационных рисков)

Можно подключать моих партнёров, если ситуация требует:
– бухгалтера
– налогового консультанта
– HR
– эксперта по ИБ

Моя работа проходит под адвокатской тайной.
Никто и никогда не узнает, что ты приходил.
И тем более — что ты собирался сделать, но передумал.

Длительность — от 3 часов до нескольких недель, в зависимости от целей и количества участников.
Стоимость? Ниже, чем последствия незрелых решений.

Пишем в лс @dariakristal

Принятие решений в условиях неопределенности - супер актуальный вопрос.
Как это выглядит? - Ты думаешь, что не можешь принять решение, потому что не хватает данных.

На самом деле ты просто не хочешь нести последствия.
Это не упрёк. Это описание типовой ошибки сильных людей в условиях неопределённости.

— У тебя не корректный отчёт?
— Партнёр недостаточно понятен?
— Клиент “ещё не определился”?
— Рынок непредсказуем?

Нет.
Просто ты хочешь такое решение, которое даст тебе уверенность.

А в реальности его не существует.

Потому что в зоне высокой неопределённости нет “правильных” решений.
Там есть только принятые.

Самурай не ждет, пока туман прояснится.
Он знает: ясности может не быть очень долго.
Но отсутствие ясности — не повод зависать.

Он двигается, когда понимает зачем,
и замирает, когда знает почему.

Промедление — не ошибка.
Ошибка — считать его отсутствием выбора.

Что происходит с современным человеком:
он ждёт, пока исчезнет туман.
Но туман — это не помеха.
Это фон.
Это среда, в которой ты должен решать.

Ты не избегаешь риска — ты просто пытаешься его не чувствовать.
А значит, главный выбор не в том, какое решение "правильнее"
А в том, чем ты готов рискнуть — даже в тумане.

Это и есть твой реальный риск-аппетит.
Не в декларациях.
А в моменте, где нет ни инструкций, ни страховки.

4 типа решений в условиях тумана

1. Решение из страха
Принять хоть что-то, чтобы не остаться в неопределённости.

– Обычно выглядит как: “давайте хоть начнём, а там разберёмся”
– Опасность: создаёшь движение без направления
– Что делать: отследить, откуда спешка. Если из тревоги — это не решение.

2. Решение в отказе
Притвориться, что решение ещё не нужно.

– Часто звучит как: “ещё не все вводные”
– Опасность: туман становится постоянной отмазкой
– Что делать: отделить “информацию” от “оправданий”

3. Решение на вынос
Передать ответственность внешнему фактору.

– Примеры: бегать в поисках единственно верного совета к друзьям партнерам, подчинённым и пр.
– Опасность: решение принимается, но не тобой или не принимается вовсе
– Что делать: честно спросить — это стратегия или бегство?

4. Решение с опорой
Признать туман, взвесить потери, выбрать линию и идти.

– Это не интуиция. Это — зрелая ставка.
– Не всегда даёт ощущение правоты, но всегда даёт внутреннюю ясность.
– Что делать: задать себе вопрос — с чем я готов жить, даже если ошибусь?

Не нужно уверенности.
Нужна зрелость: спокойное выдерживание потенциала вероятностей.

Сегодня 31 декабря.
День, когда не нужно ничего чинить, разруливать и объяснять.

Хочется просто пожелать вам в новом году
не героизма и не рывков,
а ясности — где ваше, а где нет.

Пусть в 2026 году будет меньше решений из страха
и больше решений из трезвости.
Меньше спешки
и больше точных пауз.
И прибыли - честной, законной и сильно больше, чем ожидалось.

Спасибо, что читаете этот канал несмотря на мои редкие всплески активности и поиск идентичности, надеюсь, уже завершенный. .
До встречи в новом году, коллеги и друзья.

Коллеги, сегодня особый день. В чате риск-менеджеров мы обсуждаем будущее. Про нефть, доллар и все такое. Поделюсь своим мнением и с вами, но главный месседж - в конце.
"

Интересное обсуждение, спасибо всем участникам. мне кажется, долгоиграющие прогнозы должны включать фактор возможного военного противостояния, и он станет определяющим, особенно в перспективе 3 года. Между кем и кем - сейчас проявлены контуры, но, ясное дело, это либо впрямую Китай-США, либо их плюс-минус "партнеры".
Добавлю, что губа США раскатана широко, уже заявки на другие юрисдикции, и когда наступят конкретные действия - это тоже возымеет свое значение.
Фактически происходит рейдерский захват, в духе традиций, и нет другого способа противостоять агрессору кроме как союзничества более слабых участников.
И еще, мне показалось, что когда Трамп сказал "ну и где было российское ПВО, когда мы так славно стырили чувака" он подразумевал "ваше ядерное оружие тоже может не сработать", и дело вовсе не в железе и не в атомах, почти уверена.
Однако, финансово-политические карусельки - это не только весело, но и непредсказуемо, причем для всех, как было с ядерной бомбой.
Так что 😎🥳⏱️
Коллеги, управление рисками - это управление смыслами.
И сегодня Рождество.
С Праздником всех, кто сегодня празднует! Нам ничего не страшно ☺️"

Я ≠ Результат в управлении и ОРМ (оперативно-розыскных мероприятиях)

У страха ошибки и страха отвержения есть один общий контур — и одинаковые последствия.
Не начатый бизнес. Не сделанное предложение. Отказ от карьерного роста. Провал на допросе.

Этот контур выглядит как внутреннее тождество: «Я = Результат».

Когда я и есть результат, риск становится чрезмерным.
Если результат разойдётся с ожиданиями — значит, я «плох».
Если результат не понравится другим — я «не ценен».
Если авторитетная фигура ждёт признаний — появляется соблазн сказать даже то, чего не было, лишь бы сохранить одобрение и поддержку.

Это не слабость характера, а предсказуемая реакция психики.
Страх ошибки и страх отвержения включают один и тот же механизм — угрозу утраты социальной принадлежности. В этой точке человек начинает защищать не факты и не логику, а собственную ценность.

Концепция «Я ≠ Результат» разрывает этот контур.
Она отделяет личность от исхода — и именно поэтому работает освобождающе.
Результат перестаёт быть оценкой человека и становится измеримым, ограниченным и реалистичным объектом.

Когда "я" и "результат" разведены, исчезает необходимость угадывать ожидания.
Появляется возможность действовать в рамках задачи, а не самооценки.

На допросе этот сдвиг особенно заметен.
Человек перестаёт работать на образ себя в глазах допрашивающего и начинает работать на конкретный результат — протокол и уровень осведомлённости второй стороны.

В этот момент страх одобрения теряет управление.
Остаётся процедура, факты и границы — без необходимости доказывать, что со мной "всё в порядке".

Для руководителя этот инструмент важен не только для себя. Он позволяет точнее видеть, где подчинённый работает с задачей, а где — защищает собственную ценность, и по-другому выстраивать управление процессом.

🫡 В подготовке к допросам и обыскам разделение «я» и «результата» — базовый инструмент: без него человек почти неизбежно действует из страха, а не из задачи.

Вокруг меня все говорят о повышении НДС и иных обязательных платежей.
Но масштаб изменений серьезнее.
Если разобрать происходящее по уровням, картина становится существенно сложнее.

Уровень 1. Экономический

Повышение НДС и иных платежей — самый очевидный и обсуждаемый риск.
Для одних компаний он означает потерю рентабельности и банкротства, для других — уход в серые и криминальные схемы,
для третьих — перераспределение рынков и рост доходов в новом фискальном контуре.

Этот уровень хорошо виден, понятен и уже заложен в финансовые модели большинства бизнесов.

Уровень 2. Право (процедурный)

Значительно менее очевидный, но более тяжёлый риск связан с изменением самих норм налогового контроля.

Речь идёт о расширении полномочий налоговых органов, в том числе:

🚩 проведении фактических осмотров помещений по адресам компаний;
🚩 действиях, по своему содержанию приближенных к обыску;
🚩 допросах сотрудников непосредственно на месте осуществления деятельности, без юридического и эмоционального буфера.

Эти нормы переводят налоговый контроль из документарного формата в контактный.
Их значение бизнес-сообщество в полной мере оценит со временем —
когда налоговые органы начнут приходить «в гости»,
а персонал, включая лояльных и квалифицированных сотрудников, окажется дезориентирован в ситуации прямого давления.

Уровень 3. Мышление

Есть ещё один слой риска, о котором пока почти не говорят.

Изменение правил игры влияет не только на процедуры,
но и на поведение собственников и руководителей.

Ощущение внезапного тотального контроля, давление со стороны партнёров и экспертов, неопределённость —
как и любое иное давление — сужают рамку управленческого мышления.

Если условно «вчера» внимание было направлено на развитие продукта и рост прибыли, то «сегодня» оно смещается в режим выживания:
из «создавать» — в «как-нибудь пережить»,
из стратегии — в реакцию.

Эмоции в таких условиях предшествуют анализу и решениям
и напрямую влияют на их качество и правовые последствия.

На этом уровне бизнес воспринимает государство не просто как регулятора, а как систему, превосходящей по масштабу и ресурсу.

И все-же, что я вижу по моим клиентам:
✅ при всей жёсткости новых условий, они не одинаково критичны для всех.
Да, изменения быстрее, чем раньше, обнажают слабые и сильные стороны бизнеса.
Но для тех, кто способен удерживать ясность, видеть систему целиком и -
действовать не реактивно, а умно,
этот период становится не только испытанием,
но даже и источником новых возможностей.
Знаете, что отличает этих людей от других? В их системе управления рисками УЖЕ БЫЛИ заложены сценарии законодательных и правоприменительных изменений.
Это люди, которые управляют рисками.