4. Отношение к риску и картирование мероприятий противодействия риску. Интересный этап осознания свое настоящего отношения к риску и, самое главное, своей реальной возможности им управлять. В нашем случае с бизнесом – кто-то сочтет наилучшим решением закрыть свою компанию, а кто-то будет настойчиво искать решения и, вероятно, найдет. И в разных ситуациях, в разных картах риска каждое из этих решений может быть верным. В случае с нерадивым дитем – осознание родителем истинного положения вещей имеет внушительную ценность, потому что, как я говорила, именно на первом этапе отваливаются шансы исправления ситуации. Дошедший до четвертого этапа родитель рассмотрит несколько вариантов действий: от кардинального – переезда, до маленьких шагов – больше общаться с ребенком, заручиться поддержкой учителей, обратиться к психологу (может быть к адвокату) и т.п.
👍3
5. Управление риском. Это влияние на риск и контроль риска. Это, собственно говоря, работа с риском и непосредственное управление им. Внедрение инструментов минимизирующих риск и его последствия, а также контроль динамики изменения ситуации.
👍3
Оба примера, как всегда, взяты из реальной жизни, из реальных риск-сессий с одним клиентом. Несмотря на видимую важность бизнес-кейса с утратой поставщика, все же куда большую тревогу вызывал вопрос о сыне - долгожданном наследнике (у отца 3 дочери и один сын). Пацан классный, но, вступив в возраст отрицания авторитетов, начал незаметно для себя рыть себе яму. После проведения активных профилактических и "лечебных" мероприятий жизнь налаживается. Но папа и с мамой "контролируют риски" и ведут превентивную работу.
🔥2
А вот небольшой пример про налоги и оптимизацию
Forwarded from Тайлакова. Заметки. (🤗 Svetlana Tailakova)
РАБОТА С НАЛОГОВЫМИ РИСКАМИ.
ПРИМЕР.
Пример я сделаю простой, всем понятный и, как выяснилось актуальный.
РАБОТА С САМОЗАНЯТЫМИ.
Дано:
В целях экономии на взносах с фонда заработной платы, компания сократила штат сотрудников и начала работать с СЗ.
Идентифицируем риски.*
Риск 1
СЗ уже не сотрудник, контролировать становится несколько сложнее. Появляется риск, что работа будет ненадлежащего качества, либо вообще останется невыполненной. И, если, в рамках трудового договора, проще проконтролировать выполнение, то СЗ может просто развернуться и уйти.
Риск 2
Налоговые органы захотят переквалифицировать договоры с СЗ на трудовые.
Проводим качественный анализ.
Риск 1
Вероятность наступления этого события, как в том анекдоте, 50/50. То есть, если не случится чего-то экстраординарного (например случился конфликт, СЗ ушел в запой, замуж, в нирвану и т.д и т.п), то вероятность не слишком высока, так как вы (в нашем примере) работаете с высокоорганизованными и ответственными специалистами. Отметим ее как низкую.
Сила воздействия тоже не очень высокая. На СЗ, в нашем случае, не самый ответственный и существенный блок работ. В конце концов отправимся в суд, так как у нас с ним есть договор. Да, это долго, но не безнадежно. Тут классифицируем как среднее значение.
Итак, данный риск у нас попадает в зеленую зону.
Риск 2
Вероятность запроса ИФНС в данном примере очень высокая. Так как мы не только работаем с СЗ, но и существенно снизилась численность персонала, и, соответственно ФОТ и налоги и взносы с него. А это уже как красная тряпка для ИФНС.
Сила воздействия, в случае наступления этого события, не менее высокая. Страховые взносы и НДФЛ (помним, что мы налоговые агенты), равны почти половине той суммы, которую мы заплатили СЗ., а там еще и штрафы. пени...**
Следовательно, данный риск у нас попал в красную зону, как очень высокий.
Стратегия реагирования.
Риск 1
Реагировать не будем. Но в список рисков для наблюдения я бы всё же внесла.
Риск 2
Уклоняться мы не будем.Передать риск тоже не очень получится. Принимать и сидеть наблюдать - тоже так себе идея.
Остается только выбрать стратегию снижения данного риска.
И вот что для этого сделаем:
1) Для себя и для налоговой заготовим легенду-объяснение о том, для чего и почему мы сократили штат и почему мы теперь работаем с СЗ. Легенда должна быть внятной и соответствовать нынешней стратегии компании и ситуации на рынке в целом.
2) Проработаем с юристом грамотный договор с СЗ, непременно учтём что нам ФНС написала в письме от 15.04.2022 № ЕА-4-15/4674@
3) Проведём разъяснительную беседу с самими СЗ, старательно, внятно и доходчиво им объясним, что они НЕ сотрудники, они лишь оказывают услуги компании. САМИ себя занимают, САМИ платят налоги на профессиональный доход. У них нет «получки», «графика работы», «начальника» и пр.
Почему последний пункт важен? Да потому что можно сколько угодно делать афигенно грамотные документы, красиво отвечать на запросы ИФНС, но!!! Если вызовут надопрос опрос ваших СЗ, а те начнут под запись рассказывать в какое время у них «зарплата», когда они приходят «на работу» и кто у них «шеф», то всё, кина не будет (с). Все ваши старания по оформлению данной оптимизации станут бесполезными.
*Для нашего примера возьмем два, но там есть и еще
**Вы же планировали эту оптимизацию и делали таблички с расчетами, верно? Расчеты очень помогают определить реальную силу воздействия
#управляем_рисками
#самозанятые
ПРИМЕР.
Пример я сделаю простой, всем понятный и, как выяснилось актуальный.
РАБОТА С САМОЗАНЯТЫМИ.
Дано:
В целях экономии на взносах с фонда заработной платы, компания сократила штат сотрудников и начала работать с СЗ.
Идентифицируем риски.*
Риск 1
СЗ уже не сотрудник, контролировать становится несколько сложнее. Появляется риск, что работа будет ненадлежащего качества, либо вообще останется невыполненной. И, если, в рамках трудового договора, проще проконтролировать выполнение, то СЗ может просто развернуться и уйти.
Риск 2
Налоговые органы захотят переквалифицировать договоры с СЗ на трудовые.
Проводим качественный анализ.
Риск 1
Вероятность наступления этого события, как в том анекдоте, 50/50. То есть, если не случится чего-то экстраординарного (например случился конфликт, СЗ ушел в запой, замуж, в нирвану и т.д и т.п), то вероятность не слишком высока, так как вы (в нашем примере) работаете с высокоорганизованными и ответственными специалистами. Отметим ее как низкую.
Сила воздействия тоже не очень высокая. На СЗ, в нашем случае, не самый ответственный и существенный блок работ. В конце концов отправимся в суд, так как у нас с ним есть договор. Да, это долго, но не безнадежно. Тут классифицируем как среднее значение.
Итак, данный риск у нас попадает в зеленую зону.
Риск 2
Вероятность запроса ИФНС в данном примере очень высокая. Так как мы не только работаем с СЗ, но и существенно снизилась численность персонала, и, соответственно ФОТ и налоги и взносы с него. А это уже как красная тряпка для ИФНС.
Сила воздействия, в случае наступления этого события, не менее высокая. Страховые взносы и НДФЛ (помним, что мы налоговые агенты), равны почти половине той суммы, которую мы заплатили СЗ., а там еще и штрафы. пени...**
Следовательно, данный риск у нас попал в красную зону, как очень высокий.
Стратегия реагирования.
Риск 1
Реагировать не будем. Но в список рисков для наблюдения я бы всё же внесла.
Риск 2
Уклоняться мы не будем.Передать риск тоже не очень получится. Принимать и сидеть наблюдать - тоже так себе идея.
Остается только выбрать стратегию снижения данного риска.
И вот что для этого сделаем:
1) Для себя и для налоговой заготовим легенду-объяснение о том, для чего и почему мы сократили штат и почему мы теперь работаем с СЗ. Легенда должна быть внятной и соответствовать нынешней стратегии компании и ситуации на рынке в целом.
2) Проработаем с юристом грамотный договор с СЗ, непременно учтём что нам ФНС написала в письме от 15.04.2022 № ЕА-4-15/4674@
3) Проведём разъяснительную беседу с самими СЗ, старательно, внятно и доходчиво им объясним, что они НЕ сотрудники, они лишь оказывают услуги компании. САМИ себя занимают, САМИ платят налоги на профессиональный доход. У них нет «получки», «графика работы», «начальника» и пр.
Почему последний пункт важен? Да потому что можно сколько угодно делать афигенно грамотные документы, красиво отвечать на запросы ИФНС, но!!! Если вызовут на
*Для нашего примера возьмем два, но там есть и еще
**Вы же планировали эту оптимизацию и делали таблички с расчетами, верно? Расчеты очень помогают определить реальную силу воздействия
#управляем_рисками
#самозанятые
👍2🙏1
Вам интересно, на чем С НУЛЯ “поднялся” бизнес в 100+ миллиардов?
Тогда читайте.
Вчера днем я была зрителем на интервью Виктора Кузнецова - основателя Всеинструменты.ру. Оборот компании в прошлый год - 100 млрд. руб. В этом году планируют выйти на 150 млрд.
А начался бизнес не так давно - всего 17 лет назад. И начался он с… лекции по физике. Именно во время лекции Виктор получил свой первый заказ с наспех сделанного сайта по продаже инструментов.
Что является движущей силой такого огромного бизнеса? 12 тысяч человек, 1,5 млн. номенклатура, более 500 складов по всей России. И, самое для нас главное, как Виктор управляет рисками?
Ключевое слово, которое я бы выделила - это ОТНОШЕНИЕ.
У Виктора особое отношение к людям, к команде. На работу берут только тех, с кем имеются общие ценности. Виктор сам фиксирует - кого похвалил, кого забыл похвалить, и записывает - сколько раз надо похвалить в следующий раз (sick!)
Как основатель и руководитель Виктор очень много вложил в корпоративную культуру. В его компании девиз “Уверен в своих” имеет не символическое, а действительное значение.
В компании 30-40 менеджеров по… по Культуре (!). Это люди, которые сверяют ценности вновь прибывших сотрудников с ценностями компании, считывают этический код новичков и помогают им влиться в работу и коллектив.
Моя любимая тема в области бизнес-безопасности - это человеческий фактор. В компании Виктора человеческий фактор максимально “приручен”. Все там с ним хорошо!
На вопрос, а что вы делаете с сотрудниками-говнюками, Виктор ответил, что они на входе фильтруются. И я охотно в это верю.
Но не только ОТНОШЕНИЕ к своим людям помогает Виктору строить настоящую империю (сайт компании на 5-м месте по посещаемости В МИРЕ) уверенно и без страха.
Есть и другие опорные точки, тоже про ОТНОШЕНИЕ. Поделюсь в ближайшие дни.
Тогда читайте.
Вчера днем я была зрителем на интервью Виктора Кузнецова - основателя Всеинструменты.ру. Оборот компании в прошлый год - 100 млрд. руб. В этом году планируют выйти на 150 млрд.
А начался бизнес не так давно - всего 17 лет назад. И начался он с… лекции по физике. Именно во время лекции Виктор получил свой первый заказ с наспех сделанного сайта по продаже инструментов.
Что является движущей силой такого огромного бизнеса? 12 тысяч человек, 1,5 млн. номенклатура, более 500 складов по всей России. И, самое для нас главное, как Виктор управляет рисками?
Ключевое слово, которое я бы выделила - это ОТНОШЕНИЕ.
У Виктора особое отношение к людям, к команде. На работу берут только тех, с кем имеются общие ценности. Виктор сам фиксирует - кого похвалил, кого забыл похвалить, и записывает - сколько раз надо похвалить в следующий раз (sick!)
Как основатель и руководитель Виктор очень много вложил в корпоративную культуру. В его компании девиз “Уверен в своих” имеет не символическое, а действительное значение.
В компании 30-40 менеджеров по… по Культуре (!). Это люди, которые сверяют ценности вновь прибывших сотрудников с ценностями компании, считывают этический код новичков и помогают им влиться в работу и коллектив.
Моя любимая тема в области бизнес-безопасности - это человеческий фактор. В компании Виктора человеческий фактор максимально “приручен”. Все там с ним хорошо!
На вопрос, а что вы делаете с сотрудниками-говнюками, Виктор ответил, что они на входе фильтруются. И я охотно в это верю.
Но не только ОТНОШЕНИЕ к своим людям помогает Виктору строить настоящую империю (сайт компании на 5-м месте по посещаемости В МИРЕ) уверенно и без страха.
Есть и другие опорные точки, тоже про ОТНОШЕНИЕ. Поделюсь в ближайшие дни.
👍7❤1
мы не спим, мы работаем на разными проектами, но рано или поздно возвернемся, а пока - очень небесполезно для смотрящих вперед людей: https://www.youtube.com/watch?v=9iqn1HhFJ6c
YouTube
Ilya: the AI scientist shaping the world
Ilya Sutskever, one of the leading AI scientists behind ChatGPT, reflects on his founding vision and values. In conversations with the film-maker Tonje Hessen Schei as he was developing the chat language model between 2016 and 2019, he describes his personal…
❤1
Приятно, что Илья - россиянин, уроженец Нижнего Новгорода.
❤1
Ужасная трагедия в Крокусе. Соболезнования всем пострадавшим. Всем, кто столкнулся с утратой в связи с терактом - моя психологическая помощь и поддержка в течение 3-х месяцев бесплатна. Если у вас есть такие люди и вам покажется уместным - дайте им знать.
❤5😢1🙏1
Понятно, что теракты - серьезный риск. В чате рисковиков мы грустно обсуждаем, что скоро риск-менеджеров будут учить новым риск-моделям ...
И все же мне произошедший теракт не кажется черным лебедем вообще. Это однозначный серый носорог и, естественно, Агаларов должен был предусмотреть такой сценарий и обеспечить бОльшую безопасность. Как и любой владелец многолюдного пространства.
Что теперь?
Если Вы - то самый владелец публичного присутственного заведения, пора привлечь подрядные организации для аудита пожарных выходов и треков, оценщиков отделочных материалов и мебели на предмет их пожароопасности, возможно по результатам такой работы что-то придется изменить.
Это может не только сберечь жизни людей, но и снизить риски привлечения к уголовной ответственности, к которым у нас привлекают и управленцев и собственников, как известно.Еще и возмещение ущерба и морального вреда на них возлагают.
Да, управление рисками иногда недешево обходится. Но, как ни крути, лучше заранее и деньгами, чем...
И все же мне произошедший теракт не кажется черным лебедем вообще. Это однозначный серый носорог и, естественно, Агаларов должен был предусмотреть такой сценарий и обеспечить бОльшую безопасность. Как и любой владелец многолюдного пространства.
Что теперь?
Если Вы - то самый владелец публичного присутственного заведения, пора привлечь подрядные организации для аудита пожарных выходов и треков, оценщиков отделочных материалов и мебели на предмет их пожароопасности, возможно по результатам такой работы что-то придется изменить.
Это может не только сберечь жизни людей, но и снизить риски привлечения к уголовной ответственности, к которым у нас привлекают и управленцев и собственников, как известно.
Да, управление рисками иногда недешево обходится. Но, как ни крути, лучше заранее и деньгами, чем...
👍4
В прошлом году у меня в работе было две компании с одной отрасли, кратко - производство и доставка питания. Компании имеют похожую ЦА, обе работают по Москве и МО, обе основали молодые предприниматели немосквичи и у них примерно одинаковая выручка.
Проблемы также были похожие: качество продуктов поставщиков, “сероватые” правоотношения с сотрудниками, контроль соблюдения санитарных нормативов на производстве.
Следовательно - в равной степени ими интересуется государство в лице своих органов.
Отличие же между этими компаниями было существенное: одна компания осознавала свой “риск-аппетит”, оценивала его как ниже, чем умеренный, а вторая не осознавала, не оценивала, и работала по принципу “ сегодня течет прибыль, а что дальше - жизнь покажет”.
И поэтому:
✅ Первая компания всегда была наготове к согласованным и внеплановым мероприятиям:
У них был внутренний регламент на случай визита надзорных и правоохранительных органов;.
Сотрудники знали, что делать;
Во время серьезной проверки директор не впал в панику, а действовал по плану;
Адвокат приехал через 25 минут после начала проверки;
Итог:
Ущерб — минимальный. Репутационные потери — управляемы.
Бизнес продолжает работать.
❌ Второй компании “жизнь показала” следующее:.
Во время невинной проверки сотрудники включили такую панику, что разболтали всё, что знали и не знали, что привело к усилению проверочных мероприятий;
После самого неприятного визита с выемкой директор позвонил адвокату уже после того, как подписал протокол;
Изъятие ноутбука и телефонов администратора и директора парализовало работу;
Итог:
Один из руководителей стал свидетелем, потом подозреваемым.
Счета арестованы, бизнес заморожен.
🟡 Разница только в одном: в сознательной оценке своего риск-аппетита и, как следствие, в профилактической работе по снижению рисков 🟡
Проблемы также были похожие: качество продуктов поставщиков, “сероватые” правоотношения с сотрудниками, контроль соблюдения санитарных нормативов на производстве.
Следовательно - в равной степени ими интересуется государство в лице своих органов.
Отличие же между этими компаниями было существенное: одна компания осознавала свой “риск-аппетит”, оценивала его как ниже, чем умеренный, а вторая не осознавала, не оценивала, и работала по принципу “ сегодня течет прибыль, а что дальше - жизнь покажет”.
И поэтому:
✅ Первая компания всегда была наготове к согласованным и внеплановым мероприятиям:
У них был внутренний регламент на случай визита надзорных и правоохранительных органов;.
Сотрудники знали, что делать;
Во время серьезной проверки директор не впал в панику, а действовал по плану;
Адвокат приехал через 25 минут после начала проверки;
Итог:
Ущерб — минимальный. Репутационные потери — управляемы.
Бизнес продолжает работать.
❌ Второй компании “жизнь показала” следующее:.
Во время невинной проверки сотрудники включили такую панику, что разболтали всё, что знали и не знали, что привело к усилению проверочных мероприятий;
После самого неприятного визита с выемкой директор позвонил адвокату уже после того, как подписал протокол;
Изъятие ноутбука и телефонов администратора и директора парализовало работу;
Итог:
Один из руководителей стал свидетелем, потом подозреваемым.
Счета арестованы, бизнес заморожен.
🟡 Разница только в одном: в сознательной оценке своего риск-аппетита и, как следствие, в профилактической работе по снижению рисков 🟡
👍6🔥1
Когда вы приходите на допрос, это не «разговор», а мероприятие, подразумевающее возможность отделаться легким напрягом или же увязнуть по полной. И да, далеко не всегда это зависит от степени вашей виновности и даже причастности, особенно если речь идет об экономических и должностных составах УК.
К примеру, несколько фраз, которые не стоит говорить (даже если вы абсолютно невиновны):
«Я сам вообще ничего не понимаю в бухгалтерии»
⛔ Это намёк на халатность.
«Все же так делают...»
⛔ Это признание возможного правонарушения — в чистом виде.
«А вы знаете, у меня знакомый в прокуратуре (СК, МВД…)»
⛔ Это угроза следствию — плохая идея.
«Ну попробуйте, докажите...»
⛔ Это - "дразнилка", вызывающая дух соперничества ваших оппонентов — в большинстве случаев приводит к негативным событиям.
📌 Вместо этого:
– Просите своего (!) адвоката.
– Заявляйте об использовании ст. 51 Конституции (не свидетельствовать против себя и близких - не всегда подходит, но без адвоката - точно хорошо)
– Если отвечаете, то отвечайте только по существу и только на те вопросы, в которых уверены.
🧠 А что происходит с вами внутри — даже если вы молчите правильно?
На допросе у человека включается реакция угрозы — и даже если внешне он собран, внутри запускаются:
тахикардия,
спутанность мышления,
склонность к оправданию,
желание «быстрее закончить».
📌 И эти реакции здоровые.
Они означают, что вы — человек, не привыкший быть в подчинении системе.
✔️Что делать:
– Лучше всего заранее быть готовым.
– Не стараться угодить и нравиться.
– Сидеть устойчиво (тело расслебленное помогает собраться мыслям).
– Говорить кратко и спокойно, обдумывая каждый ответ.
– Помнить, что в любой момент, на любом вопросе имеете право воспользоваться ст. 51 Конституции и реализовать его, если чувствуете, что что-то пошло не так.
К примеру, несколько фраз, которые не стоит говорить (даже если вы абсолютно невиновны):
«Я сам вообще ничего не понимаю в бухгалтерии»
⛔ Это намёк на халатность.
«Все же так делают...»
⛔ Это признание возможного правонарушения — в чистом виде.
«А вы знаете, у меня знакомый в прокуратуре (СК, МВД…)»
⛔ Это угроза следствию — плохая идея.
«Ну попробуйте, докажите...»
⛔ Это - "дразнилка", вызывающая дух соперничества ваших оппонентов — в большинстве случаев приводит к негативным событиям.
📌 Вместо этого:
– Просите своего (!) адвоката.
– Заявляйте об использовании ст. 51 Конституции (не свидетельствовать против себя и близких - не всегда подходит, но без адвоката - точно хорошо)
– Если отвечаете, то отвечайте только по существу и только на те вопросы, в которых уверены.
🧠 А что происходит с вами внутри — даже если вы молчите правильно?
На допросе у человека включается реакция угрозы — и даже если внешне он собран, внутри запускаются:
тахикардия,
спутанность мышления,
склонность к оправданию,
желание «быстрее закончить».
📌 И эти реакции здоровые.
Они означают, что вы — человек, не привыкший быть в подчинении системе.
✔️Что делать:
– Лучше всего заранее быть готовым.
– Не стараться угодить и нравиться.
– Сидеть устойчиво (тело расслебленное помогает собраться мыслям).
– Говорить кратко и спокойно, обдумывая каждый ответ.
– Помнить, что в любой момент, на любом вопросе имеете право воспользоваться ст. 51 Конституции и реализовать его, если чувствуете, что что-то пошло не так.
👍3🔥2
🔹 Как понять, что партнёр больше не с вами (хотя формально всё ещё рядом)
Красные флаги появляются раньше, чем "внезапный разрыв", который воспринимается как предательство. Но часто эти сигналы мы игнорируем.
Вот несколько симптомов, которые стоит воспринимать всерьёз:
Вы не знаете, как и какие деньги сейчас проходят по бизнесу.
– Партнёр "всё покажет позже", "цифры в процессе", "пока нечего обсуждать".
Важные решения он стал принимать один.
– Новые договоры, смена подрядчиков, переводы между юрлицами — без согласования.
Клиенты и ключевые сотрудники коммуницируют напрямую с ним.
– И не считают нужным дублировать Вам.
Он стал "эмоционально нейтрален".
– Нет раздражения, нет диалога, нет вовлечённости. Просто вежливая отстранённость.
📌 Всё ещё можно спасти — но только если вы оба признаете, что с партнерством что-то не так.
Но надо ли это партнеру?
🪡Иногда стоит привлечь медиатора для всех партнеров или индивидуального ментора/коуча чтобы понять как себя вести в таком случае.
Обращаться к профессионалам - естественно и рационально.
🥅В следующем посте расскажу, почему именно кто-то из партнеров "закрывает глаза" на то, что другой / другие "играет в одни ворота".
Красные флаги появляются раньше, чем "внезапный разрыв", который воспринимается как предательство. Но часто эти сигналы мы игнорируем.
Вот несколько симптомов, которые стоит воспринимать всерьёз:
Вы не знаете, как и какие деньги сейчас проходят по бизнесу.
– Партнёр "всё покажет позже", "цифры в процессе", "пока нечего обсуждать".
Важные решения он стал принимать один.
– Новые договоры, смена подрядчиков, переводы между юрлицами — без согласования.
Клиенты и ключевые сотрудники коммуницируют напрямую с ним.
– И не считают нужным дублировать Вам.
Он стал "эмоционально нейтрален".
– Нет раздражения, нет диалога, нет вовлечённости. Просто вежливая отстранённость.
📌 Всё ещё можно спасти — но только если вы оба признаете, что с партнерством что-то не так.
Но надо ли это партнеру?
🪡Иногда стоит привлечь медиатора для всех партнеров или индивидуального ментора/коуча чтобы понять как себя вести в таком случае.
Обращаться к профессионалам - естественно и рационально.
🥅В следующем посте расскажу, почему именно кто-то из партнеров "закрывает глаза" на то, что другой / другие "играет в одни ворота".
❤2👍1
Продолжение темы о партнерстве, но теперь вопрос — не к партнеру, а к вам:
Почему вы продолжаете делать вид, что партнер с вами — хотя он давно играет в свою игру?
Иногда “предательство” — это не прыжок, а ползучий дрейф в сторону.
И вы это чувствуете. Уже давно.
Но продолжаете делать вид, что всё в порядке.
Вот несколько причин, по которым сильные люди становятся слепыми:
1. “Мы столько прошли вместе…”
Синдром боевого окопа. Кажется, если вы выжили под артобстрелом, он должен остаться верным.
Проблема в том, что бизнес — это не окоп. Это шахматная партия, где фигуры меняются ролями. А вы всё ещё держите его за ладью, хотя он давно ферзь. И не ваш.
2. “Без него не справлюсь”
Партнер закрывает стратегически важную зону.
На деле — он держит вас в заложниках вашей неувереннности.
Это не партнерство. Это страх, даже если с красивым NDA.
3. “Если признать, что всё плохо — придётся что-то менять”
Да. Придётся.
Но вы не хотите. Потому что вы выживали, а не строили. Потому что “новый человек” — это снова границы, снова риски, снова доверие с нуля.
А пока вы тянете — в бизнесе уже построены новые маршруты. Без вас. Вам просто не сообщили.
4. “Он не конфликтует — значит, всё нормально”
Нет.
Когда партнер перестал спорить — это не про зрелость партнерства. Это больше про отказ от кооперации. Он уже принял решение. Вы просто не в курсе.
Вы участвуете в пьесе, которую он доиграл. Без вашего участия.
Что делать:
– Признать, что “на автомате” — не значит “в порядке”
– Вытащить наружу сомнение
– Не рубить с плеча. Но и не цепляться за фасад...
Вы здесь партнер или как?
И да: нормальные партнеры обсуждают не только рост, но и тупики.
А если он не готов говорить о тупике — он уже из него вышел. Один. А в тупике остались Вы.
Почему вы продолжаете делать вид, что партнер с вами — хотя он давно играет в свою игру?
Иногда “предательство” — это не прыжок, а ползучий дрейф в сторону.
И вы это чувствуете. Уже давно.
Но продолжаете делать вид, что всё в порядке.
Вот несколько причин, по которым сильные люди становятся слепыми:
1. “Мы столько прошли вместе…”
Синдром боевого окопа. Кажется, если вы выжили под артобстрелом, он должен остаться верным.
Проблема в том, что бизнес — это не окоп. Это шахматная партия, где фигуры меняются ролями. А вы всё ещё держите его за ладью, хотя он давно ферзь. И не ваш.
2. “Без него не справлюсь”
Партнер закрывает стратегически важную зону.
На деле — он держит вас в заложниках вашей неувереннности.
Это не партнерство. Это страх, даже если с красивым NDA.
3. “Если признать, что всё плохо — придётся что-то менять”
Да. Придётся.
Но вы не хотите. Потому что вы выживали, а не строили. Потому что “новый человек” — это снова границы, снова риски, снова доверие с нуля.
А пока вы тянете — в бизнесе уже построены новые маршруты. Без вас. Вам просто не сообщили.
4. “Он не конфликтует — значит, всё нормально”
Нет.
Когда партнер перестал спорить — это не про зрелость партнерства. Это больше про отказ от кооперации. Он уже принял решение. Вы просто не в курсе.
Вы участвуете в пьесе, которую он доиграл. Без вашего участия.
Что делать:
– Признать, что “на автомате” — не значит “в порядке”
– Вытащить наружу сомнение
– Не рубить с плеча. Но и не цепляться за фасад...
Вы здесь партнер или как?
И да: нормальные партнеры обсуждают не только рост, но и тупики.
А если он не готов говорить о тупике — он уже из него вышел. Один. А в тупике остались Вы.
❤1
Кейс. Мужчина. 41 год. Бизнес. Госзакупки. Всё красиво.
Обыск в офисе.
Он сам пошёл разговаривать.
Он хотел “быть вежливым”, “сотрудничать” и “развеять сомнения”.
Через 2 часа — дал объяснения. Через 3 — дал лишнее и поставил подпись. Через 10 — позвонил адвокату, уже из ГСУ г. Москвы.
А знаете, что он сказал адвокату?
Нет, он не глупый. Просто его никто не тренировал.
Просто он привык, что рассудительность — его главный конек.
Но в стрессовой ситуации работает не интеллект, а рефлекс.
Потому что поздно тренироваться, когда в дверь стучат.
Обыск в офисе.
Он сам пошёл разговаривать.
Он хотел “быть вежливым”, “сотрудничать” и “развеять сомнения”.
Через 2 часа — дал объяснения. Через 3 — дал лишнее и поставил подпись. Через 10 — позвонил адвокату, уже из ГСУ г. Москвы.
А знаете, что он сказал адвокату?
“Я не знаю, зачем я всё это наговорил. Я думал, я умнее.”
Нет, он не глупый. Просто его никто не тренировал.
Просто он привык, что рассудительность — его главный конек.
Но в стрессовой ситуации работает не интеллект, а рефлекс.
Потому что поздно тренироваться, когда в дверь стучат.
👍3❤1
Разница между объяснением и саморазоблачением — не в словах.
А в том, кто их говорит.
Иногда объяснение — это стратегия.
Иногда — тревожная болтовня.
И отличить одно от другого можно только по внутреннему мотиву.
Не по интонации. Не по логике. А по состоянию.
В ситуации давления, как обыск, слова перестают быть коммуникацией.
Они становятся оружием.
И вопрос в том, чьим.
Мужчина из кейса не был глуп.
Он привык, что интеллект — его сильная сторона.
Но разумность — это не план.
А в моменте, когда нет плана, тревога берёт верх:
он объяснялся не чтобы защитить, а чтобы разрядить напряжение.
Это и есть тревожная болтовня:
Вы говорите, когда не можете выдержать неопределенность.
Итого:
Объяснять — не ошибка.
Ошибка — делать это рефлексивно.
Пытаться доказать свою адекватность тому, кто уже вас оценивает.
Хочешь говорить — придерживайся стратегии.
Хочешь объяснить — сначала задай себе вопрос:
это план или попытка не рассердить взрослого дядю?
А в том, кто их говорит.
Иногда объяснение — это стратегия.
Иногда — тревожная болтовня.
И отличить одно от другого можно только по внутреннему мотиву.
Не по интонации. Не по логике. А по состоянию.
В ситуации давления, как обыск, слова перестают быть коммуникацией.
Они становятся оружием.
И вопрос в том, чьим.
Мужчина из кейса не был глуп.
Он привык, что интеллект — его сильная сторона.
Но разумность — это не план.
А в моменте, когда нет плана, тревога берёт верх:
он объяснялся не чтобы защитить, а чтобы разрядить напряжение.
Это и есть тревожная болтовня:
Вы говорите, когда не можете выдержать неопределенность.
Итого:
Объяснять — не ошибка.
Ошибка — делать это рефлексивно.
Пытаться доказать свою адекватность тому, кто уже вас оценивает.
Хочешь говорить — придерживайся стратегии.
Хочешь объяснить — сначала задай себе вопрос:
это план или попытка не рассердить взрослого дядю?
👍2❤1
Есть такая концепция — “Серые носороги” (Grey Rhinos), её ввела аналитик и экономист Мишель Вукер.
Это не про редкие случайности (как “Чёрные лебеди”),
а про большие, заметные, очевидные угрозы,
на которые вы смотрите — и… ничего не делаете.
Потому что они медленные. Привычные.
И вы надеетесь, что “пронесёт”.
Я переписывалась с Мишель (это просто нектар для мозга рисковика), мы говорили о ее модели. И она подчеркнула:
Это ровно то, что я вижу в работе с рисками у предпринимателей и госслужащих:
- Партнёр давно не даёт цифры.
- В бизнесе длительное время нет резерва.
- Сотрудник выгорает, но “пока не трогаем”.
- С госзаказами тонкий лёд.
- Налоговая интересуется, но “объясним, если что”.
- Заместитель ходит в кабинет твоего руководства через твою голову.
Все это — серые носороги.
Ты их видишь.
Но не воспринимаешь как угрозу.
До тех пор, пока серый носорог не подбрасывает тебя своим клыком (или что там у него).
Самая частая фраза, которую говорят после удара:
Знакомо?
Это не про редкие случайности (как “Чёрные лебеди”),
а про большие, заметные, очевидные угрозы,
на которые вы смотрите — и… ничего не делаете.
Потому что они медленные. Привычные.
И вы надеетесь, что “пронесёт”.
Я переписывалась с Мишель (это просто нектар для мозга рисковика), мы говорили о ее модели. И она подчеркнула:
“Главная угроза — не в незаметности угрозы. А в вашей привычке не реагировать на нее.”
Это ровно то, что я вижу в работе с рисками у предпринимателей и госслужащих:
- Партнёр давно не даёт цифры.
- В бизнесе длительное время нет резерва.
- Сотрудник выгорает, но “пока не трогаем”.
- С госзаказами тонкий лёд.
- Налоговая интересуется, но “объясним, если что”.
- Заместитель ходит в кабинет твоего руководства через твою голову.
Все это — серые носороги.
Ты их видишь.
Но не воспринимаешь как угрозу.
До тех пор, пока серый носорог не подбрасывает тебя своим клыком (или что там у него).
Самая частая фраза, которую говорят после удара:
“Я чувствовал, что это назревало.”
Знакомо?
❤2👍1
Самое время рассказать про риск-сессию.
Если ты чувствуешь, что надо что-то решать. Но тянешь.
Потому что неясно, к чему это приведёт.
Потому что страшно “накаркать”.
Потому что если разложить — может оказаться, что всё не так уж надёжно.
Для таких ситуаций я провожу риск-сессии.
Это не консалтинг. Не коучинг. Не групповая терапия.
Это процедура.
Где ты садишься — и смотришь на реальность. Без фильтров.
Мы работаем с решением, которое ты держишь в голове:
– ты рассказываешь, что происходит
– я задаю вопросы, которые ты сам себе не задаёшь
– мы достаём риски — те, что ты недооцениваешь, не хочешь видеть или боишься признать
– мы достаём и страхи — они, чаще всего, сильно преувеличены
– мы картируем риски и сценарии
– всё это в бизнесовом, правовом и когнитивном контексте
Форматы (онлайн/офлайн):
– индивидуально
– с партнёром
– командой
– для всей компании (если нужен срез организационных рисков)
Можно подключать моих партнёров, если ситуация требует:
– бухгалтера
– налогового консультанта
– HR
– эксперта по ИБ
Моя работа проходит под адвокатской тайной.
Никто и никогда не узнает, что ты приходил.
И тем более — что ты собирался сделать, но передумал.
Длительность — от 3 часов до нескольких недель, в зависимости от целей и количества участников.
Стоимость? Ниже, чем последствия незрелых решений.
Пишем в лс @dariakristal
Если ты чувствуешь, что надо что-то решать. Но тянешь.
Потому что неясно, к чему это приведёт.
Потому что страшно “накаркать”.
Потому что если разложить — может оказаться, что всё не так уж надёжно.
Для таких ситуаций я провожу риск-сессии.
Это не консалтинг. Не коучинг. Не групповая терапия.
Это процедура.
Где ты садишься — и смотришь на реальность. Без фильтров.
Мы работаем с решением, которое ты держишь в голове:
– ты рассказываешь, что происходит
– я задаю вопросы, которые ты сам себе не задаёшь
– мы достаём риски — те, что ты недооцениваешь, не хочешь видеть или боишься признать
– мы достаём и страхи — они, чаще всего, сильно преувеличены
– мы картируем риски и сценарии
– всё это в бизнесовом, правовом и когнитивном контексте
Форматы (онлайн/офлайн):
– индивидуально
– с партнёром
– командой
– для всей компании (если нужен срез организационных рисков)
Можно подключать моих партнёров, если ситуация требует:
– бухгалтера
– налогового консультанта
– HR
– эксперта по ИБ
Моя работа проходит под адвокатской тайной.
Никто и никогда не узнает, что ты приходил.
И тем более — что ты собирался сделать, но передумал.
Длительность — от 3 часов до нескольких недель, в зависимости от целей и количества участников.
Стоимость? Ниже, чем последствия незрелых решений.
Пишем в лс @dariakristal
🔥2
Принятие решений в условиях неопределенности - супер актуальный вопрос.
Как это выглядит? - Ты думаешь, что не можешь принять решение, потому что не хватает данных.
На самом деле ты просто не хочешь нести последствия.
Это не упрёк. Это описание типовой ошибки сильных людей в условиях неопределённости.
— У тебя не корректный отчёт?
— Партнёр недостаточно понятен?
— Клиент “ещё не определился”?
— Рынок непредсказуем?
Нет.
Просто ты хочешь такое решение, которое даст тебе уверенность.
А в реальности его не существует.
Потому что в зоне высокой неопределённости нет “правильных” решений.
Там есть только принятые.
Самурай не ждет, пока туман прояснится.
Он знает: ясности может не быть очень долго.
Но отсутствие ясности — не повод зависать.
Он двигается, когда понимает зачем,
и замирает, когда знает почему.
Промедление — не ошибка.
Ошибка — считать его отсутствием выбора.
Что происходит с современным человеком:
он ждёт, пока исчезнет туман.
Но туман — это не помеха.
Это фон.
Это среда, в которой ты должен решать.
Ты не избегаешь риска — ты просто пытаешься его не чувствовать.
А значит, главный выбор не в том, какое решение "правильнее"
А в том, чем ты готов рискнуть — даже в тумане.
Это и есть твой реальный риск-аппетит.
Не в декларациях.
А в моменте, где нет ни инструкций, ни страховки.
Как это выглядит? - Ты думаешь, что не можешь принять решение, потому что не хватает данных.
На самом деле ты просто не хочешь нести последствия.
Это не упрёк. Это описание типовой ошибки сильных людей в условиях неопределённости.
— У тебя не корректный отчёт?
— Партнёр недостаточно понятен?
— Клиент “ещё не определился”?
— Рынок непредсказуем?
Нет.
Просто ты хочешь такое решение, которое даст тебе уверенность.
А в реальности его не существует.
Потому что в зоне высокой неопределённости нет “правильных” решений.
Там есть только принятые.
Самурай не ждет, пока туман прояснится.
Он знает: ясности может не быть очень долго.
Но отсутствие ясности — не повод зависать.
Он двигается, когда понимает зачем,
и замирает, когда знает почему.
Промедление — не ошибка.
Ошибка — считать его отсутствием выбора.
Что происходит с современным человеком:
он ждёт, пока исчезнет туман.
Но туман — это не помеха.
Это фон.
Это среда, в которой ты должен решать.
Ты не избегаешь риска — ты просто пытаешься его не чувствовать.
А значит, главный выбор не в том, какое решение "правильнее"
А в том, чем ты готов рискнуть — даже в тумане.
Это и есть твой реальный риск-аппетит.
Не в декларациях.
А в моменте, где нет ни инструкций, ни страховки.
❤1👍1
4 типа решений в условиях тумана
1. Решение из страха
Принять хоть что-то, чтобы не остаться в неопределённости.
– Обычно выглядит как: “давайте хоть начнём, а там разберёмся”
– Опасность: создаёшь движение без направления
– Что делать: отследить, откуда спешка. Если из тревоги — это не решение.
2. Решение в отказе
Притвориться, что решение ещё не нужно.
– Часто звучит как: “ещё не все вводные”
– Опасность: туман становится постоянной отмазкой
– Что делать: отделить “информацию” от “оправданий”
3. Решение на вынос
Передать ответственность внешнему фактору.
– Примеры: бегать в поисках единственно верного совета к друзьям партнерам, подчинённым и пр.
– Опасность: решение принимается, но не тобой или не принимается вовсе
– Что делать: честно спросить — это стратегия или бегство?
4. Решение с опорой
Признать туман, взвесить потери, выбрать линию и идти.
– Это не интуиция. Это — зрелая ставка.
– Не всегда даёт ощущение правоты, но всегда даёт внутреннюю ясность.
– Что делать: задать себе вопрос — с чем я готов жить, даже если ошибусь?
Не нужно уверенности.
Нужна зрелость: спокойное выдерживание потенциала вероятностей.
1. Решение из страха
Принять хоть что-то, чтобы не остаться в неопределённости.
– Обычно выглядит как: “давайте хоть начнём, а там разберёмся”
– Опасность: создаёшь движение без направления
– Что делать: отследить, откуда спешка. Если из тревоги — это не решение.
2. Решение в отказе
Притвориться, что решение ещё не нужно.
– Часто звучит как: “ещё не все вводные”
– Опасность: туман становится постоянной отмазкой
– Что делать: отделить “информацию” от “оправданий”
3. Решение на вынос
Передать ответственность внешнему фактору.
– Примеры: бегать в поисках единственно верного совета к друзьям партнерам, подчинённым и пр.
– Опасность: решение принимается, но не тобой или не принимается вовсе
– Что делать: честно спросить — это стратегия или бегство?
4. Решение с опорой
Признать туман, взвесить потери, выбрать линию и идти.
– Это не интуиция. Это — зрелая ставка.
– Не всегда даёт ощущение правоты, но всегда даёт внутреннюю ясность.
– Что делать: задать себе вопрос — с чем я готов жить, даже если ошибусь?
Не нужно уверенности.
Нужна зрелость: спокойное выдерживание потенциала вероятностей.
👍3
Сегодня 31 декабря.
День, когда не нужно ничего чинить, разруливать и объяснять.
Хочется просто пожелать вам в новом году
не героизма и не рывков,
а ясности — где ваше, а где нет.
Пусть в 2026 году будет меньше решений из страха
и больше решений из трезвости.
Меньше спешки
и больше точных пауз.
И прибыли - честной, законной и сильно больше, чем ожидалось.
Спасибо, что читаете этот канал несмотря на мои редкие всплески активности и поиск идентичности, надеюсь, уже завершенный. .
До встречи в новом году, коллеги и друзья.
День, когда не нужно ничего чинить, разруливать и объяснять.
Хочется просто пожелать вам в новом году
не героизма и не рывков,
а ясности — где ваше, а где нет.
Пусть в 2026 году будет меньше решений из страха
и больше решений из трезвости.
Меньше спешки
и больше точных пауз.
И прибыли - честной, законной и сильно больше, чем ожидалось.
Спасибо, что читаете этот канал несмотря на мои редкие всплески активности и поиск идентичности, надеюсь, уже завершенный. .
До встречи в новом году, коллеги и друзья.
❤5