КОГДА И КАК БУДЕМ ОТТАЛКИВАТЬСЯ ОТ ДНА
Побывала вчера на закрытой встрече для ТОПов и собственников.
Заслушали троих спикеров.
От известного экономистаузнали не узнали как оттолкнуться от дна, и когда оно, дно это уже случится.
Двое других поведали как эффективно продавать (продвигать) нынче на рынке свои услуги. Надо заметить, предлагаемые методы порой были противоположными.
К чему это я?
Нет, перессказывать выступающих я не стану. Говорили полезное.
Но.
Скажу таки, что волшебной таблетки и инструкции к настоящему так и не изобрели.
А потому, дорогие мои бизнесмены и бизнесвумены, продолжаем составлять не меньше двух сценариев результата своего движения и как можно чаще останавливаемся на мгновение, очень быстро анализируем.
Если путь устраивает-продолжаем, если не совсем-вносим изменения в маршрут и продолжаем движение.
Важно: не делаем длительных остановок.
И, уж не думала, что я это скажу, но, кажется наступило время доверять своей интуиции. Ибо все наши «самые точные расчеты и прогнозы» могут в считанные часы превратиться в пыль.
Побывала вчера на закрытой встрече для ТОПов и собственников.
Заслушали троих спикеров.
От известного экономиста
Двое других поведали как эффективно продавать (продвигать) нынче на рынке свои услуги. Надо заметить, предлагаемые методы порой были противоположными.
К чему это я?
Нет, перессказывать выступающих я не стану. Говорили полезное.
Но.
Скажу таки, что волшебной таблетки и инструкции к настоящему так и не изобрели.
А потому, дорогие мои бизнесмены и бизнесвумены, продолжаем составлять не меньше двух сценариев результата своего движения и как можно чаще останавливаемся на мгновение, очень быстро анализируем.
Если путь устраивает-продолжаем, если не совсем-вносим изменения в маршрут и продолжаем движение.
Важно: не делаем длительных остановок.
И, уж не думала, что я это скажу, но, кажется наступило время доверять своей интуиции. Ибо все наши «самые точные расчеты и прогнозы» могут в считанные часы превратиться в пыль.
🔥1
К вопросу об управлении рисками в партнерстве. В Судебную коллегию по экономическим спорам ВС направлено очень интересное дело. Один из учредителей стартапа оспаривает привлечение его к субсидиарной ответственности по тому основанию (одному из), что согласно корпоративному соглашению данный участник участвует в обществе исключительно занимаясь научной деятельностью, хотя ее доля в компании - более 39%. Все суды приняли решение в пользу арбитражного управляющего, учредитель привлечен к субсидиарной ответственности и должен выплатить долг Общества. Позиция Ответчика показалась судам неубедительной. А вот ВС заинтересовался. Рассмотрение назначено на 11 августа. С одной стороны, трудно согласиться с тем, что какой-нибудь ботан-ученый, который в реальности не имеет контроля над обществом, должен нести ответственность по долгам общества. Но с другой стороны - это может быть "дышлом", которое повернуто в сторону собственников, с помощью которого корпоративные соглашения "отводят" контроль за управлением общества от себя. У меня есть такой стартап с физиком, но наши риски мы минимизировали в договорах в инвесторами, "просто" переложив риски на них. Однако решение через корпоративное соглашение тоже достойно внимания. Следим за развитием. А пока приходите на наши мультидисциплинарные риск-сессии и партнерские сессии, проработаем уязвимости бизнеса и усилим партнерские союзы.
👍1
Forwarded from Тайлакова. Заметки. (🤗 Svetlana Tailakova)
ТАНЦУЮТ(зачёркнуто) РИСКУЮТ ВСЕ!
Некое неопределенное событие или условие есть риск.
Нынче наша жизнь - одно сплошное неопределенное событие при неопределенных условиях.
Как управлять этим? Ну хорошо, не прямо уж «управлять», но хоть придать структуры всему этому хаосу.
Попробуйте, для начала, то, что я наваяла ниже, накладывать на разные виды рисков в вашей компании (например налоговые, финансовые..). Потом можно делать это комплексно.
А можно и просто применять в гражданской жизни.
Итак.
Система управления рисками в пяти шагах*
1. Планируем управление.
То есть определяемся КАК будет управлять (шаблоны, методологии ..), КОГДА (время), КТО (кто за что отвечать будет), и, главное НА ЧТО (бюджет то должен быть).
2. Идентифицируем.
На этом этапе даем себе простор для фантазий, просто перечисляем ВСЕ приходящие в голову риски. Пока не говорим о вероятности и силе воздействия.
3. Проводим качественный анализ.
Вот тут уже проводим анализ на вероятность и последствия(силу воздействия). Выясняем величину риска. Например, используем светофорную матрицу.**
4. Составляем план реагирования.
Определяемся какая у нас будет стратегия(уклонения, снижения, передачи, принятия...) при работе с нашими рисками***
5. Контролируем.
А как иначе?! Без контроля никуда. Ибо, можно сколько угодно быть молодцом, придумывать и внедрять всякие крутые и мудрые штуки, но если не контролировать процесс, то ничего работать не будет.
*это упрощенно из PMBoK
**еще вернемся к ней
***и про стратегии тоже поговорим
Некое неопределенное событие или условие есть риск.
Нынче наша жизнь - одно сплошное неопределенное событие при неопределенных условиях.
Как управлять этим? Ну хорошо, не прямо уж «управлять», но хоть придать структуры всему этому хаосу.
Попробуйте, для начала, то, что я наваяла ниже, накладывать на разные виды рисков в вашей компании (например налоговые, финансовые..). Потом можно делать это комплексно.
А можно и просто применять в гражданской жизни.
Итак.
Система управления рисками в пяти шагах*
1. Планируем управление.
То есть определяемся КАК будет управлять (шаблоны, методологии ..), КОГДА (время), КТО (кто за что отвечать будет), и, главное НА ЧТО (бюджет то должен быть).
2. Идентифицируем.
На этом этапе даем себе простор для фантазий, просто перечисляем ВСЕ приходящие в голову риски. Пока не говорим о вероятности и силе воздействия.
3. Проводим качественный анализ.
Вот тут уже проводим анализ на вероятность и последствия(силу воздействия). Выясняем величину риска. Например, используем светофорную матрицу.**
4. Составляем план реагирования.
Определяемся какая у нас будет стратегия(уклонения, снижения, передачи, принятия...) при работе с нашими рисками***
5. Контролируем.
А как иначе?! Без контроля никуда. Ибо, можно сколько угодно быть молодцом, придумывать и внедрять всякие крутые и мудрые штуки, но если не контролировать процесс, то ничего работать не будет.
*это упрощенно из PMBoK
**еще вернемся к ней
***и про стратегии тоже поговорим
🔥1
Forwarded from Тайлакова. Заметки. (🤗 Svetlana Tailakova)
Продолжим про управление рисками.
Когда вы делаете налоговое планирование(а вы же делаете его? Верно?), то консультант даёт вам варианты и описывает риски, которые могут быть при применении того или иного налогового сценария.
Так вот, с этим можно и нужно работать по системе управления рисками.
•С планированием там достаточно понятно (бюджет, кто отвечает, время…)
•Идентифицировал уже консультант
•Качественный анализ тоже
•Осталось спланировать как будете реагировать (лучше тоже, конечно, с консультантом)
•Ну и, собственно, постоянно контролировать работу выбранной вами схемы, чтобы вовремя реагировать и, при необходимости, вносить изменения.
Когда вы делаете налоговое планирование(а вы же делаете его? Верно?), то консультант даёт вам варианты и описывает риски, которые могут быть при применении того или иного налогового сценария.
Так вот, с этим можно и нужно работать по системе управления рисками.
•С планированием там достаточно понятно (бюджет, кто отвечает, время…)
•Идентифицировал уже консультант
•Качественный анализ тоже
•Осталось спланировать как будете реагировать (лучше тоже, конечно, с консультантом)
•Ну и, собственно, постоянно контролировать работу выбранной вами схемы, чтобы вовремя реагировать и, при необходимости, вносить изменения.
👍1
5 этапов управления рисками в бизнесе и частной жизни:
1. Идентификация риска - то есть признание некоего явления рисковым. В бизнесе это может быть риск ухода с рынка основного поставщика, к примеру, из-за санкций. В частной жизни это может быть, к примеру, дружба ребенка-подростка с "плохой компанией".
Идентификация риска – самый проблемный этап, потому что именно на нем мы застреваем, не желая видеть и принимать реальность. Идентификация риска имеет свою феноменологию, включающую огромный пласт психологических и когнитивных данных субъекта риска.
1. Идентификация риска - то есть признание некоего явления рисковым. В бизнесе это может быть риск ухода с рынка основного поставщика, к примеру, из-за санкций. В частной жизни это может быть, к примеру, дружба ребенка-подростка с "плохой компанией".
Идентификация риска – самый проблемный этап, потому что именно на нем мы застреваем, не желая видеть и принимать реальность. Идентификация риска имеет свою феноменологию, включающую огромный пласт психологических и когнитивных данных субъекта риска.
👍4🔥1
2. Анализ риска. Это означает анализ двух факторов: вероятность наступления риска и степень тяжести негативных последствий. Может быть маленькая вероятность наступления серьезных негативных последствий. А может быть огромная вероятность наступления немного нежелательных последствий. И это можно и нужно измерить заранее.
👍3❤1
3. Декомпозиция риска. Чаще всего риск неоднороден. Состоит из различных рисков. Продолжая наш пример – это может быть уход основного поставщика навсегда, либо временно, либо частично, и так далее. В примере с подростком – это те люди, которые составляют «плохую компанию» и их взаимоотношения. Общение с одним представителем повлияет на подростка негативно с т.зрения общей культуры, а дружба с другим может быть откровенно небезопасной и привести к криминалу и сломанной судьбе. И между ними широкий спектр фрагментов одного большого риска «дружба подростка с «плохой компанией»».
👍3❤1
4. Отношение к риску и картирование мероприятий противодействия риску. Интересный этап осознания свое настоящего отношения к риску и, самое главное, своей реальной возможности им управлять. В нашем случае с бизнесом – кто-то сочтет наилучшим решением закрыть свою компанию, а кто-то будет настойчиво искать решения и, вероятно, найдет. И в разных ситуациях, в разных картах риска каждое из этих решений может быть верным. В случае с нерадивым дитем – осознание родителем истинного положения вещей имеет внушительную ценность, потому что, как я говорила, именно на первом этапе отваливаются шансы исправления ситуации. Дошедший до четвертого этапа родитель рассмотрит несколько вариантов действий: от кардинального – переезда, до маленьких шагов – больше общаться с ребенком, заручиться поддержкой учителей, обратиться к психологу (может быть к адвокату) и т.п.
👍3
5. Управление риском. Это влияние на риск и контроль риска. Это, собственно говоря, работа с риском и непосредственное управление им. Внедрение инструментов минимизирующих риск и его последствия, а также контроль динамики изменения ситуации.
👍3
Оба примера, как всегда, взяты из реальной жизни, из реальных риск-сессий с одним клиентом. Несмотря на видимую важность бизнес-кейса с утратой поставщика, все же куда большую тревогу вызывал вопрос о сыне - долгожданном наследнике (у отца 3 дочери и один сын). Пацан классный, но, вступив в возраст отрицания авторитетов, начал незаметно для себя рыть себе яму. После проведения активных профилактических и "лечебных" мероприятий жизнь налаживается. Но папа и с мамой "контролируют риски" и ведут превентивную работу.
🔥2
А вот небольшой пример про налоги и оптимизацию
Forwarded from Тайлакова. Заметки. (🤗 Svetlana Tailakova)
РАБОТА С НАЛОГОВЫМИ РИСКАМИ.
ПРИМЕР.
Пример я сделаю простой, всем понятный и, как выяснилось актуальный.
РАБОТА С САМОЗАНЯТЫМИ.
Дано:
В целях экономии на взносах с фонда заработной платы, компания сократила штат сотрудников и начала работать с СЗ.
Идентифицируем риски.*
Риск 1
СЗ уже не сотрудник, контролировать становится несколько сложнее. Появляется риск, что работа будет ненадлежащего качества, либо вообще останется невыполненной. И, если, в рамках трудового договора, проще проконтролировать выполнение, то СЗ может просто развернуться и уйти.
Риск 2
Налоговые органы захотят переквалифицировать договоры с СЗ на трудовые.
Проводим качественный анализ.
Риск 1
Вероятность наступления этого события, как в том анекдоте, 50/50. То есть, если не случится чего-то экстраординарного (например случился конфликт, СЗ ушел в запой, замуж, в нирвану и т.д и т.п), то вероятность не слишком высока, так как вы (в нашем примере) работаете с высокоорганизованными и ответственными специалистами. Отметим ее как низкую.
Сила воздействия тоже не очень высокая. На СЗ, в нашем случае, не самый ответственный и существенный блок работ. В конце концов отправимся в суд, так как у нас с ним есть договор. Да, это долго, но не безнадежно. Тут классифицируем как среднее значение.
Итак, данный риск у нас попадает в зеленую зону.
Риск 2
Вероятность запроса ИФНС в данном примере очень высокая. Так как мы не только работаем с СЗ, но и существенно снизилась численность персонала, и, соответственно ФОТ и налоги и взносы с него. А это уже как красная тряпка для ИФНС.
Сила воздействия, в случае наступления этого события, не менее высокая. Страховые взносы и НДФЛ (помним, что мы налоговые агенты), равны почти половине той суммы, которую мы заплатили СЗ., а там еще и штрафы. пени...**
Следовательно, данный риск у нас попал в красную зону, как очень высокий.
Стратегия реагирования.
Риск 1
Реагировать не будем. Но в список рисков для наблюдения я бы всё же внесла.
Риск 2
Уклоняться мы не будем.Передать риск тоже не очень получится. Принимать и сидеть наблюдать - тоже так себе идея.
Остается только выбрать стратегию снижения данного риска.
И вот что для этого сделаем:
1) Для себя и для налоговой заготовим легенду-объяснение о том, для чего и почему мы сократили штат и почему мы теперь работаем с СЗ. Легенда должна быть внятной и соответствовать нынешней стратегии компании и ситуации на рынке в целом.
2) Проработаем с юристом грамотный договор с СЗ, непременно учтём что нам ФНС написала в письме от 15.04.2022 № ЕА-4-15/4674@
3) Проведём разъяснительную беседу с самими СЗ, старательно, внятно и доходчиво им объясним, что они НЕ сотрудники, они лишь оказывают услуги компании. САМИ себя занимают, САМИ платят налоги на профессиональный доход. У них нет «получки», «графика работы», «начальника» и пр.
Почему последний пункт важен? Да потому что можно сколько угодно делать афигенно грамотные документы, красиво отвечать на запросы ИФНС, но!!! Если вызовут надопрос опрос ваших СЗ, а те начнут под запись рассказывать в какое время у них «зарплата», когда они приходят «на работу» и кто у них «шеф», то всё, кина не будет (с). Все ваши старания по оформлению данной оптимизации станут бесполезными.
*Для нашего примера возьмем два, но там есть и еще
**Вы же планировали эту оптимизацию и делали таблички с расчетами, верно? Расчеты очень помогают определить реальную силу воздействия
#управляем_рисками
#самозанятые
ПРИМЕР.
Пример я сделаю простой, всем понятный и, как выяснилось актуальный.
РАБОТА С САМОЗАНЯТЫМИ.
Дано:
В целях экономии на взносах с фонда заработной платы, компания сократила штат сотрудников и начала работать с СЗ.
Идентифицируем риски.*
Риск 1
СЗ уже не сотрудник, контролировать становится несколько сложнее. Появляется риск, что работа будет ненадлежащего качества, либо вообще останется невыполненной. И, если, в рамках трудового договора, проще проконтролировать выполнение, то СЗ может просто развернуться и уйти.
Риск 2
Налоговые органы захотят переквалифицировать договоры с СЗ на трудовые.
Проводим качественный анализ.
Риск 1
Вероятность наступления этого события, как в том анекдоте, 50/50. То есть, если не случится чего-то экстраординарного (например случился конфликт, СЗ ушел в запой, замуж, в нирвану и т.д и т.п), то вероятность не слишком высока, так как вы (в нашем примере) работаете с высокоорганизованными и ответственными специалистами. Отметим ее как низкую.
Сила воздействия тоже не очень высокая. На СЗ, в нашем случае, не самый ответственный и существенный блок работ. В конце концов отправимся в суд, так как у нас с ним есть договор. Да, это долго, но не безнадежно. Тут классифицируем как среднее значение.
Итак, данный риск у нас попадает в зеленую зону.
Риск 2
Вероятность запроса ИФНС в данном примере очень высокая. Так как мы не только работаем с СЗ, но и существенно снизилась численность персонала, и, соответственно ФОТ и налоги и взносы с него. А это уже как красная тряпка для ИФНС.
Сила воздействия, в случае наступления этого события, не менее высокая. Страховые взносы и НДФЛ (помним, что мы налоговые агенты), равны почти половине той суммы, которую мы заплатили СЗ., а там еще и штрафы. пени...**
Следовательно, данный риск у нас попал в красную зону, как очень высокий.
Стратегия реагирования.
Риск 1
Реагировать не будем. Но в список рисков для наблюдения я бы всё же внесла.
Риск 2
Уклоняться мы не будем.Передать риск тоже не очень получится. Принимать и сидеть наблюдать - тоже так себе идея.
Остается только выбрать стратегию снижения данного риска.
И вот что для этого сделаем:
1) Для себя и для налоговой заготовим легенду-объяснение о том, для чего и почему мы сократили штат и почему мы теперь работаем с СЗ. Легенда должна быть внятной и соответствовать нынешней стратегии компании и ситуации на рынке в целом.
2) Проработаем с юристом грамотный договор с СЗ, непременно учтём что нам ФНС написала в письме от 15.04.2022 № ЕА-4-15/4674@
3) Проведём разъяснительную беседу с самими СЗ, старательно, внятно и доходчиво им объясним, что они НЕ сотрудники, они лишь оказывают услуги компании. САМИ себя занимают, САМИ платят налоги на профессиональный доход. У них нет «получки», «графика работы», «начальника» и пр.
Почему последний пункт важен? Да потому что можно сколько угодно делать афигенно грамотные документы, красиво отвечать на запросы ИФНС, но!!! Если вызовут на
*Для нашего примера возьмем два, но там есть и еще
**Вы же планировали эту оптимизацию и делали таблички с расчетами, верно? Расчеты очень помогают определить реальную силу воздействия
#управляем_рисками
#самозанятые
👍2🙏1
Вам интересно, на чем С НУЛЯ “поднялся” бизнес в 100+ миллиардов?
Тогда читайте.
Вчера днем я была зрителем на интервью Виктора Кузнецова - основателя Всеинструменты.ру. Оборот компании в прошлый год - 100 млрд. руб. В этом году планируют выйти на 150 млрд.
А начался бизнес не так давно - всего 17 лет назад. И начался он с… лекции по физике. Именно во время лекции Виктор получил свой первый заказ с наспех сделанного сайта по продаже инструментов.
Что является движущей силой такого огромного бизнеса? 12 тысяч человек, 1,5 млн. номенклатура, более 500 складов по всей России. И, самое для нас главное, как Виктор управляет рисками?
Ключевое слово, которое я бы выделила - это ОТНОШЕНИЕ.
У Виктора особое отношение к людям, к команде. На работу берут только тех, с кем имеются общие ценности. Виктор сам фиксирует - кого похвалил, кого забыл похвалить, и записывает - сколько раз надо похвалить в следующий раз (sick!)
Как основатель и руководитель Виктор очень много вложил в корпоративную культуру. В его компании девиз “Уверен в своих” имеет не символическое, а действительное значение.
В компании 30-40 менеджеров по… по Культуре (!). Это люди, которые сверяют ценности вновь прибывших сотрудников с ценностями компании, считывают этический код новичков и помогают им влиться в работу и коллектив.
Моя любимая тема в области бизнес-безопасности - это человеческий фактор. В компании Виктора человеческий фактор максимально “приручен”. Все там с ним хорошо!
На вопрос, а что вы делаете с сотрудниками-говнюками, Виктор ответил, что они на входе фильтруются. И я охотно в это верю.
Но не только ОТНОШЕНИЕ к своим людям помогает Виктору строить настоящую империю (сайт компании на 5-м месте по посещаемости В МИРЕ) уверенно и без страха.
Есть и другие опорные точки, тоже про ОТНОШЕНИЕ. Поделюсь в ближайшие дни.
Тогда читайте.
Вчера днем я была зрителем на интервью Виктора Кузнецова - основателя Всеинструменты.ру. Оборот компании в прошлый год - 100 млрд. руб. В этом году планируют выйти на 150 млрд.
А начался бизнес не так давно - всего 17 лет назад. И начался он с… лекции по физике. Именно во время лекции Виктор получил свой первый заказ с наспех сделанного сайта по продаже инструментов.
Что является движущей силой такого огромного бизнеса? 12 тысяч человек, 1,5 млн. номенклатура, более 500 складов по всей России. И, самое для нас главное, как Виктор управляет рисками?
Ключевое слово, которое я бы выделила - это ОТНОШЕНИЕ.
У Виктора особое отношение к людям, к команде. На работу берут только тех, с кем имеются общие ценности. Виктор сам фиксирует - кого похвалил, кого забыл похвалить, и записывает - сколько раз надо похвалить в следующий раз (sick!)
Как основатель и руководитель Виктор очень много вложил в корпоративную культуру. В его компании девиз “Уверен в своих” имеет не символическое, а действительное значение.
В компании 30-40 менеджеров по… по Культуре (!). Это люди, которые сверяют ценности вновь прибывших сотрудников с ценностями компании, считывают этический код новичков и помогают им влиться в работу и коллектив.
Моя любимая тема в области бизнес-безопасности - это человеческий фактор. В компании Виктора человеческий фактор максимально “приручен”. Все там с ним хорошо!
На вопрос, а что вы делаете с сотрудниками-говнюками, Виктор ответил, что они на входе фильтруются. И я охотно в это верю.
Но не только ОТНОШЕНИЕ к своим людям помогает Виктору строить настоящую империю (сайт компании на 5-м месте по посещаемости В МИРЕ) уверенно и без страха.
Есть и другие опорные точки, тоже про ОТНОШЕНИЕ. Поделюсь в ближайшие дни.
👍7❤1
мы не спим, мы работаем на разными проектами, но рано или поздно возвернемся, а пока - очень небесполезно для смотрящих вперед людей: https://www.youtube.com/watch?v=9iqn1HhFJ6c
YouTube
Ilya: the AI scientist shaping the world
Ilya Sutskever, one of the leading AI scientists behind ChatGPT, reflects on his founding vision and values. In conversations with the film-maker Tonje Hessen Schei as he was developing the chat language model between 2016 and 2019, he describes his personal…
❤1
Приятно, что Илья - россиянин, уроженец Нижнего Новгорода.
❤1
Ужасная трагедия в Крокусе. Соболезнования всем пострадавшим. Всем, кто столкнулся с утратой в связи с терактом - моя психологическая помощь и поддержка в течение 3-х месяцев бесплатна. Если у вас есть такие люди и вам покажется уместным - дайте им знать.
❤5😢1🙏1
Понятно, что теракты - серьезный риск. В чате рисковиков мы грустно обсуждаем, что скоро риск-менеджеров будут учить новым риск-моделям ...
И все же мне произошедший теракт не кажется черным лебедем вообще. Это однозначный серый носорог и, естественно, Агаларов должен был предусмотреть такой сценарий и обеспечить бОльшую безопасность. Как и любой владелец многолюдного пространства.
Что теперь?
Если Вы - то самый владелец публичного присутственного заведения, пора привлечь подрядные организации для аудита пожарных выходов и треков, оценщиков отделочных материалов и мебели на предмет их пожароопасности, возможно по результатам такой работы что-то придется изменить.
Это может не только сберечь жизни людей, но и снизить риски привлечения к уголовной ответственности, к которым у нас привлекают и управленцев и собственников, как известно.Еще и возмещение ущерба и морального вреда на них возлагают.
Да, управление рисками иногда недешево обходится. Но, как ни крути, лучше заранее и деньгами, чем...
И все же мне произошедший теракт не кажется черным лебедем вообще. Это однозначный серый носорог и, естественно, Агаларов должен был предусмотреть такой сценарий и обеспечить бОльшую безопасность. Как и любой владелец многолюдного пространства.
Что теперь?
Если Вы - то самый владелец публичного присутственного заведения, пора привлечь подрядные организации для аудита пожарных выходов и треков, оценщиков отделочных материалов и мебели на предмет их пожароопасности, возможно по результатам такой работы что-то придется изменить.
Это может не только сберечь жизни людей, но и снизить риски привлечения к уголовной ответственности, к которым у нас привлекают и управленцев и собственников, как известно.
Да, управление рисками иногда недешево обходится. Но, как ни крути, лучше заранее и деньгами, чем...
👍4
В прошлом году у меня в работе было две компании с одной отрасли, кратко - производство и доставка питания. Компании имеют похожую ЦА, обе работают по Москве и МО, обе основали молодые предприниматели немосквичи и у них примерно одинаковая выручка.
Проблемы также были похожие: качество продуктов поставщиков, “сероватые” правоотношения с сотрудниками, контроль соблюдения санитарных нормативов на производстве.
Следовательно - в равной степени ими интересуется государство в лице своих органов.
Отличие же между этими компаниями было существенное: одна компания осознавала свой “риск-аппетит”, оценивала его как ниже, чем умеренный, а вторая не осознавала, не оценивала, и работала по принципу “ сегодня течет прибыль, а что дальше - жизнь покажет”.
И поэтому:
✅ Первая компания всегда была наготове к согласованным и внеплановым мероприятиям:
У них был внутренний регламент на случай визита надзорных и правоохранительных органов;.
Сотрудники знали, что делать;
Во время серьезной проверки директор не впал в панику, а действовал по плану;
Адвокат приехал через 25 минут после начала проверки;
Итог:
Ущерб — минимальный. Репутационные потери — управляемы.
Бизнес продолжает работать.
❌ Второй компании “жизнь показала” следующее:.
Во время невинной проверки сотрудники включили такую панику, что разболтали всё, что знали и не знали, что привело к усилению проверочных мероприятий;
После самого неприятного визита с выемкой директор позвонил адвокату уже после того, как подписал протокол;
Изъятие ноутбука и телефонов администратора и директора парализовало работу;
Итог:
Один из руководителей стал свидетелем, потом подозреваемым.
Счета арестованы, бизнес заморожен.
🟡 Разница только в одном: в сознательной оценке своего риск-аппетита и, как следствие, в профилактической работе по снижению рисков 🟡
Проблемы также были похожие: качество продуктов поставщиков, “сероватые” правоотношения с сотрудниками, контроль соблюдения санитарных нормативов на производстве.
Следовательно - в равной степени ими интересуется государство в лице своих органов.
Отличие же между этими компаниями было существенное: одна компания осознавала свой “риск-аппетит”, оценивала его как ниже, чем умеренный, а вторая не осознавала, не оценивала, и работала по принципу “ сегодня течет прибыль, а что дальше - жизнь покажет”.
И поэтому:
✅ Первая компания всегда была наготове к согласованным и внеплановым мероприятиям:
У них был внутренний регламент на случай визита надзорных и правоохранительных органов;.
Сотрудники знали, что делать;
Во время серьезной проверки директор не впал в панику, а действовал по плану;
Адвокат приехал через 25 минут после начала проверки;
Итог:
Ущерб — минимальный. Репутационные потери — управляемы.
Бизнес продолжает работать.
❌ Второй компании “жизнь показала” следующее:.
Во время невинной проверки сотрудники включили такую панику, что разболтали всё, что знали и не знали, что привело к усилению проверочных мероприятий;
После самого неприятного визита с выемкой директор позвонил адвокату уже после того, как подписал протокол;
Изъятие ноутбука и телефонов администратора и директора парализовало работу;
Итог:
Один из руководителей стал свидетелем, потом подозреваемым.
Счета арестованы, бизнес заморожен.
🟡 Разница только в одном: в сознательной оценке своего риск-аппетита и, как следствие, в профилактической работе по снижению рисков 🟡
👍6🔥1
Когда вы приходите на допрос, это не «разговор», а мероприятие, подразумевающее возможность отделаться легким напрягом или же увязнуть по полной. И да, далеко не всегда это зависит от степени вашей виновности и даже причастности, особенно если речь идет об экономических и должностных составах УК.
К примеру, несколько фраз, которые не стоит говорить (даже если вы абсолютно невиновны):
«Я сам вообще ничего не понимаю в бухгалтерии»
⛔ Это намёк на халатность.
«Все же так делают...»
⛔ Это признание возможного правонарушения — в чистом виде.
«А вы знаете, у меня знакомый в прокуратуре (СК, МВД…)»
⛔ Это угроза следствию — плохая идея.
«Ну попробуйте, докажите...»
⛔ Это - "дразнилка", вызывающая дух соперничества ваших оппонентов — в большинстве случаев приводит к негативным событиям.
📌 Вместо этого:
– Просите своего (!) адвоката.
– Заявляйте об использовании ст. 51 Конституции (не свидетельствовать против себя и близких - не всегда подходит, но без адвоката - точно хорошо)
– Если отвечаете, то отвечайте только по существу и только на те вопросы, в которых уверены.
🧠 А что происходит с вами внутри — даже если вы молчите правильно?
На допросе у человека включается реакция угрозы — и даже если внешне он собран, внутри запускаются:
тахикардия,
спутанность мышления,
склонность к оправданию,
желание «быстрее закончить».
📌 И эти реакции здоровые.
Они означают, что вы — человек, не привыкший быть в подчинении системе.
✔️Что делать:
– Лучше всего заранее быть готовым.
– Не стараться угодить и нравиться.
– Сидеть устойчиво (тело расслебленное помогает собраться мыслям).
– Говорить кратко и спокойно, обдумывая каждый ответ.
– Помнить, что в любой момент, на любом вопросе имеете право воспользоваться ст. 51 Конституции и реализовать его, если чувствуете, что что-то пошло не так.
К примеру, несколько фраз, которые не стоит говорить (даже если вы абсолютно невиновны):
«Я сам вообще ничего не понимаю в бухгалтерии»
⛔ Это намёк на халатность.
«Все же так делают...»
⛔ Это признание возможного правонарушения — в чистом виде.
«А вы знаете, у меня знакомый в прокуратуре (СК, МВД…)»
⛔ Это угроза следствию — плохая идея.
«Ну попробуйте, докажите...»
⛔ Это - "дразнилка", вызывающая дух соперничества ваших оппонентов — в большинстве случаев приводит к негативным событиям.
📌 Вместо этого:
– Просите своего (!) адвоката.
– Заявляйте об использовании ст. 51 Конституции (не свидетельствовать против себя и близких - не всегда подходит, но без адвоката - точно хорошо)
– Если отвечаете, то отвечайте только по существу и только на те вопросы, в которых уверены.
🧠 А что происходит с вами внутри — даже если вы молчите правильно?
На допросе у человека включается реакция угрозы — и даже если внешне он собран, внутри запускаются:
тахикардия,
спутанность мышления,
склонность к оправданию,
желание «быстрее закончить».
📌 И эти реакции здоровые.
Они означают, что вы — человек, не привыкший быть в подчинении системе.
✔️Что делать:
– Лучше всего заранее быть готовым.
– Не стараться угодить и нравиться.
– Сидеть устойчиво (тело расслебленное помогает собраться мыслям).
– Говорить кратко и спокойно, обдумывая каждый ответ.
– Помнить, что в любой момент, на любом вопросе имеете право воспользоваться ст. 51 Конституции и реализовать его, если чувствуете, что что-то пошло не так.
👍3🔥2
🔹 Как понять, что партнёр больше не с вами (хотя формально всё ещё рядом)
Красные флаги появляются раньше, чем "внезапный разрыв", который воспринимается как предательство. Но часто эти сигналы мы игнорируем.
Вот несколько симптомов, которые стоит воспринимать всерьёз:
Вы не знаете, как и какие деньги сейчас проходят по бизнесу.
– Партнёр "всё покажет позже", "цифры в процессе", "пока нечего обсуждать".
Важные решения он стал принимать один.
– Новые договоры, смена подрядчиков, переводы между юрлицами — без согласования.
Клиенты и ключевые сотрудники коммуницируют напрямую с ним.
– И не считают нужным дублировать Вам.
Он стал "эмоционально нейтрален".
– Нет раздражения, нет диалога, нет вовлечённости. Просто вежливая отстранённость.
📌 Всё ещё можно спасти — но только если вы оба признаете, что с партнерством что-то не так.
Но надо ли это партнеру?
🪡Иногда стоит привлечь медиатора для всех партнеров или индивидуального ментора/коуча чтобы понять как себя вести в таком случае.
Обращаться к профессионалам - естественно и рационально.
🥅В следующем посте расскажу, почему именно кто-то из партнеров "закрывает глаза" на то, что другой / другие "играет в одни ворота".
Красные флаги появляются раньше, чем "внезапный разрыв", который воспринимается как предательство. Но часто эти сигналы мы игнорируем.
Вот несколько симптомов, которые стоит воспринимать всерьёз:
Вы не знаете, как и какие деньги сейчас проходят по бизнесу.
– Партнёр "всё покажет позже", "цифры в процессе", "пока нечего обсуждать".
Важные решения он стал принимать один.
– Новые договоры, смена подрядчиков, переводы между юрлицами — без согласования.
Клиенты и ключевые сотрудники коммуницируют напрямую с ним.
– И не считают нужным дублировать Вам.
Он стал "эмоционально нейтрален".
– Нет раздражения, нет диалога, нет вовлечённости. Просто вежливая отстранённость.
📌 Всё ещё можно спасти — но только если вы оба признаете, что с партнерством что-то не так.
Но надо ли это партнеру?
🪡Иногда стоит привлечь медиатора для всех партнеров или индивидуального ментора/коуча чтобы понять как себя вести в таком случае.
Обращаться к профессионалам - естественно и рационально.
🥅В следующем посте расскажу, почему именно кто-то из партнеров "закрывает глаза" на то, что другой / другие "играет в одни ворота".
❤2👍1
Продолжение темы о партнерстве, но теперь вопрос — не к партнеру, а к вам:
Почему вы продолжаете делать вид, что партнер с вами — хотя он давно играет в свою игру?
Иногда “предательство” — это не прыжок, а ползучий дрейф в сторону.
И вы это чувствуете. Уже давно.
Но продолжаете делать вид, что всё в порядке.
Вот несколько причин, по которым сильные люди становятся слепыми:
1. “Мы столько прошли вместе…”
Синдром боевого окопа. Кажется, если вы выжили под артобстрелом, он должен остаться верным.
Проблема в том, что бизнес — это не окоп. Это шахматная партия, где фигуры меняются ролями. А вы всё ещё держите его за ладью, хотя он давно ферзь. И не ваш.
2. “Без него не справлюсь”
Партнер закрывает стратегически важную зону.
На деле — он держит вас в заложниках вашей неувереннности.
Это не партнерство. Это страх, даже если с красивым NDA.
3. “Если признать, что всё плохо — придётся что-то менять”
Да. Придётся.
Но вы не хотите. Потому что вы выживали, а не строили. Потому что “новый человек” — это снова границы, снова риски, снова доверие с нуля.
А пока вы тянете — в бизнесе уже построены новые маршруты. Без вас. Вам просто не сообщили.
4. “Он не конфликтует — значит, всё нормально”
Нет.
Когда партнер перестал спорить — это не про зрелость партнерства. Это больше про отказ от кооперации. Он уже принял решение. Вы просто не в курсе.
Вы участвуете в пьесе, которую он доиграл. Без вашего участия.
Что делать:
– Признать, что “на автомате” — не значит “в порядке”
– Вытащить наружу сомнение
– Не рубить с плеча. Но и не цепляться за фасад...
Вы здесь партнер или как?
И да: нормальные партнеры обсуждают не только рост, но и тупики.
А если он не готов говорить о тупике — он уже из него вышел. Один. А в тупике остались Вы.
Почему вы продолжаете делать вид, что партнер с вами — хотя он давно играет в свою игру?
Иногда “предательство” — это не прыжок, а ползучий дрейф в сторону.
И вы это чувствуете. Уже давно.
Но продолжаете делать вид, что всё в порядке.
Вот несколько причин, по которым сильные люди становятся слепыми:
1. “Мы столько прошли вместе…”
Синдром боевого окопа. Кажется, если вы выжили под артобстрелом, он должен остаться верным.
Проблема в том, что бизнес — это не окоп. Это шахматная партия, где фигуры меняются ролями. А вы всё ещё держите его за ладью, хотя он давно ферзь. И не ваш.
2. “Без него не справлюсь”
Партнер закрывает стратегически важную зону.
На деле — он держит вас в заложниках вашей неувереннности.
Это не партнерство. Это страх, даже если с красивым NDA.
3. “Если признать, что всё плохо — придётся что-то менять”
Да. Придётся.
Но вы не хотите. Потому что вы выживали, а не строили. Потому что “новый человек” — это снова границы, снова риски, снова доверие с нуля.
А пока вы тянете — в бизнесе уже построены новые маршруты. Без вас. Вам просто не сообщили.
4. “Он не конфликтует — значит, всё нормально”
Нет.
Когда партнер перестал спорить — это не про зрелость партнерства. Это больше про отказ от кооперации. Он уже принял решение. Вы просто не в курсе.
Вы участвуете в пьесе, которую он доиграл. Без вашего участия.
Что делать:
– Признать, что “на автомате” — не значит “в порядке”
– Вытащить наружу сомнение
– Не рубить с плеча. Но и не цепляться за фасад...
Вы здесь партнер или как?
И да: нормальные партнеры обсуждают не только рост, но и тупики.
А если он не готов говорить о тупике — он уже из него вышел. Один. А в тупике остались Вы.
❤1