Формат №2 - я называю их магазины-дискаунтеры формата ALDI 50-х годов. Самый известный пример - сеть Светофор. В этих магазинах минимум (а то и, вообще, нет) известных брендов. В основном продается noname, закупленный по минимальной цене. Последователи Светофора — Доброцен, Низкоцен, ульяновская Победа и т.п. Большой риск для них, который медленно начал реализовываться, — глубого уходить в брендовый ассортимент. Тогда пиши пропало.

Формат №3 - магазины-выходцы из модели Trader Joe's (про эту сеть тоже было рассказано в постах ранее). Туда я отношу "Вкусвилл". В близкой модели развивается и "Фермер-центр". Формат №3 — это идея-фикс для большинства розничных предпринимателей, которые с начала 2000-х в торговле и сейчас чувствуют себя неважно в соседстве с федеральными ритейлерами. У многих мысль - я хочу продавать товар, которого нет у конкурентов, я хочу отличаться. Но создать такой магазин и успешно его масштабировать без своей марки качественных продуктов - не получится. Почему не получится - стоит владельцу магазина/сети найти для себя эксклюзив, как сразу же после появления этого эксклюзива в топе продаж - твой ассортимент скопируют. И эксклюзивный магазин снова начинает походить на конкурентов. Преимущество утеряно.

Формат №4 - все остальное. Супермаркеты, суперсторы, гипермаркеты, магазины у дома, попытки создать правильные дискаунтеры у федералов — в моменте, это одна и та же модель в нашей стране. Без лишних объяснений приведу пример — один и тот же товар по промо-акции сейчас можно купить по практически идентичной цене как в магазине у дома, так и в гипермаркете. Причем в любой известной сети. Сеть, у которой есть магазины у дома и супермаркеты называет себя мультиформатной и полагает, что эта мультиформатность дает преимущество и диверсификацию. Это мнимое ощущение устойчивости, на самом деле, мультиформатность - это паразитарная форма управления сетью, дискредитирующая внутреннюю уникальность бинеса. Входящие в Формат №4 типы магазинов сейчас слились в один. Я напишу об этом отдельный пост.

Акцентирую внимание, что под форматом я в первую очередь понимаю подход к ассортименту, ценам, сегментированию покупателей.

В одном из предыдущих постов я писал про дискаунтер "Да!" от Группы Компаний "Окей". Да, это еще один полноценный формат. Но они еще очень маленькие, и у них нет в России последователей. Никто не хочет или не может идти по их сложному пути. Поэтому выделять их в моем классификаторе форматов я пока не стал.

🟢Задачи по СТМ в сетях.🟢
(СТМ - собственная торговая марка)

Уже больше 10 лет назад в торговых сетях появился такой показатель - доля СТМ в продажах. Целью ставилось - повышение индивидуальности, привлекательности для покупателей, увеличение маржинальности в категориях и снижение зависимости от брендов. Многие сети декларировали о планах увеличения этой доли в течение ближайшего отчетного периода.

Планы выглядели примерно так: “сеть планирует увеличить долю СТМ с нынешних 5% до 18% в течение года». Такого рода планы объявлялись из года в год, а цифры на сегодняшний день так и не превышают 20%.

Почему это происходит и что творится с качеством СТМ в стране?

Продолжение 👇🏽

Можно констатировать, что в погоне за долей СТМ, понятие СТМ в нашей стране безвозвратно испортилось. Если ты покупаешь собственную торговую марку в сети N, то, скорее всего, это воспринимается как нечто самое дешевое, по качеству намного хуже других позиций, представленных в категории. Доходит до того, что ряду покупателей становится стыдно, если кто-то увидит СТМ в их корзине/тележке.

Как-то в разговоре с одним из поставщиков я сказал сочетание «наша СТМ» говоря о «Фермер-центре», мне тут же возразили, ответив: «Фермер-центр» — это же не СТМ, это же качественный товар". Удивительно это слышать. До сих пор многие покупатели не называют товар из «Вкусвилла» страшным словом СТМ. «Metro Chief» — СТМом называть также у многих профессионально не связанных с ритейлом покупателей язык не поворачивается. А вот дешевый кетчуп, заурядное оливковое масло, испещренное заменителями в составе печенье — это по большей части то, во что у нас СТМ превратился.

Почему это произошло? Расскажу далее

🟢Три типа СТМ (собственная торговая марка)🟢

Если говорить удобным для меня языком классификаторов, то СТМ можно раскидать на три типа.

1. Демпинговые СТМ.

Излюбленный тип СТМ, служащий для роста доли СТМ в общем товарообороте Сети в публичных отчетах. Самый дешевый товар в категории под какой-то из марок Сети. Например, сахар, мука, растительное масло, макароны. Основную долю внутри общих продаж всех СТМ занимают именно эти демпинговые позиции. Самые дешевые и самые низкие по качеству – сами Сети это признают. Одна проблема – на них нет маржи. Или маржи этой недостаточно. Значительная часть этих позиций бессмысленна, у нас в стране проще тендерить производителей и ставить на полку noname по многим из этих товаров, чем держать запас этикетки у одного производителя. Никто вам никогда не расскажет, какова будет доля СТМ в общем по Сети, если убрать из этой доли СТМы типа 1.


Продолжение 👇🏽

2. СТМ под бренд.

Качество бренда с ценой ниже бренда. Насколько ниже – напишу позже. Хороший, броский дизайн. Должно быть — аналогичное бренду качество, действительно неплохое. Такой тип СТМ – основа немецких дискаунтеров, Бедронки и многих других европейских сетей дискаунтеров.
А какая проблема у нас — в красивой упаковке под бренд в нашей стране делаются СТМ типа 1 (демпинг). В лучшем случае, начинается все с нормального качества, но постепенно скатывается в тип 1. В итоге, получаем отвращение от покупателей.
Теперь по поводу цены на эти позиции – на мой взгляд, ставить их нужно по акционной цене бренда (плюс минус дельта, в зависимости от особенностей категории). Благо в нашей стране соседство стратегий EDLP и Hi-Low для брендов неприемлемы. Везде царит Hi-Low (на то тоже есть причина, но все уместить в одном посте не получится). Так вот, имея Hi-Low, мы имеем прекрасный инструмент регулирования ценообразования по СТМ типа 2. Позиции с качеством бренда ставим по средней акционной цене бренда. Осталось их только правильно создавать.

3. СТМ с качеством выше бренда.

Единицы делают эти позиции. Единицы из Сетей. В целом, это почти весь Вкусвилл, это часть позиций в Metro. Дальше даже вспоминать сложно. А ведь у того же Вкусвилла - это основа матрицы. И запущенное под их маркой «Масло зародышей пшеницы»,«Пуаре», «Безглютеновое печенье» дают и выручку, и маржу. Эти позиции уникальны тем, что их сравнить не с чем. У брендов нет такого товара. А если есть (к примеру, «Кукуруза Бондюэль молодая», да простят меня их маркетологи), то он значительно дороже. По какой цене можно продавать такой тип СТМ – по регулярной цене бренда (также плюс-минус дельта) если есть аналог и! практически по любой, если аналога нет. Представляете, сколько там будет маржи особенно при достаточной загрузке мощностей производителя.

🟢Как работает среднестатистический закупщик СТМ в сетях?🟢

Обычно от «деклассирован» от остальных категорийщиков в отдельный отдел. У него и остальных его коллег есть задача разрабатывать СТМ, чтобы с этой маркой вклиниваться на полку, состоящую из брендов.

Это «вклинивание» производит руководитель отдела СТМ, на ассортиментном комитете регулярно доказывающий, что долю мы в категории займем вот такую, а маржи у нас будет вот столько. Уверен, что многие из вас узнают в этих разных ролях себя. Поставщика и закупщика СТМ, поставщика и закупщика
брендов.


Продолжение 👇🏽

Менеджеру по разработке СТМ приходится с большим трудом пробиваться вверх по рейтингу продаж, имея при этом от руководства задачу по увеличенной (как правило относительной) марже. Задача становится невыполнимой. Разработать в одиночку схожий с брендами товар, который будет стоять в топе ABC-анализа по выручке и при этом иметь относительную маржу выше, в соседстве с транснациональными, федеральными брендами — нереально.

И у многих закупщиков СТМ регулярно возникает желание – можно я переведусь в категорийщики, там как-то проще. Проще, потому что бренды делают за тебя. За тебя выпустят товар, за тебя выделят на него промо-бюджеты, за тебя покрутят по нему рекламу.

А что категорийщики, работающие с брендами? Для них СТМ является не возможностью нарастить выручку и прибыль по категории (так как зачастую в KPI этого нет), а прекрасным способом воздействия на бренды в разгар переговорной кампании. Одним из способов, конечно.

В итоге, глазами категорийщиков, СТМ стратегически превращаются в «пугалку» для брендов с целью отжать еще больше. А все знают, что отжать еще больше – это все же означает поделиться полкой. За счет кого делиться – конечно же за счет новоиспеченных СТМ. Ну или староиспеченных, чтобы новым дать немного пожить.
Так и топчемся на месте. Создаем СТМ, стараемся их вырастить в продажах, сваливаемся в качестве, закрываем карточки.

🟢Как развивать СТМ, чтобы она была востребована?🟢

Правильной стратегией, вроде как, является объединение в одном категорийщике и управляющего категорией брендов и разработчика СТМ. С KPI на выручку, абсолютную маржу и оборачиваемость по всей категории. Некоторые Сети так делают.

Но и в этой ситуации получается, что в нашем беспощадном ритейле более эффективной работой на маржу остается отжим и угрозы.

Промолчу про Сеть, которая карикатурами это превратила в хайп. В итоге, опять на полке побеждают бренды, там запас хоть какой-то, но есть. У вменяемых производителей, которые могут делать качественный СТМ, просто не хватает запаса в себестоимости, чтобы конкурировать с брендами.
Вообще, есть одно наблюдение – чем более неразвита страна в плане ритейла, тем больше доля брендового ассортимента в продажах Сетей.

Продолжение 👇🏽

Как поступать? На мой взгляд, качественная работа с СТМ в Сетях, качественное инвестирование в производства под СТМ начнет возникать в нашей стране при правильном построении института дискаунтеров, правильных дискаунтеров. Берущих свое начало от noname на полке и плавно переходящих в правильные СТМ в каждой категории. С приучением покупателя к этому товару правильным ценообразованием и, безусловно, хорошим и даже отличным качеством товара.

Почему дискаунтеров, а не модели «Trader Joe’s»/»Вкусвилл»/»Фермер-центр», - потому что на эти магазины рынка не хватит. А на дискаунтеры его достаточно.

У меня есть желание рассказать здесь про мое видение того, почему создаваемые в России дискаунтеры – это не дискаунтеры. Чего на мой взгляд в них не хватает. Обязательно напишу об этом.

Математическим взглядом вся картинка взаимодействия сетей и поставщиков раскладывается на составляющие, есть ощущение, что ритейл в стране можно развивать и тестировать, но мы идем по пути удобному для среднестатистического закупщика – отжать и дать место на полке.

Получил первые отзывы о своих постах.

Одну их самых замечательных рецензий мне высказал один мой хороший друг и товарищ, очень уважаемый мной человек. Он давно меня знает и не сомневается, что у меня в голове "контента" по ритейл-тематике достаточно, чтобы надолго завлечь аудиторию. Но его метафоричное сравнение мне чрезвычайно понравилось.

Помните, была такая передача "Очевидное-невероятное". Шла на телеэкранах с 1973 по 2012 г. Ее бессменный ведущий, Сергей Петрович Капица, на понятном для аудитории языке рассказывал о науке и технике, изобретениях, сообществах ученых, - в общем, занимался популяризацией науки.

Неожиданными и приятными были слова в мой адрес: "Ты как Капица в "Очевидном-невероятном" доступно рассказываешь про ритейл".

🟢ПРО ФЕРМЕР-ЦЕНТР🟢

Первый магазин «Фермер-центр» был открыт в Новосибирске в 2016 году. С самого старта наша команда делала упор на то, чтобы отличаться от конкурентов качеством, сохраняя при этом доступные цены. Мы выставляли на полки эксклюзивный ассортимент продуктов питания без вредных добавок по доступным ценам и внимательно слушали пожелания покупателей.

Чтобы получить качественный товар под своей маркой, нам пришлось объехать сотни производителей, провести с ними переговоры, рассказать им про идею. Многие не верили, что мы, действительно, хотим создать товар, отличающийся от известных брендов в лучшую по качеству сторону.

Продолжение 👇🏽👇🏽

Ведь основной тренд в СТМ в тот момент уже шел совершенно в другом направлении. Я писал об этом ранее в своем посте про СТМ. После успешных переговоров с множеством производителей мы запустили линейку товаров «Фермер-центр» и постепенно начали расширять ее.

В течение трех лет магазины под брендом «Фермер-центр» появились по всему Новосибирску, а затем и в других городах Сибири.

Общая концепция основана на Сети «Trader Joe's». По аналогичной модели развивается «Вкусвилл» в Москве. Мы развиваемся по похожей. Почему по похожей? Потому что в качестве модели для масштабирования нами был выбран франчайзинг.

Количество предпринимателей, которые хотят заниматься розницей или уже ей занимались и сейчас находятся в поиске уникальной идеи на сегодняшний момент огромно. Рознице нужна масштабируемая модель, которая будет отличаться от конкурентов.

Ведь основу ассортимента большинства ритейлеров составляет один и тот же брендовый товар. Многие предприниматели хотят продавать товар, отличный от других. Но не обладая своей маркой сделать это невозможно.

«Фермер-центр» дает такую возможность. «Фермер-центр» дает возможность своим франчайзи экспериментировать, дает им возможность предлагать производителей, которые готовы выпускать свою продукцию под маркой «Фермер-центр» и поставлять во всю Сеть.

Чем уникальна сеть магазинов, которая развивается по франчайзингу? Представьте себе крупную федеральную сеть, у которой есть магазины далеко в области. Очень далеко от центрального офиса, который готовит и декларирует ассортимент.

Находящиеся по соседству с таким магазином производители колбасы, полуфабрикатов, хлеба, кондитерки очень долго будут добиваться расположения центрального офиса с целью заключения контракта. При централизованном управлении у магазина нет полномочий на заключение контракта. Все контракты спускаются сверху, из центральных офисов.

В нашей модели любой предприниматель, работающий по франшизе вправе заключить контракт напрямую с подходящим по концепту поставщиком и начать работу. При этом, основу ассортиментной матрицы составляет бренд «Фермер-центр», узнаваемый в Сибири бренд, который привлекателен для покупателей.

Какие еще возможности есть у предпринимателей, которые работают по франшизе «Фермер-центр» я буду рассказывать постепенно.

На момент получения, в Новосибирске, судя по специализированным форумам, не было ни одного. С тех пор смартфоны я выбираю по соотношению качество-цена, постоянно экспериментируя.

Был Xiaomi задолго до начала официальных продаж в России, были другие малоизвестные модели: Umidigy, LeTV, Ulefone. И предпочтение обычно отдаю флагманским моделям малоизвестных брендов.

Если знаешь, что искать, то точно найдешь. Сейчас у меня OnePlus 9 Pro. Тоже нишевый. В магазинах не найти. Меня все устраивает.

Мне говорят: попробуй Apple, почувствуешь разницу. Вопрос в другом – а кто-то также скрупулезно выбирает альтернативные модели?

Что интересно – я проводил аналогию между идеологией «Фермер-центра» и этим гиковским подходом. Ведь в «Фермер-центре» одной из ключевых идей является производство товара с хорошим качеством, без переплаты за бренд. Я ни в коем случае не пытаюсь этот подход к мобильной технике распространять на кого-либо из покупателей франшизы или на конечных покупателей самой продукции «Фермер-центр». Просто этот подход имеет право на жизнь. У меня вот так.

P. S. Уверен, что следующей машиной у меня будет китайский электромобиль.

Примерно через месяц Екатерина обратилась ко мне со следующей просьбой – разместить в наших магазинах наклейки со ссылкой на онлайн-ресурс по продаже цветов и флорариумов.

Мы встретились и в процессе обсуждения появилась мысль создать цветочный отдел в действующем «Фермер-центре». Одной из ключевых идей была возможность для конечного покупателя магазина «Фермер-центр» рассчитываться и за продукты, и за цветы на одной кассе. При этом, весь учет предполагалось вести на собственном ИП Екатерины. После 3 недель подготовки точка продаж заработала.

Схема работы была корректно юридически оформлена и реализована для Екатерины следующим образом:

- появился личный кабинет, в котором есть возможность управлять ассортиментом и ценой продажи. Данные по ассортименту и ценам передаются на кассу магазина «Фермер-центр» без необходимости отвлекать штатных сотрудников.

- в специализированном отделе появились квалифицированные флористы, которые устроены на ИП Екатерины

- появилась ежедневная аналитика с информацией о продажах реализованного из отдела «Цветы» товара

- мини-отдел также начал работать как точка выдачи для онлайн-заказов.

В итоге, в действующем магазине «Фермер-центр» открылся полноценный специализированный отдел, управляемый сторонним предпринимателем, но для покупателя осталось восприятие целостного магазина, в ассортимент которого были добавлены цветы. На сегодняшний момент у Екатерины функционирует уже два таких отдела в магазинах «Фермер-центр».

Екатерина спрашивала у меня, почему наши разработчики делают настолько фундаментально такой простой процесс? Так было нужно, чтобы появилась возможность использовать созданное решение в качестве опции. Для любого предпринимателя, с любой компетенцией. С возможностью масштабировать без дальнейшего отвлечения ИТ-ресурса.

На сегодняшний день по такой схеме работают специализированные отделы «Фрукты/овощи/сухофрукты», «Охлажденное мясо» и «Цветы».

Если вы обладаете уникальной компетенцией в продажах чего-либо и это можно оформить в рамках мини-отдела, присоединяйтесь.