Очень часто у меня спрашивают мнение по поводу сети «Ярче».

Что это за формат? Где он в моей классификации форматов?

Скажу так: в моей классификации форматов его нет, потому что это в какой-то степени вертикально интегрированная модель, где бóльшая часть ассортимента производства находится в ассортименте магазина.

Но есть одно интересное но 👇🏽

Если понаблюдать за ассортиментной матрицей «Ярче», в динамике просмотреть на то, что они делали за последние 4-5 лет, то видно, что они вели очень агрессивную политику: создание собственных торговых марок в самых разных категориях. Продукты, способные заменить бренды.

Скажу так: у «Ярче» движение по СТМ точно такое же, как и везде: попытка получить товар за меньшие деньги, в том числе со снижением качества.

Но если говорить про количество категорий, где они запускали СТМ, то это действительно значительно по количеству отличается от многих, в том числе от крупных федеральных сетей. Видно, что политика замены брендов на СТМ очень агрессивная: они это делали и делают. Количество СТМ, которые они заводят и раскручивают - достаточно большое.

В какой-то степени у «Ярче» отличия от классической вертикальной системы безусловно есть. Есть коммерческая политика по ассортименту, направленная на создание СТМ. И, на мой взгляд, у «Ярче» есть конкретное понятное движение: что и как нужно делать, отстраиваясь от сегодняшней их сети в несколько иную модель.

И здесь я бы хотел здесь подискутировать и спросить ваше мнение.

Как вы думаете, что наиболее логичным является для Ярче в сегодняшней ситуации с точки зрения модели развития?

Появилась новость о том, что X5 Retail Group приобрели доли в торговых сетях “Красный Яр» и «Слата».

Здесь можно сказать следующее: во-первых, данная инициатива всех участников в очередной раз подтверждает несостоятельность всех закупочных союзов, которые, так или иначе, пробовали создаваться у нас в стране и пытались показывать свою эффективность.

Это и ранее было понятно: я об этом не писал, но в течение небольшого периода (около одного года) руководство г-жи Наумовой Восточным союзом, фактически было подготовкой к тому, что сейчас происходит. А, точнее, к двум сценариям:

1) Давайте стандартизируем все магазины под определённый формат конфигураций торговых залов и в нужных местах построим РЦ, чтобы, когда зайдут федералы, максимально дёшево забрать имеющийся инфраструктурный актив.

2) Либо, действительно, не дожидаясь всей этой стандартизации, провернуть вот такую сделку, которая сейчас проходит, так как самому X5 крайне нужна выручка.

Вполне закономерно.

К сожалению, у нас в стране никакой силы закупочных союзов недостаточно, чтобы бороться с закупочными условиями крупных федеральных сетей. Потому что пропасть там огромная. Я об этом писал здесь.

Что ждёт рынок Красноярска?

Дам свое видение:

На мой взгляд, за вот этим приобретением сетей «Красный Яр» и «Слата» (я сейчас про родные регионы "Слаты" говорить не буду, потому что Иркутский рынок изучал меньше, а вот с Красноярским более-менее знаком) произойдет следующее:

На сегодняшний момент в Красноярске есть большое количество дистрибьюторов, которые, скажем так, по бóльшей части своего оборота "сидят" на нескольких крупных брендах, которые, в свою очередь, отгружают как раз в «Красный Яр» и «Командор».

Переход "Красного Яра" в логистическую цепочку X5 говорит о следующем: те контракты, которые остались на этих дистрибьюторах, естественно, будут замкнуты напрямую. Здесь уже ничего не поделать. И те дистрибьюторы, которые эти контракты возят, сильно потеряют в обороте. Как минимум – оборот «Красного Яра». Естественно, положительно это на их экономике не скажется, и они по данным контрактам потащат за собой и продажи «Командора».

В данной ситуации с учетом сложившегося сейчас рынка дистрибьюторов, второму крупному игроку, а именно - Командору, на территории Красноярского края, конечно, придётся нелегко именно по вышеуказанной причине.

Если же говорить про мотивы X5, то, вероятно, они обусловлены стремлением нарастить себе выручки для того, чтобы показывать нужную позитивную отчетность за четвёртый квартал этого года.

Наиболее логичным на мой взгляд для X5 являлось бы развитие в Красноярском крае через дискаунтеры. Но коль скоро они этого не делают - значит вопрос к экономике их дискаунтеров «Чижик», потому как, забросив 40-50 дискаунтеров на Красноярск, я думаю, можно было бы быстро решить вопрос с местными локальными сетями.

Мотивы и экономику (в первую очередь прибыль по форматам) X5 Retail я до конца не знаю, поэтому высказываю исключительно своё мнение. Хотелось бы услышать и ваше. Что думаете?

Ещё одна новость, связанная с X5 и агрегаторами доставок: X5 Retail Group начинает сотрудничество с Delivery Club и СберМаркет.

Стоит отметить, что сам СберМаркет подал новость под соусом, что они САМИ начали сотрудничество с X5.

А Delivery Club, соответственно, тоже подчеркнули СВОЮ инициативу. Без упоминаний конкурента. Наверное, это логично. Здесь вопрос в подаче новостного материала.

Если по существу, то:

Фактически данным сотрудничеством X5 подчёркивает несостоятельность своих двух подразделений, которые занимаются онлайн-продажами: это экспресс-доставка из «Пятерочек» и сервис доставки «Впрок» из «Перекрёстка».

И, кстати, не так давно, если кто помнит, была новость о том, что X5 пытается продать «Впрок».

А вопрос экономики экспресс-доставки «Пятёрочки», думаю, понимать нет смысла. Не вижу никаких причин считать, что эта модель рабочая.

Что Сбермаркет и Delivery Club дадут X5? Честно говоря, предсказать сложно. Но, думаю, произойдёт следующее: сюда же подключатся (по примеру X5) и другие сети. После чего рынок перераспределится так же, как он и был. И этот проект для того же X5 окажется на крайне конкурентном рынке.

Если копать чуть глубже, то видно: дело всё в том же, о чем я везде рассказываю. В ассортименте. В том ассортименте, которым торгует X5 и все остальные сети из формата номер 4 (пост про форматы). Он одинаковый.

Поэтому считаю не слишком разумным предполагать, что с помощью агрегаторов доставки удастся расширить аудиторию покупателей, которые приобретают этот одинаковый ассортимент во всех сетях.

Ваше мнение?

ДАЙДЖЕСТ моих публикаций, которые могут быть вам интересны:

🔶 Есть ли шанс у локального производителя стать федеральным? Отвечаю на этот вопрос.

🔶 Вкусвилл запустил доставку еды к поездам. Мое мнение по этому поводу .

🔶 Розничные магазины мясокомбината. Как я это вижу.

🔶 «Самокат» запустил магазин «Выгодно» для бюджетных покупок.

🔶 IT в торговле

🔶 «Командор» ищет новых поставщиков (локальных производителей)

🔶 Про сотрудничество Самокат + СберМаркет = ❓

🔶 Про сеть «Ярче»

🔶 X5 Retail Group приобрели доли в торговых сетях “Красный Яр» и «Слата».

🔶 X5 Retail Group начинает сотрудничество с Delivery Club и СберМаркет.

«ДИСКАУНТЕР» ОТ МАГНИТА 🧲

Не так давно в Новосибирской области (в населенном пункте с названием Ордынское) «Магнит» открыл свой дискаунтер «Моя цена».

Ездил с семьей на отдых за 200 км от Новосибирска, как раз проезжал мимо этого Ордынского, решил заехать посмотреть, что же происходит в этом «дискаунтере».

Напомню, что недавно писал пост о том, что российские дискаунтеры (Чижик, Моя цена, 365 и так далее) - это совсем не дискаунтеры. Потому как отталкиваться необходимо от управления ассортиментом, от подбора собственных торговых марок… вот этот пост. Прочитайте, если ещё не читали.

Итак, что же я увидел в «дискаунтере» от Магнита?

Все то же самое.

Посмотрите на полку с чаем и кофе и найдите на ней хоть одну собственную торговую марку. Да, они там есть, но и те в демпинге.

Ровно то, что я рассказывал: эта торговая марка даже не в среднем ценовом сегменте, а в самом низком.
Унылая коробочка пакетированного чая под собственной торговой маркой. И такая же коробочка растворимого кофе. Все остальное - бренды.

Остаюсь при своём мнении: в сегодняшнем виде «дискаунтеры» в России, запущенные крупными федеральными сетями, это не более чем инструмент «отжима» поставщика, который будет использован примерно так: «Господа, мы переформатируем свои магазины в дискаунтеры, оборот на SKU станет больше, мы даже выведем ваших конкурентов из ассортиментной матрицы, но вы, будьте добры, улучшите нам условия по закупке».

Пока складывается именно эта картина. Конкретно в проекте Магнита "Моя цена" никакой работы с СТМ пока не прослеживается.

Ваше мнение ?

Посетил на прошлой неделе вместе с нашим коммерческим директором Марией Борковой производство компании «Холод».

Возможно, кому-то из подписчиков будет интересно обсудить с ней сотрудничество с нашей сетью «Фермер-Центр», поэтому сразу дам контакт Марии (89139215797 🙂)

Целью визита было обсуждение дальнейшего развития отношений «Холода» и «Фермер-Центра», а также расширение ассортиментной линейки под маркой «Фермер-Центр».

«Холод» выпускает для нас достаточно большое количество наименований, и это один из тех заводов в Сибири, который выпускает очень качественную молочную продукцию. Мы работаем с «Холодом» с самого начала развития «Фермер-Центра».

Лето для молочников - это всегда сезон избытка сырья, и сейчас в августе поехали договариваться о том, какие у нас будут стратегические планы по развитию.

Генеральный директор завода - Горбатенко Валерий Николаевич рассказал о том, что им удалось решить проблему с Tetra Pak, который уходит из России. Теперь это будет другое производство - серый картон. Он также рассказал вещь, которую я не знал: большой проблемой без Tetra Pak сейчас будет выпуск стерилизованной молочки. Под нашим брендом «Фермер-Центр» мы такую не продаём, но факт интересный.

В целом вопросы с поставкой упаковки компания «Холод» решила, все наши заявки выполняются бесперебойно, по итогам позитивной встречи договорились о расширении линейки, обсудили развитие в разных регионах. Спасибо огромное Валерию, он нам посвятил практически целый день: почти 4 часа мы были на производстве.

Посмотрели само производство: оно очень круто устроено, просто космический завод в г. Заринск. Больше всего поразили камеры созревания сыра: посмотрите видео, сами все увидите.

Подборка вопросов от СМИ для ритейлеров 🎙

Скорее всего для вас это станет откровением, но вы очень нужны журналистам ТВ, радио и журналов. Для материалов СМИ регулярно собирают мнения экспертов по разным темам — от управления до финансов и торговли. Причем спикеры могут быть начинающие, главное — интересный опыт работы.

В результате СМИ получают публикации, а эксперты — возможность попасть на страницы популярного журнала. А это — хорошие охваты, тёплый трафик и классная репутация.

Я мониторю запросы на сервисе Pressfeed.
Например, сейчас есть такие вопросы от СМИ:

🔺«Управление персоналом» приглашает ритейлы дать комментарий для журнала.
🔺Блог amo. ru ищет экспертов из компаний, готовых рассказать, что происходит в ритейле (food и non-food) в новой экономической реальности.
🔺 Журнал «Деловая репутация» готовит обзорный материал о состоянии рынка пивоварения в период санкций. Вопросы к экспертам здесь.
🔺Mindbox спрашивает, каким компаниям подойдет размещение на медиаплощадках «Магнита»? Каким нет?
🔺Журнал Генеральный директор возьмет интервью у руководителей.

Выбираем запрос -> готовим комментарий -> отправляем журналисту -> получаем бесплатное упоминание в медиа👌

Много вопросов задают по поводу того, какую систему контроля показателей мы используем.

И как, вообще, при такой большой сети магазинов (каждый из которых принадлежит разным собственникам, разным франчайзи) мы следим за показателями. Как между собой объединены данные, как устроено сравнение магазинов относительно друг друга.

Отвечаю на этот вопрос 👇🏽

Используем систему Microsoft Power BI, она позволяет выводить информацию практически в любых разрезах. Использует информацию по товародвижению, которую собирает у себя на центральном сервере наша основная система Oracle RMS.

Microsoft Power BI позволяет продвинутым пользователям выгружать как товародвижение по конкретному предприятию франчайзи в отдельный файл в виде OLAP-куба с просмотром на базе Microsoft Excel, так и предрасчетные показатели, которые являются стандартными в целом для сети и очень сильно помогают в управлении.

Сделаю несколько постов об этой системе, сразу скажу, что в ней очень много интересных фишек.

Покажу вам сейчас такую вещь как сравнение ценового позиционирования отдельно франчайзи относительно других магазинов. Это срез по розничным ценам: система сама сверяет где находится магазин того или иного франчайзи относительно других объектов и проводит дальнейший анализ этой информации, которую франчайзи может просматривать ежедневно в онлайн-режиме. Итогом этого анализа является перечень рекомендаций - например, какую позицию и на сколько нужно изменить по цене, чтобы не выбиваться из общего позиционирования.
Этот анализ позволяет оперативно внести корректировки в ценообразование.

Прикрепил к посту интересные диаграммы, они очень наглядные: наша система показывает информацию о том, где по ценовому восприятию находится тот или иной объект.

На диаграмме 👆🏽 магазины одного из наших франчайзи, и видно следующее: в целом магазины по адресу ул. Выборная и по адресу ул. Железнодорожная находятся в некой средней модели.

А вот, например, магазин на Покрышкина торгует дороже, чем все остальные, на 43% оборота. А на 16% - существенно дороже.

То есть магазин, в целом, по марже выше, чем другие объекты. Это обусловлено тем, что магазин находится на трафике, и этот трафик позволяет франчайзи зарабатывать.

Буду продолжать цикл публикаций про нашу аналитическую систему.

Заехал посмотреть на распродажу и на закрытие магазина крупной региональной сети.

Магазин в Новосибирске закрывается со дня на день. Представляю, насколько была большая сумма вложений в ремонт и в открытие, которое произошло менее года назад.

Магазин открывался на месте другой региональной сети, которая закрылась раньше.

Совершенно не понимаю, зачем в такой плотной федеральной конкуренции открывать очередной магазин, состоящий из брендов.

Каких-либо фишек, заметно отличающих закрывающийся магазин от других федеральных ритейлеров (Пятёрочка, Магнит и так далее), в магазине не было.

Зачем приехал: я и отдел развития смотрим места, которые есть рядом с закрытым магазином. Точно будем стараться открывать и предлагать локации на готовом трафике для нашей модели.

Сейчас в том месте (с учётом закрытия большого магазина) совсем не осталось каких-либо продуктовых. Трафик там хороший, но этого трафика не было достаточно для того, чтобы такой большой магазин (около 1000 квадратов) успешно существовал, имея в ближайшем ареале и Ленту, и Пятерочку, и Магнит. Естественно, в такой конкуренции у магазина шансов особо не было.

Смотрю на ценники: даже желтые ценники (распродажа в связи закрытием) - они выше, чем регулярная цена на тот же товар у федеральных ритейлеров.

Вывод: в современных реалиях успешно существовать могут или специалилеты, или магазины с уникальной концепцией, способные предложить покупателю товар, отличающийся от ассортимента федеральных сетей.

Много работал в сетевом ритейле, и четко вижу, что одной из проблем управления ассортиментом является излишняя стандартизация.

Несмотря на наличие нескольких форматов и стандартов магазинов (число которых в некоторых сетях может доходить даже до 10-15), управление ассортиментом в магазинах (которые расположены, естественно, в разных локациях) — все равно недостаточно гибкое. Я имею в виду подбор ассортимента непосредственно под локального покупателя.

Какое бы количество форматов ни внедрялось, абсолютно всегда для конкретной локации можно подобрать уникальный ассортимент, который нужен будет покупателю конкретного магазина. Результат: выручка и прибыль будет выше. А это то, ради чего такой бизнес и ведётся.

Если говорить о нашей модели «Фермер-Центр», управление ассортиментом у нас устроено следующим образом:

У нас есть 2 так называемых «образа» ассортимента.

Один - это множество товаров с параметрами «товар/магазин/поставщик», его ведёт сам франчайзи, и у него есть для этого своя информационная система. Грубо говоря, образов первого типа N - по количеству магазинов.

Второй образ ассортимента ведёт управляющая компания.

И между этими двумя образами ассортимента настроены правила синхронизации с приоритетами.

Менеджер в управляющей компании может установить в ассортимент позиции с признаками «обязательный», либо «рекомендованный». И эти признаки транслируются в «образ ассортимента» франчайзи.

«Рекомендованные» позиции франчайзи вправе как принять, так и не принять. «Обязательные» попадают в заказ в обязательном порядке, но при этом у франчайзи есть возможность обнулять этот заказ в системе формирования заказов.

Безусловно, обязательный ассортимент - это всегда предмет для разных споров и вопросов. Но это живой организм. Управляющая компания и наши франчайзи общаются таким образом, чтобы в обязательный ассортимент подали только те позиции, которые, действительно, нужны в магазине.

Что важно. Образ ассортимента, который ведёт сам франчайзи, позволяет ему ставить разные позиции под каждую локацию, под его компетенцию, под тренды, которые он, возможно, отследил в том или ином районе/регионе.

Для примера прикрепил выше 👆🏽 выкладку одного из наших магазинов. Это магазин нашего франчайзи (у него их 4). И у этого франчайзи лежит душа к крафтовому пиву.

Заказывает он его самостоятельно, это не поставки через дистрибьюторов, это прямые поставки. Конкретно в городе Новосибирске его магазины по продажам крафта - одни из самых топовых точек.

Вот так выглядит ассортимент, который управляющая компания никак не прописывала в своём ассортиментном образе. Это все присутствует в образе ассортимента отдельно взятого франчайзи.

Видно, что он отдал две секции холодильной горки под крафтовое пиво. Обратите внимание: здесь видны и фирменные позиции «Фермер-Центр» - медовуха, квас и так далее. Они уже попали в образ ассортимента франчайзи путем синхронизации с образом ассортимента УК.

Крафтовому пиву в этих магазинах уделено много внимания - это, можно сказать, хобби нашего франчайзи, который таким образом показывает мастер-класс для всех остальных. И некоторые стали брать какие-то выборочные позиции в свои магазины. И советоваться с ним, как с человеком, компетентным в этой области.

Наличие двух образов ассортимента и синхронизация между ними - это набор правил и системной архитектуры, которые позволили сделать так, чтобы "уживались" два источника управления ассортиментом, с двумя разными компетенциями. Одна компетенция - это франчайзи (позиции не под брендом "Фермер-центр"), вторая - это управляющая компания (SKU только под брендом "Фермер-центр").