Ещё раз повторюсь - на сегодняшний момент концептуально в России нет ни одного аналога Aldi и Lidl. Наиболее близкий - "Да!" от группы Окей.

Название «мягкий дискаунтер - Пятёрочка», «жесткий дискаунтер - Чижик / Светофор» - некорректное сравнение.

В данной ситуации можно сказать, что Светофор - это дискаунтер. А «Моя цена» с «Чижиком» - это какие-то не очень понятные в плане концепции форматы, на дискаунтеры они пока совершенно не похожи.

ВАЖНО:

Географическое расположение куста дискаунтеров, обслуживающего его распределительного центра и, собственно, площади дискаунтеров в этих кустах - это математическая задача, которая включает в себя помимо количества SKU, оборачиваемости в этом магазине и наценки в этом магазине, в том числе логистическую задачу.

Именно так работает ALDI, когда на определённый «куст» дискаунтеров есть один распределительный центр, который занимается обслуживанием этого куста дискаунтеров. И это все является одной большой бизнес-единицей, во главе которой стоит конкретный руководитель.

В разделе про СТМ совершенно верно указано, что LIDL и ALDI - это именно СТМ. Но не только, повторюсь, демпинговые СТМ, но и средний, и выше ценовой сегмент.

Высказано удивление по поводу «Светофора» - здесь нет ничего удивительного. Действительно, Светофор на сегодняшний момент имеет небольшую долю СТМ, потому что продаёт “noname”. На этом, по сути, построена бизнес-модель. Ключевое: Светофор не связывается с брендами.

Дальнейшее корректное развитие Светофора на мой взгляд заключается в том, чтобы создавать собственные торговые марки, с помощью которых будет достигаться лояльность покупателей. А в вышеперечисленных сетях вроде «Чижика», СТМ - это демпинговый товар, доля выручки от которого занимает небольшой процент в обороте и ❗️ не является (САМОЕ ГЛАВНОЕ) генератором маржи. Потому что на демпинговом товаре маржа микроскопическая. А вот на среднеценовом и высокоценовом СТМ маржа уже есть.

ЖИЗНЕСПОСОБНА ЛИ МОДЕЛЬ ДИСКАУНТЕРА?

Скажу следующее: на сегодняшний момент в России эта модель практически нежизнеспособна. Потому что нет производств. Если бы были производства, тогда классические дискаунтеры типа LIDL и ALDI у нас бы появились. Нынешние геополитические изменения, вероятно, будут для этого катализатором.

Но пока мы находится в зачаточной стадии, и это видно по тому ассортименту, который продаёт Светофор: это не постоянный ассортимент с постоянными торговыми марками, а нечто, выкупленное по низкой цене (либо отжатое у поставщика). То, что не продаётся у других сетей. Либо стоки.

________

На этом завершаю свой комментарий.

Готов подискутировать с Семёном и его аудиторией. Тема поднята очень интересная, сам в ней варюсь, поэтому дал такой обширный комментарий на эту тему.

Семён, огромное спасибо за статью. Буду рад знакомству и дискуссии!

🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢

Друзья! Если нажать на закреплённое сообщение 👆🏽, то вы вернётесь к первому посту, что позволит вам прочитать канал с самого начала.

В моём канале вас ждёт много интересных и познавательных постов про ритейл, которые я писал на протяжении нескольких месяцев :)

🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢

АКЦИЯ ЛИ? ВЫГОДА ЛИ? 🧾📊

У нас в стране большинство брендированных товаров практически во всех сетях идут по стратегии high-low.

Эта стратегия подразумевает, что бренд продаётся дорого, а потом в какой-то момент по сниженной цене. Снова дорого, снова по сниженной… и так далее.

Конечно же, все бренды просчитывают бюджеты на год вперёд, всю математику и все акции. И эти акции заранее закладывают в цену.

Если вам по какой-то причине продали товар ниже привычной его цены, то это не более чем запланированный заранее “low” период.

Другой вопрос в том, что покупатели в последние годы (это проблема и для сетей, и для производителей) начали брать товар только в акцию.

Например стиральные порошки,гели для душа, подгузники. В основном, люди берут их только в акционный период.

Естественно, в этой ситуации и «верхние» цены подросли, и акционные. А количество акций стало меньше. Таким образом производители пытаются бороться с желанием покупателя покупать только в акции.

Я сейчас говорю про брендированный товар.

Другой тип акций (хотя это даже акцией сложно назвать), когда происходит выкуп товара со стока.

Но могу сказать, что большинство крупных федеральных сетей этим не занимается. Потому что это малоуправляемая логистическая конфигурация. Это делает Светофор, который на стоке купил товар и сразу же поставил его дёшево на полку. Цена постоянно низкая, но товар не всегда в ассортименте.

По акциям брендам комфортно работать с сетью, бренды говорят: «вот наш промо-план, вот что мы будем делать, включите его в свой план, состыкуйте» и так далее.

Бренды выходят из зоны комфорта, когда работают с классическими дискаунтерами, которых у нас в стране нет.

Это дискаунтеры, в ассортименте которых СТМ, а товары этой марки стоят меньше, чем бренды, при этом качество сопоставимое.

А бренды стоят в промо зоне, в in/out, с очень хорошо отжатыми условиями. И когда в том же ALDI люди покупают брендовый товар из промо-зоны, у них складывается впечатление «здесь очень дешево».

В нашей стране такое впечатление через сети не создать. Да, акции - хорошо. Но производители включают механизмы, чтобы с этим бороться, ведь это никому не выгодно: ни сетям, ни производителям.

Могу сказать в шутку (мы помним, что в каждой шутке есть доля шутки 😀): самые выгодные акции - это когда магазин закрывается и распродаёт свой товар.

А в любом другом случае маржа управляема.

🛑 ВЫБИРАЙТЕ ТЕМУ! 🛑

Друзья, предлагаю вам в комментариях написать тему для моего будущего поста. Отвечу на ваши вопросы :)

Что вам интересно узнать о сфере ритейла от меня? Какие есть вопросы?

Можно поднимать самые странные и каверзные темы. Слушаю вас, предлагайте 👇🏽

Как выбрать локацию для магазина? Есть ли система?

Безусловно, есть некие приближённые модели, которые учитывают ряд факторов. И ГРУБУЮ оценку сделать можно.

Но при этом я не видел ещё ни одной (даже самой продвинутой) системы геомаркетинга, которая позволяла бы с высокой точностью говорить о потенциале точки, ее будущей проходимости, о чеках и выручке.

Пока все сводится к тому, что если ты варишься в конкретной нише (мясные магазины/табачные киоски/ продуктовые магазины с конкретной концепцией), то только варясь в этих нишевых проектах и опираясь на свой опыт, ты можешь (с определённой долей вероятности) оценивать ту или иную локацию для будущего магазина.

Если говорить про федеральных ритейлеров, то, несмотря на заявления об оценках локаций, на сегодняшний момент (особенно в перенасыщенных в плане населения городах и населённых пунктах) никакого упора на математические модели уже практически нет.

Чего стоит размещение «Пятерочек» в двух концах одного и того же дома. И работает это по принципу «лучше встанем мы и будем терпеть убыток, чем здесь встанет конкурент».

По моим ощущениям есть определённая стратегия у надвигающихся сетей (уже достаточно плотно севших в западной части и развивающихся сейчас в Сибири) - таких как «Красное и Белое», «Бристоль». Размещение их точек похоже на результат анализа.

Но что касается крупных сетевых игроков, я там какого-то грамотного анализа уже не вижу.

Если говорить про мой бизнес и размещение наших площадок, то конечно же, есть огромное количество факторов, и не всегда можно их предугадать. На бешеном огромном трафике открывали магазин, но он не показывал выручки. И наоборот: по интуитивным ощущениям открывали в местах, где трафика просто нет, а магазин уходил в хорошую прибыль.

Факторов очень много. Например, избитая тема со ступеньками :) Есть и внешние, и внутренние (конфигурация торгового зала), но если говорить про бешеный трафик, где мы ошиблись, то есть такая вещь, как «бегущий трафик». Он просто не заходит в магазин: ему не до магазина. Этим людям надо бежать по своим делам: успеть на электричку/автобус/на работу/ещё куда-то. Поэтому не всегда огромный трафик гарантирует успех торговой точки.

Площадок, на которых нет конкуренции, в крупных городах практически нет. Поэтому не буду говорить прописные истины вроде: «можно открыть магазин в классном жилмассиве, где на одну торговую точку придётся до 1000 квартир…». Это очевидная вещь, но таких площадок просто нет.

В моем бизнесе хорошо «стреляют» комбинации офисов и жилых массивов. Есть примеры точек, где по стандартным подсчётам трафика ничего бы не получилось, а по факту магазин становился успешным.

Очень немаловажным фактором являются соседи. Для наших магазинов идеальными соседями являются точки вроде «Красное и Белое» и «Бристоль». Или «Магнит Косметик». Потому как мы не занимаемся этим ассортиментом, мы продаём другое. А для крупных сетей наличие таких соседей губительно.

Вывод: нужно набираться опыта, открывать объекты и анализировать результат, общаться с покупателями, смотреть их «тропы», смотреть, так сказать, «намоленность» мест, где хочешь открываться. Общаться с жителями, которые годами живут в этом районе. И, конечно, набираясь опыта, не забывать про свою интуицию. Без неё никуда :)

😵 БУРНОЕ ОБСУЖДЕНИЕ МОЕЙ СТАТЬИ

Вчера на сайте vc.ru в разделе «торговля» была размещена моя статья (ссылка) про дискаунтеры, которая, в свою очередь, является ответом на другую статью (ссылка).

Это породило очень бурное обсуждение, огромное количество комментариев.

Кому интересно - посмотрите и присоединяйтесь к обсуждению :)

ДАЙДЖЕСТ моих публикаций, которые могут быть вам интересны:

🔷 За колбасой на WILDBERRIES?
Про продукты питания на маркетплейсах.

🔷 СберМаркет опубликовал интересные данные: спрос на товары отечественного производства вырос в 2,5 раза. Так ли это?

🔷 Иллюзия выбора. В крупных сетях, которые торгуют преимущественно брендами, примерно 70% транснациональных и федеральных компаний составляют от 60% до 70% оборота.

🔷 Может ли покупатель влиять на ассортимент торговой сети? Рассказываю на примере и крупных сетей, и на собственном примере наших магазинов.

🔷 «В РФ предложено использовать слова «эко» и «био» для маркировки только органической продукции». Что это значит?

🔷 Есть ли смысл открывать новые продуктовые магазины? Или Магниты с Пятёрочками задавят? Отвечаю сразу и конкретно.

🔷 Фрукты и овощи - это убыток? Рассказываю подробно об этой категории.

🔷 Про дискаунтеры. Мой ответ на статью другого автора.

🔷 Акции и скидки в магазинах. Действительно ли есть реальная выгода?

🔷 Как выбрать локацию для магазина. Есть ли система?

Есть ли шанс у локального производителя стать федеральным?

Сразу отвечу: шанс безусловно есть всегда.

Конечно, у меня нет какого-то алгоритма действий «как нужно это делать», потому что на стороне производителей я не находился.

Точнее, у нас была попытка сделать своё производство, но спустя непродолжительное время стало понятно, что каждый должен заниматься своим делом. Поэтому все производства (это была молочка), которые мы пытались запустить, мы свернули ещё в самом начале развития модели «Фермер-Центр».

У нас огромное количество небольших локальных производителей, которые с нами (сеть «Фермер-Центр») начинали. И сейчас фактически на нас они выросли до определённых объёмов.

Как это происходило: мы приходили с неким своим запросом. Поскольку есть концепция натуральности, нередко приходилось менять рецептуру. Естественно, договориться об изменении рецептуры проще с кем-то начинающим: с производителем, который хочет поставить какую-то линию, новый бизнес-процесс. А вот с тем, кто уже работает по устоявшемуся бизнес-процессу, это сложнее.

Мы приходили, договаривались о старте запуска какого-то товара. Производитель делал его под нас и рос вместе с нами. Конечно, у многих производителей появлялись мысли о том, чтобы выходить на другой уровень.

Очень много было примеров, когда ребята-производители, работая с нами по какой-то конкретной рецептуре, получая маржу на этом сотрудничестве, сначала начинали поставки на небольшие торговые точки (без определённой концепции), и именно оттуда начинали появляться запросы по удешевлению. Потом некоторые выходили на крупные сети. На моей памяти и практике есть те, кто выходил на «Магнит», на «Монетку», «Марию-Ра», «Пятерочку».

Но там производители оказывались в определенной ловушке: количество и объёмы сильно увеличивались, но маржинальность на этих объёмах практически отсутствовала, а также очень давила отвлеченная оборотка. Плюс вы все знаете, что такое «принимать цены» у федеральных сетей. И когда сырье изменялось в своей стоимости, там просто формально отвечали «извините, цены мы у вас не примем». А когда ты отгружаешь огромные объёмы в крупную сеть, то у тебя резко начинает страдать экономика.

На моей практике несколько предприятий фактически ушли в банкротство, утянули за собой в том числе и выпускаемую под Фермер-центр продукцию.

И на сегодняшний момент есть такие ситуации, и мы договариваемся с другими производителями, чтобы нам эту потерянную продукцию восстановить.

Желание стать из локального производителя федеральным, безусловно, у многих есть. И я всем небольшим производителям, кто работает с неким нишевым концептом типа нашего, конечно же перед предстоящим расширением говорю о том, что все внимательно нужно взвесить.

Главное - очень правильно и четко считать, планировать свою экономику, свои показатели бизнеса.

Если у кого-то есть примеры удачного перехода локального производителя на федеральный уровень - пишите, делитесь. Будет интересно обсудить.

Вкусвилл запустил доставку еды к поездам 🚂📦🍲

За последние несколько лет (ещё даже до пандемии) таких заголовков «Вкусвилл запустил…» было достаточно много. «Вкусвилл запустил вендинговые автоматы/ удаленную доставку / магазин без касс» и другие технологичные наукоемкие проекты.

Почему так? С одной стороны, Вкусвилл - относительно молодая компания, и они агрессивно перебирают разные гипотезы (что совершенно правильно), тестируют какие-то рыночные инструменты. А собственник Вкусвилл - выходец из IT, поэтому такие технологичные направления и компании, и ему самому, и его последователям, наверняка, интересны.

Но, по моему мнению, за этим скрывается еще нечто. Ещё одна не очевидная на первый взгляд причина.

Все дело вот в чем (начну издалека): когда-то давно (года 3 назад) мы сравнили маржинальность от наших закупочных цен (от товаров, которые выпускаются под нас поставщиками под маркой «Фермер-Центр») до продажных цен Вкусвилла в Москве.

У нас со Вкусвиллом очень много смежных поставщиков, поэтому мы могли сделать такое сравнение: пересечение по поставщикам, по позициям. Есть и идентичные позиции от разных производителей. В целом и ассортимент, и аудитория у нас очень похожи.

Не скрою: иногда мы подсматриваем у "Вкусвилла" какие-то позиции и делаем их сами. Есть ощущение, что кто-то из Вкусвилла тоже смотрит на наши позиции, ведь что-то совершенно уникальное, что мы придумывали для себя, появлялось чуть позже и у них.

И вот когда мы вычислили маржу от закупочных цен до продажных и сравнили ее, то оказалось, что на нашем миксе продаж маржинальность от сопоставимых позиций по Вкусвиллу была примерно 43-44%. Ещё раз повторюсь - это маржа, а не наценка. А у нас в "Фермер-Центре" это 31-32%. Это грязная маржа до вычета списаний!

Представляете разницу, да? На сколько процентов дороже от нашего «входа» торгует Вкусвилл.

А теперь ключевое. ГДЕ ТОРГУЕТ? В МОСКВЕ. Изначально торговать стали в Москве, после того как ушли от проекта «Избёнки», начали отстраивать свои магазины Вкусвилл.

И оказалась следующая интересная ситуация: уж не знаю, как на это посмотрит рынок, но я высказываю своё мнение.

Вкусвилл попробовал открываться в удаленных от Москвы городах: и в Питере, и в Туле, Волгограде и т.д… и ,скажем так, в «не московском» объёме проект не пошёл, нужных выручек магазины не давали.

О чем это говорит? Что с такими ценами в регионах делать нечего. Очень дорогой товар, даже будь он на 101% натуральный, покупателем не воспринимается.

Соответственно, возникает вопрос: что делать? Продавать товар в регионах по Московским ценам сложно, опустить цены в том числе на Московском рынке - тоже не вариант. И получается, что "Вкусвилл" в определённом смысле оказался заложником Москвы: выйти из кольца оказалось проблематично.

Естественно, наклёвывается другое решение: оставаться в Москве, но пробовать другие разные ниши. Чтобы «захватывать» и осваивать столицу. Именно этим, как мне кажется, Вкусвилл и занимается: очень много разных попыток продаж через разные каналы. В том числе технологичных и наукоемких.

Интересно? Да. Это определённый пиар технологичности их компании. Но и следствие ситуации «заложник Москвы».

Я развиваю аналогичную модель, но через франчайзинг. Я прошёл через работу в сетях и понимаю, что такое «собственник удаленного магазина», а также «наемный управляющий удалённого магазина».

Поэтому в регионы мы выходим через мастер-партнёра, а наша ИТ-система позволяет сохранить на удалении бизнес-процессы без изменений.

Я - также выходец из ИТ-сферы. И перед началом масштабирования сети в разные регионы, мы долго допиливали ИТ-продукт. Для себя считаю, что создание модели на едином ИТ-продукте, единых бизнес-процессах, при этом, с собственниками (мастер-партнерами), знающими рынок своего родного региона - это максимально гибкая модель.

Ну а Вкусвилл, бесспорно, молодцы в умении найти новые решения 👌 Желаю, чтобы новое направление стало успешным и принесло им желаемые результаты.

Всех работников торговли поздравляю с профессиональным праздником!

Торговля многогранна. Для кого-то это рынок с зазывающей покупателей тетушкой, а для кого-то – технологичный процесс, где важны детали, нужные для выстраивания системы.

Или более мягко выражусь: кто-то видит в торговле теплый семейный бизнес, а кто-то наукоемкую идею, которую можно масштабировать.

Локальные поставщики, переговоры с брендами, планограммы, дискаунтеры, остаточные сроки годности, приемки на РЦ, сезонный ассортимент, эко/био/натуральность - всего этого и многого другого мы касаемся постоянно, чтобы предлагать покупателям самое лучшее.

Мы живем в конкурентном рынке, открываем и закрываем магазины, и у каждого из нас есть идея, чтобы отличаться от других. В этом вся торговля. Найти нишу и зарабатывать. Все торговцы меня поймут.

Всех с праздником!

Розничные магазины мясокомбината 🍖🏬

Я написал пост, где предложил читателям выбрать тему для следующего поста, и один из комментариев был про розничные магазины при мясокомбинате.

С мясокомбинатами я связан не был, но тщательно изучал тему вертикальной интеграции и разбираюсь в теме ритейла в нашей стране, поэтому расскажу, как я это вижу.

Фирменная розница мясокомбината - это классическая вертикальная интеграция. В этой ситуации, полагаю, собственнику мясокомбината хочется, чтобы его фирменные магазины были чем-то нишевым, уникальным. Чтобы люди приходили туда за качественным продуктом и были постоянными клиентами.

Пока из практики, общения и анализа подобного рода систем, я не видел эффективной модели.

Причины:

1) То, что происходит сейчас с ритейлом в стране. Если это мясокомбинат, который параллельно отгружает в сети, тогда этому мясокомбинату нужно разделить свою ассортиментную линейку.

Потому что сети требуют удешевления (что безусловно влияет на качество не лучшим образом), а в свои собственные магазины хочется отдавать качественный продукт.

Разделение ассортимента значит разделение и производства, и технологов. Ставить им разные задачи. В сети идёт один продукт, в фирменные магазины - другой.

Но тогда возникает другая проблема:

2) Если у той части производства, которая выпускает качественный товар, есть гарантированный сбыт (та самая сеть фирменных магазинов) - это все становится НЕ рыночной экономикой. Ведь в такой вертикальной схеме появляется вопрос: как разделить маржу? Что оставить на мясокомбинате, а что отдать в фирменную розницу?

3) Абсолютно точно собственник столкнётся с тем, что фирменные магазины будут говорить «нам поставляют недостаточно качественный товар», а производство станет пенять на магазины: «не умеют продавать!»

Бесконечная цепочка претензий и споров, которые точно не будут положительно влиять на эффективность.

В этой ситуации та часть производства, которая выпускает продукцию под фирменную розницу, должна находиться в некой конкурентной ситуации и поставлять куда-то ещё этот же товар. И слышать своих клиентов. Тогда возможно какое-то развитие.

Но, к сожалению, так у нас в стране делать не получается, ведь сетям нужен товар совершенно иной по качеству.

Решение:

Полагаю, что модель магазинов при мясокомбинате может работать в случае, если добавить определеную ассортиментную матрицу к этому магазину. И превратить его из специалитета в некий нишевый формат, похожий на Trader Joe's, на Вкусвилл или Фермер-Центр.

В такой модели, мне кажется, работа может быть выстроена.
_____________________

Если среди моих читателей есть собственники мясокомбинатов, было бы интересно послушать ваше мнение.

Выстраивали ли вы подобные системы при своих предприятиях? Какую экономку это давало?

«Самокат» запустил магазин «Выгодно» для бюджетных покупок.

Как я уже писал ранее (ссылка на пост про e-commerce), одна из проблем дарксторов заключается в том, что изначально покупателю были поданы определённые высокие стандарты доставки:

A - за очень короткое время
Б - по низким ценам.
В такой модели никак не складывается юнит-экономика, даже при условиях вроде «сумма минимального заказа 500₽».

И вот вышла новость про запуск сервиса «Выгодно», в котором людям предлагается заказывать товар большими упаковками. И есть очень важный момент: доставка будет на следующий день.

В плане маркетинга очень правильный ход, когда ключевую ошибку быстрой доставки, за которую не брали деньги, Самокат попытался исправить путём перестроения своей модели. Убрать быструю доставку как ценную услугу.

Интересно будет понаблюдать за развитием этого направления в сегодняшней ситуации.

Перенос доставки на следующий день + предложение закупать большими упаковками = это может при грамотном маркетинге сдвинуть экономику даркстора.

Самокат предложил эту идею, но, уверен, Яндекс со своей доставкой тоже будет развиваться в этом направлении.

Посмотрим, как будет встречено покупателями это предложение.

Ваши мысли?

IT в торговле

Те, кто не посвящён в тему ритейла, возможно, предполагают, что это не слишком технологичный процесс. На самом же деле одни из самых сильных IT-структур находятся как раз в крупных торговых сетях.

Конкретно наша модель «Фермер-Центр» начинала с IT-инструментов: мы создали программные продукты, которые позволяют масштабировать сеть предпринимателей, работающих под единой концепцией.

И если говорить конкретно про программные продукты, то они выглядят следующим образом:

Это набор IT-систем, каждая из которых отвечает за определённый блок бизнес-процессов. Во главе у нас находится система Oracle RMS - это хранилище мастер-данных и основной обработчик товародвижения от всех франчайзи.

Мой бизнес построен именно на IT-системе, которая позволяет управлять большим количеством позиций (ещё и под нашей собственной маркой) таким образом, чтобы они все в нужное время находились на торговых точках.

Расскажу одну из фишек, которая, на самом деле, понятна всем крупным сетевым ритейлерам, но для розницы, которая объединяет в себе большое количество предпринимателей, эта вещь достаточно сложнореализуема. (И готов выслушать мнение IT-специалистов, если среди моих подписчиков есть такие: что вы думаете об этом? 👇🏽)

Итак: у нас единый справочник товаров и контрагентов. Если контрагенты - это просто (уникальный ИНН позволяет объединить всех контрагентов), то справочник товаров - это огромный массив данных (на сегодняшний день у нас более 600.000 товаров в едином справочнике). И все наши партнёры работают с карточками, которые едины для всех.

И наши партнёры САМИ ЗАВОДЯТ ИХ В СИСТЕМУ. Мы отстроили такой бизнес-процесс. Мы очень долго это делали, и наличие этого бизнес - процесса — это единственная возможность получить агрегированную аналитику.

Изначально у нас было устроено так: каждый из франчайзи подавал информацию о новом товаре, а специалист из офиса «аккцептовывал» эту карточку, после чего возвращал ее франчайзи для начала товародвижения.

Пару лет назад мы поменяли механизм, рассчитали вероятностную модель: какое количество ошибок в карточке возникает в случае, если франчайзи сами ее создают, и ей автоматически присваивается уникальный код.

В случае, если штрих-код товара есть в системе, то, конечно же, франчайзи получает карточку по штрихкоду. Если товар без штрихкода (коих огромное количество, например весовые товары) , то он эту карточку просто заводит, и ему она возвращается в виде уникального идентификатора в течение нескольких секунд.

А постфактум, в течение двух недель (по регламенту) после заведения тех или иных товаров, наш специалист (так называемый "хранитель системы") обрабатывает все заведённые товары, убирает «дубли», корректирует это все из центральной системы и во front-системах наших франчайзи. И тем самым мы имеем единый справочник. Это работает у нас во франчайзинговой модели, и такой метод - большая редкость.

Например франчайзинговая сеть Фасоль - использует отдельные справочники для каждого магазина, и единая аналитика по ним практически нереальна. Разве что по штрихкодам. Но те, кто разбирается в хранилищах мастер-данных, понимают, что это не выход.

Если интересны посты про наши IT-системы - пишите! Расскажем. Мы делаем это уже больше пяти лет, и создали большое количество программных продуктов.