Много вопросов задают по поводу того, какую систему контроля показателей мы используем.

И как, вообще, при такой большой сети магазинов (каждый из которых принадлежит разным собственникам, разным франчайзи) мы следим за показателями. Как между собой объединены данные, как устроено сравнение магазинов относительно друг друга.

Отвечаю на этот вопрос 👇🏽

Используем систему Microsoft Power BI, она позволяет выводить информацию практически в любых разрезах. Использует информацию по товародвижению, которую собирает у себя на центральном сервере наша основная система Oracle RMS.

Microsoft Power BI позволяет продвинутым пользователям выгружать как товародвижение по конкретному предприятию франчайзи в отдельный файл в виде OLAP-куба с просмотром на базе Microsoft Excel, так и предрасчетные показатели, которые являются стандартными в целом для сети и очень сильно помогают в управлении.

Сделаю несколько постов об этой системе, сразу скажу, что в ней очень много интересных фишек.

Покажу вам сейчас такую вещь как сравнение ценового позиционирования отдельно франчайзи относительно других магазинов. Это срез по розничным ценам: система сама сверяет где находится магазин того или иного франчайзи относительно других объектов и проводит дальнейший анализ этой информации, которую франчайзи может просматривать ежедневно в онлайн-режиме. Итогом этого анализа является перечень рекомендаций - например, какую позицию и на сколько нужно изменить по цене, чтобы не выбиваться из общего позиционирования.
Этот анализ позволяет оперативно внести корректировки в ценообразование.

Прикрепил к посту интересные диаграммы, они очень наглядные: наша система показывает информацию о том, где по ценовому восприятию находится тот или иной объект.

На диаграмме 👆🏽 магазины одного из наших франчайзи, и видно следующее: в целом магазины по адресу ул. Выборная и по адресу ул. Железнодорожная находятся в некой средней модели.

А вот, например, магазин на Покрышкина торгует дороже, чем все остальные, на 43% оборота. А на 16% - существенно дороже.

То есть магазин, в целом, по марже выше, чем другие объекты. Это обусловлено тем, что магазин находится на трафике, и этот трафик позволяет франчайзи зарабатывать.

Буду продолжать цикл публикаций про нашу аналитическую систему.

Заехал посмотреть на распродажу и на закрытие магазина крупной региональной сети.

Магазин в Новосибирске закрывается со дня на день. Представляю, насколько была большая сумма вложений в ремонт и в открытие, которое произошло менее года назад.

Магазин открывался на месте другой региональной сети, которая закрылась раньше.

Совершенно не понимаю, зачем в такой плотной федеральной конкуренции открывать очередной магазин, состоящий из брендов.

Каких-либо фишек, заметно отличающих закрывающийся магазин от других федеральных ритейлеров (Пятёрочка, Магнит и так далее), в магазине не было.

Зачем приехал: я и отдел развития смотрим места, которые есть рядом с закрытым магазином. Точно будем стараться открывать и предлагать локации на готовом трафике для нашей модели.

Сейчас в том месте (с учётом закрытия большого магазина) совсем не осталось каких-либо продуктовых. Трафик там хороший, но этого трафика не было достаточно для того, чтобы такой большой магазин (около 1000 квадратов) успешно существовал, имея в ближайшем ареале и Ленту, и Пятерочку, и Магнит. Естественно, в такой конкуренции у магазина шансов особо не было.

Смотрю на ценники: даже желтые ценники (распродажа в связи закрытием) - они выше, чем регулярная цена на тот же товар у федеральных ритейлеров.

Вывод: в современных реалиях успешно существовать могут или специалилеты, или магазины с уникальной концепцией, способные предложить покупателю товар, отличающийся от ассортимента федеральных сетей.

Много работал в сетевом ритейле, и четко вижу, что одной из проблем управления ассортиментом является излишняя стандартизация.

Несмотря на наличие нескольких форматов и стандартов магазинов (число которых в некоторых сетях может доходить даже до 10-15), управление ассортиментом в магазинах (которые расположены, естественно, в разных локациях) — все равно недостаточно гибкое. Я имею в виду подбор ассортимента непосредственно под локального покупателя.

Какое бы количество форматов ни внедрялось, абсолютно всегда для конкретной локации можно подобрать уникальный ассортимент, который нужен будет покупателю конкретного магазина. Результат: выручка и прибыль будет выше. А это то, ради чего такой бизнес и ведётся.

Если говорить о нашей модели «Фермер-Центр», управление ассортиментом у нас устроено следующим образом:

У нас есть 2 так называемых «образа» ассортимента.

Один - это множество товаров с параметрами «товар/магазин/поставщик», его ведёт сам франчайзи, и у него есть для этого своя информационная система. Грубо говоря, образов первого типа N - по количеству магазинов.

Второй образ ассортимента ведёт управляющая компания.

И между этими двумя образами ассортимента настроены правила синхронизации с приоритетами.

Менеджер в управляющей компании может установить в ассортимент позиции с признаками «обязательный», либо «рекомендованный». И эти признаки транслируются в «образ ассортимента» франчайзи.

«Рекомендованные» позиции франчайзи вправе как принять, так и не принять. «Обязательные» попадают в заказ в обязательном порядке, но при этом у франчайзи есть возможность обнулять этот заказ в системе формирования заказов.

Безусловно, обязательный ассортимент - это всегда предмет для разных споров и вопросов. Но это живой организм. Управляющая компания и наши франчайзи общаются таким образом, чтобы в обязательный ассортимент подали только те позиции, которые, действительно, нужны в магазине.

Что важно. Образ ассортимента, который ведёт сам франчайзи, позволяет ему ставить разные позиции под каждую локацию, под его компетенцию, под тренды, которые он, возможно, отследил в том или ином районе/регионе.

Для примера прикрепил выше 👆🏽 выкладку одного из наших магазинов. Это магазин нашего франчайзи (у него их 4). И у этого франчайзи лежит душа к крафтовому пиву.

Заказывает он его самостоятельно, это не поставки через дистрибьюторов, это прямые поставки. Конкретно в городе Новосибирске его магазины по продажам крафта - одни из самых топовых точек.

Вот так выглядит ассортимент, который управляющая компания никак не прописывала в своём ассортиментном образе. Это все присутствует в образе ассортимента отдельно взятого франчайзи.

Видно, что он отдал две секции холодильной горки под крафтовое пиво. Обратите внимание: здесь видны и фирменные позиции «Фермер-Центр» - медовуха, квас и так далее. Они уже попали в образ ассортимента франчайзи путем синхронизации с образом ассортимента УК.

Крафтовому пиву в этих магазинах уделено много внимания - это, можно сказать, хобби нашего франчайзи, который таким образом показывает мастер-класс для всех остальных. И некоторые стали брать какие-то выборочные позиции в свои магазины. И советоваться с ним, как с человеком, компетентным в этой области.

Наличие двух образов ассортимента и синхронизация между ними - это набор правил и системной архитектуры, которые позволили сделать так, чтобы "уживались" два источника управления ассортиментом, с двумя разными компетенциями. Одна компетенция - это франчайзи (позиции не под брендом "Фермер-центр"), вторая - это управляющая компания (SKU только под брендом "Фермер-центр").

Wildberries теперь официально "Ягодки"

Вот эта новость - огонь 🔥 Реально молодцы 👏🏽 В маркетинговом плане - просто отлично! В сравнении с «Вкусно и точка» новое название Wildberries - Ягодки выглядит более хайпово.

Не понимаю многие торговые сети, которые свои СТМ называют латинскими буквами. Зачастую, ещё и непонятными покупателю словами.

Давайте уже называться русскими буквами! И работать с локальными производителями. Это то, к чему я иду!

Wildberries, молодцы!

А ещё сейчас время находчивым предпринимателям делать макет вывески и уже сегодня размещать ее на Авито со своими контактами. И собирать кучу заявок! Думаю, все те, кто занимается изготовлением лайтбоксов и вывесок, в ближайшие несколько месяцев хорошо заработают 👌

Вышла новость о том, что в Челябинске открывается формат «Чижик» от «Пятёрочки».

Пока 4 магазина, но вполне закономерная тенденция: то, о чем я уже неоднократно писал — крупные сети начнут освоение ряда регионов через так называемые «дискаунтеры» (о дискаунтерах я писал вот здесь). Ждём ответ от «Магнита».

Вообще на эту тему у меня вот какие рассуждения:

Покупатель, вероятно, будет сегментироваться. Люди, которые ходят сейчас в магазины типа SPAR, Перекресток, Командор (а доля подобных форматов, полагаю, будет снижаться), будут вставать перед выбором: куда же теперь пойти?

1) В магазин формата «дискаунтер». А дискаунтеры, в свою очередь, тоже делятся на два типа:

a. Магазины, выходцы из федеральных сетей – «Чижик», «Моя Цена». Выстраивают свой ассортимент от брендов и наращивают долю СТМ.

b. Жесткие дискаунтеры. Выстраивают свой ассортимент от noname, постепенно добавляют в ассортимент бренды. В СТМ движутся, но медленнее, чем 1.а.

Или

2) Уйти в сегмент, где в соотношении цена/качество в первую очередь идут от качества. А это «Азбука вкуса», «Бахетле», «Добрянка», «Вкусвилл». На границе по ценовому восприятию в этом сегменте, к слову, стоит в том числе и «Фермер-Центр».

Также считаю, что магазины формата сегодняшней «Пятёрочки» начнут терять покупателей, потому что их самих начнет каннибализировать «Чижик». Если рядом с Пятерочкой открыть Чижик, то, скорее всего, Пятерочка сильно просядет. Потому как ассортимент этих двух магазинов сильно пересекается. То же самое будет и в связке «Магнит» - «Моя Цена»

По «Чижику» в статье указано, что доля СТМ уже 40%, это уже достойно. И, скорее всего, переход к дискаунтеру, который будет существовать на собственных торговых марках (именно так и должно быть, такой ассортимент позволит зарабатывать самому бизнесу), будет поступательный.

В итоге имеем две пограничных модели дискаунтеров: с одной стороны «Чижик», с другой стороны - «Светофор». Будущий дискаунтер эволюционирует во что-то посередине.

Посмотрим на развитие «Чижиков» и, повторюсь, ждём ответа от «Магнита». Скорее всего, в ближайшее время появится очередная новость о том, что в каких-то ещё регионах появится X5 в виде нового куста дискаунтеров.

Не успел опубликовать свои мысли (пост выше 👆🏽), как появилась новость про открытие «Чижиков» в Пермском крае.

На скриншоте: Пермь, улица Механошина, 31. Открыт «Чижик», в двух шагах - «Пятерочка».

Ждем замедления роста Пятерочек, стремительного роста у Чижиков. Ну и наблюдаем как будет вести себя покупатель.

Друзья, приглашаю вас на своё выступление “Прибыльный бизнес на продуктах питания”

👉🏽 https://future-bizforum.ru/

Начало мероприятия в 14:00
Мое выступление в 15:35

В последнее время много общаюсь с знакомыми предпринимателями. Делимся мнениями, советуемся насчёт развития разных нишевых форматов.

Мол, сейчас такое время, что можно какую-то нишу захватить и масштабировать ее, ставить эту модель в разных городах по стране.

Часто слышу следующее — ребята говорят: «А вот у нас в Москве….».

И появилось такое наблюдение: то, что прижилось в Москве, не факт что приживется в других городах, даже городах-миллионниках.

Но. Если есть какая-то модель, которая прижилась в таких городах как Екатеринбург, Красноярск, Новосибирск, то, скорее всего, эта модель заработает и в Москве.

Ощущение, что тестировать новые, предполагаемые к масштабированию модели нужно точно не на Москве.

А какое мнение у вас? И есть ли примеры успешных нишевых Московских проектов, которые «живут» по всей стране и наоборот?

Недавно вышла новость о том, что «Магнит» нарастил долю продаж СТМ до 20%.

Новость про формат «Чижик» от «Пятёрочки» я воспринял как некую стратегическую, как цели компании. Вижу: у X5 есть определённое движение по СТМ.

А вот с Магнитом, честно говоря, вообще какая-то путаница.

1) Не понимаю, зачем собственные торговые марки среднего и выше сегмента называют латинскими буквами? Lucky Days, Premiere of taste, Eat Meat, La fresh, Stellary и так далее… на самом деле, местами это касается и Пятёрочки.
Мне кажется, что с латинскими названиями уже перебор в портфеле брендов СТМ.

2) 20% продаж именно в типовом магазине Магните. Судя по всему, в дискаунтере «Моя Цена», эта доля должна быть выше, потому как, в целом, SKU меньше. Но, при этом, я недавно писал про чайную категорию в дискаунтере «Моя цена», где я сходу не разглядел СТМ. Также и в остальных категориях - СТМ практически не видно: он где-то на сааааамой нижней полке, причем в небольшом количестве. Еле заметные фейсинги.

3) Написано, что портфель собственных брендов насчитывает 25 марок и 4.000 позиций. Честно говоря, какой-то бред. Если в обычном магазине у дома «Магнит», предположим, 7-8 тысяч SKU (я думаю, не больше), то где эти 4.000 позиций?

Если они действительно есть, тогда из показателя в 20%, которые генерят эти 4.000 SKU следует, что выручка на 1 SKU СТМ очень низкая. Или 20% в натуральном выражении, а не в рублях? Из статьи не понятно.

Остаюсь при своем мнении, что компания Магнит движется в сторону СТМ только потому, что это в тренде. «Мы делаем, потому что все остальные делают»

Складывается впечатление, что по развитию и дискаунтеров, и СТМ, Магнит просто катастрофически проигрывает X5.

Судя по всему, вот ещё одна явная предпосылка к тому, что «Чижик» будет активно развиваться по всей стране.

После моих постов мне пишут в личку: «Вот вы говорите, что доля СТМ у кого-то 10%, у кого-то 20% и так далее… и комментируете эти значения. А какая она должна быть, эта доля СТМ?»