Вкусвилл запустил доставку еды к поездам 🚂📦🍲
За последние несколько лет (ещё даже до пандемии) таких заголовков «Вкусвилл запустил…» было достаточно много. «Вкусвилл запустил вендинговые автоматы/ удаленную доставку / магазин без касс» и другие технологичные наукоемкие проекты.
Почему так? С одной стороны, Вкусвилл - относительно молодая компания, и они агрессивно перебирают разные гипотезы (что совершенно правильно), тестируют какие-то рыночные инструменты. А собственник Вкусвилл - выходец из IT, поэтому такие технологичные направления и компании, и ему самому, и его последователям, наверняка, интересны.
Но, по моему мнению, за этим скрывается еще нечто. Ещё одна не очевидная на первый взгляд причина.
За последние несколько лет (ещё даже до пандемии) таких заголовков «Вкусвилл запустил…» было достаточно много. «Вкусвилл запустил вендинговые автоматы/ удаленную доставку / магазин без касс» и другие технологичные наукоемкие проекты.
Почему так? С одной стороны, Вкусвилл - относительно молодая компания, и они агрессивно перебирают разные гипотезы (что совершенно правильно), тестируют какие-то рыночные инструменты. А собственник Вкусвилл - выходец из IT, поэтому такие технологичные направления и компании, и ему самому, и его последователям, наверняка, интересны.
Но, по моему мнению, за этим скрывается еще нечто. Ещё одна не очевидная на первый взгляд причина.
Все дело вот в чем (начну издалека): когда-то давно (года 3 назад) мы сравнили маржинальность от наших закупочных цен (от товаров, которые выпускаются под нас поставщиками под маркой «Фермер-Центр») до продажных цен Вкусвилла в Москве.
У нас со Вкусвиллом очень много смежных поставщиков, поэтому мы могли сделать такое сравнение: пересечение по поставщикам, по позициям. Есть и идентичные позиции от разных производителей. В целом и ассортимент, и аудитория у нас очень похожи.
Не скрою: иногда мы подсматриваем у "Вкусвилла" какие-то позиции и делаем их сами. Есть ощущение, что кто-то из Вкусвилла тоже смотрит на наши позиции, ведь что-то совершенно уникальное, что мы придумывали для себя, появлялось чуть позже и у них.
И вот когда мы вычислили маржу от закупочных цен до продажных и сравнили ее, то оказалось, что на нашем миксе продаж маржинальность от сопоставимых позиций по Вкусвиллу была примерно 43-44%. Ещё раз повторюсь - это маржа, а не наценка. А у нас в "Фермер-Центре" это 31-32%. Это грязная маржа до вычета списаний!
Представляете разницу, да? На сколько процентов дороже от нашего «входа» торгует Вкусвилл.
А теперь ключевое. ГДЕ ТОРГУЕТ? В МОСКВЕ. Изначально торговать стали в Москве, после того как ушли от проекта «Избёнки», начали отстраивать свои магазины Вкусвилл.
И оказалась следующая интересная ситуация: уж не знаю, как на это посмотрит рынок, но я высказываю своё мнение.
Вкусвилл попробовал открываться в удаленных от Москвы городах: и в Питере, и в Туле, Волгограде и т.д… и ,скажем так, в «не московском» объёме проект не пошёл, нужных выручек магазины не давали.
О чем это говорит? Что с такими ценами в регионах делать нечего. Очень дорогой товар, даже будь он на 101% натуральный, покупателем не воспринимается.
Соответственно, возникает вопрос: что делать? Продавать товар в регионах по Московским ценам сложно, опустить цены в том числе на Московском рынке - тоже не вариант. И получается, что "Вкусвилл" в определённом смысле оказался заложником Москвы: выйти из кольца оказалось проблематично.
Естественно, наклёвывается другое решение: оставаться в Москве, но пробовать другие разные ниши. Чтобы «захватывать» и осваивать столицу. Именно этим, как мне кажется, Вкусвилл и занимается: очень много разных попыток продаж через разные каналы. В том числе технологичных и наукоемких.
Интересно? Да. Это определённый пиар технологичности их компании. Но и следствие ситуации «заложник Москвы».
Я развиваю аналогичную модель, но через франчайзинг. Я прошёл через работу в сетях и понимаю, что такое «собственник удаленного магазина», а также «наемный управляющий удалённого магазина».
Поэтому в регионы мы выходим через мастер-партнёра, а наша ИТ-система позволяет сохранить на удалении бизнес-процессы без изменений.
Я - также выходец из ИТ-сферы. И перед началом масштабирования сети в разные регионы, мы долго допиливали ИТ-продукт. Для себя считаю, что создание модели на едином ИТ-продукте, единых бизнес-процессах, при этом, с собственниками (мастер-партнерами), знающими рынок своего родного региона - это максимально гибкая модель.
Ну а Вкусвилл, бесспорно, молодцы в умении найти новые решения 👌 Желаю, чтобы новое направление стало успешным и принесло им желаемые результаты.
У нас со Вкусвиллом очень много смежных поставщиков, поэтому мы могли сделать такое сравнение: пересечение по поставщикам, по позициям. Есть и идентичные позиции от разных производителей. В целом и ассортимент, и аудитория у нас очень похожи.
Не скрою: иногда мы подсматриваем у "Вкусвилла" какие-то позиции и делаем их сами. Есть ощущение, что кто-то из Вкусвилла тоже смотрит на наши позиции, ведь что-то совершенно уникальное, что мы придумывали для себя, появлялось чуть позже и у них.
И вот когда мы вычислили маржу от закупочных цен до продажных и сравнили ее, то оказалось, что на нашем миксе продаж маржинальность от сопоставимых позиций по Вкусвиллу была примерно 43-44%. Ещё раз повторюсь - это маржа, а не наценка. А у нас в "Фермер-Центре" это 31-32%. Это грязная маржа до вычета списаний!
Представляете разницу, да? На сколько процентов дороже от нашего «входа» торгует Вкусвилл.
А теперь ключевое. ГДЕ ТОРГУЕТ? В МОСКВЕ. Изначально торговать стали в Москве, после того как ушли от проекта «Избёнки», начали отстраивать свои магазины Вкусвилл.
И оказалась следующая интересная ситуация: уж не знаю, как на это посмотрит рынок, но я высказываю своё мнение.
Вкусвилл попробовал открываться в удаленных от Москвы городах: и в Питере, и в Туле, Волгограде и т.д… и ,скажем так, в «не московском» объёме проект не пошёл, нужных выручек магазины не давали.
О чем это говорит? Что с такими ценами в регионах делать нечего. Очень дорогой товар, даже будь он на 101% натуральный, покупателем не воспринимается.
Соответственно, возникает вопрос: что делать? Продавать товар в регионах по Московским ценам сложно, опустить цены в том числе на Московском рынке - тоже не вариант. И получается, что "Вкусвилл" в определённом смысле оказался заложником Москвы: выйти из кольца оказалось проблематично.
Естественно, наклёвывается другое решение: оставаться в Москве, но пробовать другие разные ниши. Чтобы «захватывать» и осваивать столицу. Именно этим, как мне кажется, Вкусвилл и занимается: очень много разных попыток продаж через разные каналы. В том числе технологичных и наукоемких.
Интересно? Да. Это определённый пиар технологичности их компании. Но и следствие ситуации «заложник Москвы».
Я развиваю аналогичную модель, но через франчайзинг. Я прошёл через работу в сетях и понимаю, что такое «собственник удаленного магазина», а также «наемный управляющий удалённого магазина».
Поэтому в регионы мы выходим через мастер-партнёра, а наша ИТ-система позволяет сохранить на удалении бизнес-процессы без изменений.
Я - также выходец из ИТ-сферы. И перед началом масштабирования сети в разные регионы, мы долго допиливали ИТ-продукт. Для себя считаю, что создание модели на едином ИТ-продукте, единых бизнес-процессах, при этом, с собственниками (мастер-партнерами), знающими рынок своего родного региона - это максимально гибкая модель.
Ну а Вкусвилл, бесспорно, молодцы в умении найти новые решения 👌 Желаю, чтобы новое направление стало успешным и принесло им желаемые результаты.
Всех работников торговли поздравляю с профессиональным праздником!
Торговля многогранна. Для кого-то это рынок с зазывающей покупателей тетушкой, а для кого-то – технологичный процесс, где важны детали, нужные для выстраивания системы.
Или более мягко выражусь: кто-то видит в торговле теплый семейный бизнес, а кто-то наукоемкую идею, которую можно масштабировать.
Локальные поставщики, переговоры с брендами, планограммы, дискаунтеры, остаточные сроки годности, приемки на РЦ, сезонный ассортимент, эко/био/натуральность - всего этого и многого другого мы касаемся постоянно, чтобы предлагать покупателям самое лучшее.
Мы живем в конкурентном рынке, открываем и закрываем магазины, и у каждого из нас есть идея, чтобы отличаться от других. В этом вся торговля. Найти нишу и зарабатывать. Все торговцы меня поймут.
Всех с праздником!
Торговля многогранна. Для кого-то это рынок с зазывающей покупателей тетушкой, а для кого-то – технологичный процесс, где важны детали, нужные для выстраивания системы.
Или более мягко выражусь: кто-то видит в торговле теплый семейный бизнес, а кто-то наукоемкую идею, которую можно масштабировать.
Локальные поставщики, переговоры с брендами, планограммы, дискаунтеры, остаточные сроки годности, приемки на РЦ, сезонный ассортимент, эко/био/натуральность - всего этого и многого другого мы касаемся постоянно, чтобы предлагать покупателям самое лучшее.
Мы живем в конкурентном рынке, открываем и закрываем магазины, и у каждого из нас есть идея, чтобы отличаться от других. В этом вся торговля. Найти нишу и зарабатывать. Все торговцы меня поймут.
Всех с праздником!
Розничные магазины мясокомбината 🍖🏬
Я написал пост, где предложил читателям выбрать тему для следующего поста, и один из комментариев был про розничные магазины при мясокомбинате.
С мясокомбинатами я связан не был, но тщательно изучал тему вертикальной интеграции и разбираюсь в теме ритейла в нашей стране, поэтому расскажу, как я это вижу.
Я написал пост, где предложил читателям выбрать тему для следующего поста, и один из комментариев был про розничные магазины при мясокомбинате.
С мясокомбинатами я связан не был, но тщательно изучал тему вертикальной интеграции и разбираюсь в теме ритейла в нашей стране, поэтому расскажу, как я это вижу.
Фирменная розница мясокомбината - это классическая вертикальная интеграция. В этой ситуации, полагаю, собственнику мясокомбината хочется, чтобы его фирменные магазины были чем-то нишевым, уникальным. Чтобы люди приходили туда за качественным продуктом и были постоянными клиентами.
Пока из практики, общения и анализа подобного рода систем, я не видел эффективной модели.
Причины:
1) То, что происходит сейчас с ритейлом в стране. Если это мясокомбинат, который параллельно отгружает в сети, тогда этому мясокомбинату нужно разделить свою ассортиментную линейку.
Потому что сети требуют удешевления (что безусловно влияет на качество не лучшим образом), а в свои собственные магазины хочется отдавать качественный продукт.
Разделение ассортимента значит разделение и производства, и технологов. Ставить им разные задачи. В сети идёт один продукт, в фирменные магазины - другой.
Но тогда возникает другая проблема:
2) Если у той части производства, которая выпускает качественный товар, есть гарантированный сбыт (та самая сеть фирменных магазинов) - это все становится НЕ рыночной экономикой. Ведь в такой вертикальной схеме появляется вопрос: как разделить маржу? Что оставить на мясокомбинате, а что отдать в фирменную розницу?
3) Абсолютно точно собственник столкнётся с тем, что фирменные магазины будут говорить «нам поставляют недостаточно качественный товар», а производство станет пенять на магазины: «не умеют продавать!»
Бесконечная цепочка претензий и споров, которые точно не будут положительно влиять на эффективность.
В этой ситуации та часть производства, которая выпускает продукцию под фирменную розницу, должна находиться в некой конкурентной ситуации и поставлять куда-то ещё этот же товар. И слышать своих клиентов. Тогда возможно какое-то развитие.
Но, к сожалению, так у нас в стране делать не получается, ведь сетям нужен товар совершенно иной по качеству.
Решение:
Полагаю, что модель магазинов при мясокомбинате может работать в случае, если добавить определеную ассортиментную матрицу к этому магазину. И превратить его из специалитета в некий нишевый формат, похожий на Trader Joe's, на Вкусвилл или Фермер-Центр.
В такой модели, мне кажется, работа может быть выстроена.
_____________________
Если среди моих читателей есть собственники мясокомбинатов, было бы интересно послушать ваше мнение.
Выстраивали ли вы подобные системы при своих предприятиях? Какую экономку это давало?
Пока из практики, общения и анализа подобного рода систем, я не видел эффективной модели.
Причины:
1) То, что происходит сейчас с ритейлом в стране. Если это мясокомбинат, который параллельно отгружает в сети, тогда этому мясокомбинату нужно разделить свою ассортиментную линейку.
Потому что сети требуют удешевления (что безусловно влияет на качество не лучшим образом), а в свои собственные магазины хочется отдавать качественный продукт.
Разделение ассортимента значит разделение и производства, и технологов. Ставить им разные задачи. В сети идёт один продукт, в фирменные магазины - другой.
Но тогда возникает другая проблема:
2) Если у той части производства, которая выпускает качественный товар, есть гарантированный сбыт (та самая сеть фирменных магазинов) - это все становится НЕ рыночной экономикой. Ведь в такой вертикальной схеме появляется вопрос: как разделить маржу? Что оставить на мясокомбинате, а что отдать в фирменную розницу?
3) Абсолютно точно собственник столкнётся с тем, что фирменные магазины будут говорить «нам поставляют недостаточно качественный товар», а производство станет пенять на магазины: «не умеют продавать!»
Бесконечная цепочка претензий и споров, которые точно не будут положительно влиять на эффективность.
В этой ситуации та часть производства, которая выпускает продукцию под фирменную розницу, должна находиться в некой конкурентной ситуации и поставлять куда-то ещё этот же товар. И слышать своих клиентов. Тогда возможно какое-то развитие.
Но, к сожалению, так у нас в стране делать не получается, ведь сетям нужен товар совершенно иной по качеству.
Решение:
Полагаю, что модель магазинов при мясокомбинате может работать в случае, если добавить определеную ассортиментную матрицу к этому магазину. И превратить его из специалитета в некий нишевый формат, похожий на Trader Joe's, на Вкусвилл или Фермер-Центр.
В такой модели, мне кажется, работа может быть выстроена.
_____________________
Если среди моих читателей есть собственники мясокомбинатов, было бы интересно послушать ваше мнение.
Выстраивали ли вы подобные системы при своих предприятиях? Какую экономку это давало?
Как я уже писал ранее (ссылка на пост про e-commerce), одна из проблем дарксторов заключается в том, что изначально покупателю были поданы определённые высокие стандарты доставки:
A - за очень короткое время
Б - по низким ценам.
В такой модели никак не складывается юнит-экономика, даже при условиях вроде «сумма минимального заказа 500₽».
И вот вышла новость про запуск сервиса «Выгодно», в котором людям предлагается заказывать товар большими упаковками. И есть очень важный момент: доставка будет на следующий день.
В плане маркетинга очень правильный ход, когда ключевую ошибку быстрой доставки, за которую не брали деньги, Самокат попытался исправить путём перестроения своей модели. Убрать быструю доставку как ценную услугу.
Интересно будет понаблюдать за развитием этого направления в сегодняшней ситуации.
Перенос доставки на следующий день + предложение закупать большими упаковками = это может при грамотном маркетинге сдвинуть экономику даркстора.
Самокат предложил эту идею, но, уверен, Яндекс со своей доставкой тоже будет развиваться в этом направлении.
Посмотрим, как будет встречено покупателями это предложение.
Ваши мысли?
A - за очень короткое время
Б - по низким ценам.
В такой модели никак не складывается юнит-экономика, даже при условиях вроде «сумма минимального заказа 500₽».
И вот вышла новость про запуск сервиса «Выгодно», в котором людям предлагается заказывать товар большими упаковками. И есть очень важный момент: доставка будет на следующий день.
В плане маркетинга очень правильный ход, когда ключевую ошибку быстрой доставки, за которую не брали деньги, Самокат попытался исправить путём перестроения своей модели. Убрать быструю доставку как ценную услугу.
Интересно будет понаблюдать за развитием этого направления в сегодняшней ситуации.
Перенос доставки на следующий день + предложение закупать большими упаковками = это может при грамотном маркетинге сдвинуть экономику даркстора.
Самокат предложил эту идею, но, уверен, Яндекс со своей доставкой тоже будет развиваться в этом направлении.
Посмотрим, как будет встречено покупателями это предложение.
Ваши мысли?
Telegram
РИТЕЙЛ БУДУЩЕГО
Неоднократно писал в своих постах про то, что не понимаю модель агрегаторов доставки.
Экономики в этой модели нет, это достаточно легко считается.
Экономики в этой модели нет, это достаточно легко считается.
Конкретно наша модель «Фермер-Центр» начинала с IT-инструментов: мы создали программные продукты, которые позволяют масштабировать сеть предпринимателей, работающих под единой концепцией.
И если говорить конкретно про программные продукты, то они выглядят следующим образом:
Это набор IT-систем, каждая из которых отвечает за определённый блок бизнес-процессов. Во главе у нас находится система Oracle RMS - это хранилище мастер-данных и основной обработчик товародвижения от всех франчайзи.
Мой бизнес построен именно на IT-системе, которая позволяет управлять большим количеством позиций (ещё и под нашей собственной маркой) таким образом, чтобы они все в нужное время находились на торговых точках.
Расскажу одну из фишек, которая, на самом деле, понятна всем крупным сетевым ритейлерам, но для розницы, которая объединяет в себе большое количество предпринимателей, эта вещь достаточно сложнореализуема. (И готов выслушать мнение IT-специалистов, если среди моих подписчиков есть такие: что вы думаете об этом? 👇🏽)
Итак: у нас единый справочник товаров и контрагентов. Если контрагенты - это просто (уникальный ИНН позволяет объединить всех контрагентов), то справочник товаров - это огромный массив данных (на сегодняшний день у нас более 600.000 товаров в едином справочнике). И все наши партнёры работают с карточками, которые едины для всех.
И наши партнёры САМИ ЗАВОДЯТ ИХ В СИСТЕМУ. Мы отстроили такой бизнес-процесс. Мы очень долго это делали, и наличие этого бизнес - процесса — это единственная возможность получить агрегированную аналитику.
Изначально у нас было устроено так: каждый из франчайзи подавал информацию о новом товаре, а специалист из офиса «аккцептовывал» эту карточку, после чего возвращал ее франчайзи для начала товародвижения.
Пару лет назад мы поменяли механизм, рассчитали вероятностную модель: какое количество ошибок в карточке возникает в случае, если франчайзи сами ее создают, и ей автоматически присваивается уникальный код.
В случае, если штрих-код товара есть в системе, то, конечно же, франчайзи получает карточку по штрихкоду. Если товар без штрихкода (коих огромное количество, например весовые товары) , то он эту карточку просто заводит, и ему она возвращается в виде уникального идентификатора в течение нескольких секунд.
А постфактум, в течение двух недель (по регламенту) после заведения тех или иных товаров, наш специалист (так называемый "хранитель системы") обрабатывает все заведённые товары, убирает «дубли», корректирует это все из центральной системы и во front-системах наших франчайзи. И тем самым мы имеем единый справочник. Это работает у нас во франчайзинговой модели, и такой метод - большая редкость.
Например франчайзинговая сеть Фасоль - использует отдельные справочники для каждого магазина, и единая аналитика по ним практически нереальна. Разве что по штрихкодам. Но те, кто разбирается в хранилищах мастер-данных, понимают, что это не выход.
Если интересны посты про наши IT-системы - пишите! Расскажем. Мы делаем это уже больше пяти лет, и создали большое количество программных продуктов.
И если говорить конкретно про программные продукты, то они выглядят следующим образом:
Это набор IT-систем, каждая из которых отвечает за определённый блок бизнес-процессов. Во главе у нас находится система Oracle RMS - это хранилище мастер-данных и основной обработчик товародвижения от всех франчайзи.
Мой бизнес построен именно на IT-системе, которая позволяет управлять большим количеством позиций (ещё и под нашей собственной маркой) таким образом, чтобы они все в нужное время находились на торговых точках.
Расскажу одну из фишек, которая, на самом деле, понятна всем крупным сетевым ритейлерам, но для розницы, которая объединяет в себе большое количество предпринимателей, эта вещь достаточно сложнореализуема. (И готов выслушать мнение IT-специалистов, если среди моих подписчиков есть такие: что вы думаете об этом? 👇🏽)
Итак: у нас единый справочник товаров и контрагентов. Если контрагенты - это просто (уникальный ИНН позволяет объединить всех контрагентов), то справочник товаров - это огромный массив данных (на сегодняшний день у нас более 600.000 товаров в едином справочнике). И все наши партнёры работают с карточками, которые едины для всех.
И наши партнёры САМИ ЗАВОДЯТ ИХ В СИСТЕМУ. Мы отстроили такой бизнес-процесс. Мы очень долго это делали, и наличие этого бизнес - процесса — это единственная возможность получить агрегированную аналитику.
Изначально у нас было устроено так: каждый из франчайзи подавал информацию о новом товаре, а специалист из офиса «аккцептовывал» эту карточку, после чего возвращал ее франчайзи для начала товародвижения.
Пару лет назад мы поменяли механизм, рассчитали вероятностную модель: какое количество ошибок в карточке возникает в случае, если франчайзи сами ее создают, и ей автоматически присваивается уникальный код.
В случае, если штрих-код товара есть в системе, то, конечно же, франчайзи получает карточку по штрихкоду. Если товар без штрихкода (коих огромное количество, например весовые товары) , то он эту карточку просто заводит, и ему она возвращается в виде уникального идентификатора в течение нескольких секунд.
А постфактум, в течение двух недель (по регламенту) после заведения тех или иных товаров, наш специалист (так называемый "хранитель системы") обрабатывает все заведённые товары, убирает «дубли», корректирует это все из центральной системы и во front-системах наших франчайзи. И тем самым мы имеем единый справочник. Это работает у нас во франчайзинговой модели, и такой метод - большая редкость.
Например франчайзинговая сеть Фасоль - использует отдельные справочники для каждого магазина, и единая аналитика по ним практически нереальна. Разве что по штрихкодам. Но те, кто разбирается в хранилищах мастер-данных, понимают, что это не выход.
Если интересны посты про наши IT-системы - пишите! Расскажем. Мы делаем это уже больше пяти лет, и создали большое количество программных продуктов.
Retail.ru опубликовал новость о том, что сеть «Командор» ищет новых поставщиков.
Намерения: найти новых локальных производителей и заводить их в матрицу.
Логичное решение в сегодняшней ситуации. Я был в Красноярске не так давно, общался с местными дистрибьюторами, участниками рынка. Вижу следующее:
Намерения: найти новых локальных производителей и заводить их в матрицу.
Логичное решение в сегодняшней ситуации. Я был в Красноярске не так давно, общался с местными дистрибьюторами, участниками рынка. Вижу следующее:
Фактически крупные федеральные сети в регион ещё не зашли (подозреваю, что заходить туда они будут уже через свою модель так называемых «дискаунтеров», которых дискаунтерами я не считаю. Об этом писал здесь.). А «Командор» и «Красный Яр» на сегодняшний момент точно так же развивают сети того же «дискаунт» формата с меньшим количеством SKU, но с теми же самыми брендами в ассортименте, даже перестраивая свои существующие магазины в этот формат. У Командора даже остался формат гипермаркета. На мой взгляд, в виде некоего атавизма.
Что касается локальных производителей: действительно, правильное желание. Вопрос в том, что сейчас происходит с полкой того же самого «Командора».
Посетив его, увидел, что, например, локальный производитель молока «Семёнишна» действительно в молочке занимает неплохую долю: как минимум в выкладке, это бросается в глаза. Здесь точно видна какая-то работа с локальным производителем. Но при этом чем-то работа с "Семенишной" напоминает ситуацию с брендом "Ирмень" в Новосибирске. Когда местные сети сами его раскрутили, а потом сами же от этого страдали, торгуя практически без маржи. "Семенишна" должна сказать большое спасибо Командору - делают то же самое. А вот у «Красного Яра» я такой стратегии и вовсе не вижу.
Что мне сказали производители и дистрибьютеры: к сожалению, на сегодняшний момент подход к работе с локальными производителями ничем не отличается от подхода к «федералам». С чем сталкиваются многие небольшие производители Красноярского края: это подход по принятию цен, штрафы, возвраты в магазинах и так далее.
Некоторые из тех локальных производителей, с которыми я встречался, прямым текстом говорят, что с сетями они работать не хотят.
И «Командору» после этого заявления конечно, важно, поменять это восприятие. Вопрос КАК ЭТО СДЕЛАТЬ? Честно говоря, не знаю.
Есть супермаркет «Командор», который жил и пока ещё живет с крупными брендами. И точно так же туда возят дистрибьюторы, рынок «попилен», а локальных производителей практически не видно.
Знаю производителей, которые выпускают очень хороший продукт, но зайти в сети не могут. Поэтому стоит вопрос: как эту идею воплотить в реальность.
Считаю, что поможет только уход в иные модели торговли. И, скорее всего, надо как-то отстраняться от истории с супермаркетами и сегодняшними, так называемыми, «дискаунтерами». Пытаться сделать что-то отдельное. Что-то ДРУГОЕ.
Если оставить все так, как есть - намерение работать с локальными производителями успешно воплотить в жизнь скорее всего не удастся.
ВАШЕ МНЕНИЕ?
Что касается локальных производителей: действительно, правильное желание. Вопрос в том, что сейчас происходит с полкой того же самого «Командора».
Посетив его, увидел, что, например, локальный производитель молока «Семёнишна» действительно в молочке занимает неплохую долю: как минимум в выкладке, это бросается в глаза. Здесь точно видна какая-то работа с локальным производителем. Но при этом чем-то работа с "Семенишной" напоминает ситуацию с брендом "Ирмень" в Новосибирске. Когда местные сети сами его раскрутили, а потом сами же от этого страдали, торгуя практически без маржи. "Семенишна" должна сказать большое спасибо Командору - делают то же самое. А вот у «Красного Яра» я такой стратегии и вовсе не вижу.
Что мне сказали производители и дистрибьютеры: к сожалению, на сегодняшний момент подход к работе с локальными производителями ничем не отличается от подхода к «федералам». С чем сталкиваются многие небольшие производители Красноярского края: это подход по принятию цен, штрафы, возвраты в магазинах и так далее.
Некоторые из тех локальных производителей, с которыми я встречался, прямым текстом говорят, что с сетями они работать не хотят.
И «Командору» после этого заявления конечно, важно, поменять это восприятие. Вопрос КАК ЭТО СДЕЛАТЬ? Честно говоря, не знаю.
Есть супермаркет «Командор», который жил и пока ещё живет с крупными брендами. И точно так же туда возят дистрибьюторы, рынок «попилен», а локальных производителей практически не видно.
Знаю производителей, которые выпускают очень хороший продукт, но зайти в сети не могут. Поэтому стоит вопрос: как эту идею воплотить в реальность.
Считаю, что поможет только уход в иные модели торговли. И, скорее всего, надо как-то отстраняться от истории с супермаркетами и сегодняшними, так называемыми, «дискаунтерами». Пытаться сделать что-то отдельное. Что-то ДРУГОЕ.
Если оставить все так, как есть - намерение работать с локальными производителями успешно воплотить в жизнь скорее всего не удастся.
ВАШЕ МНЕНИЕ?
Самокат + СберМаркет = ❓
Только недавно «Самокат» выдал интересную новость о том, что они переходят на схему «Выгодно» (большие упаковки на следующий день, вот пост об этом ), как вдруг появляется новость о сотрудничестве «Самоката» и «СберМаркета»).
Не очень понимаю эффективность такого взаимодействия, но если в этой модели СберМаркет заменяет курьеров Самоката на своих (более загруженных из-за доставок из других точек), и ещё даёт Самокату условия лучше, чем всем остальным (то есть не 15%, как они предлагают по умолчанию, а какой-то меньший процент), тогда определённая логика в этом решении есть. И этот юнит, связка Самокат + СберМаркет, чисто гипотетически может улучшить общую экономику.
А как вы думаете? В чем экономический смысл такого сотрудничества?
Только недавно «Самокат» выдал интересную новость о том, что они переходят на схему «Выгодно» (большие упаковки на следующий день, вот пост об этом ), как вдруг появляется новость о сотрудничестве «Самоката» и «СберМаркета»).
Не очень понимаю эффективность такого взаимодействия, но если в этой модели СберМаркет заменяет курьеров Самоката на своих (более загруженных из-за доставок из других точек), и ещё даёт Самокату условия лучше, чем всем остальным (то есть не 15%, как они предлагают по умолчанию, а какой-то меньший процент), тогда определённая логика в этом решении есть. И этот юнит, связка Самокат + СберМаркет, чисто гипотетически может улучшить общую экономику.
А как вы думаете? В чем экономический смысл такого сотрудничества?
Очень часто у меня спрашивают мнение по поводу сети «Ярче».
Что это за формат? Где он в моей классификации форматов?
Скажу так: в моей классификации форматов его нет, потому что это в какой-то степени вертикально интегрированная модель, где бóльшая часть ассортимента производства находится в ассортименте магазина.
Но есть одно интересное но 👇🏽
Что это за формат? Где он в моей классификации форматов?
Скажу так: в моей классификации форматов его нет, потому что это в какой-то степени вертикально интегрированная модель, где бóльшая часть ассортимента производства находится в ассортименте магазина.
Но есть одно интересное но 👇🏽
Если понаблюдать за ассортиментной матрицей «Ярче», в динамике просмотреть на то, что они делали за последние 4-5 лет, то видно, что они вели очень агрессивную политику: создание собственных торговых марок в самых разных категориях. Продукты, способные заменить бренды.
Скажу так: у «Ярче» движение по СТМ точно такое же, как и везде: попытка получить товар за меньшие деньги, в том числе со снижением качества.
Но если говорить про количество категорий, где они запускали СТМ, то это действительно значительно по количеству отличается от многих, в том числе от крупных федеральных сетей. Видно, что политика замены брендов на СТМ очень агрессивная: они это делали и делают. Количество СТМ, которые они заводят и раскручивают - достаточно большое.
В какой-то степени у «Ярче» отличия от классической вертикальной системы безусловно есть. Есть коммерческая политика по ассортименту, направленная на создание СТМ. И, на мой взгляд, у «Ярче» есть конкретное понятное движение: что и как нужно делать, отстраиваясь от сегодняшней их сети в несколько иную модель.
И здесь я бы хотел здесь подискутировать и спросить ваше мнение.
Как вы думаете, что наиболее логичным является для Ярче в сегодняшней ситуации с точки зрения модели развития?
Скажу так: у «Ярче» движение по СТМ точно такое же, как и везде: попытка получить товар за меньшие деньги, в том числе со снижением качества.
Но если говорить про количество категорий, где они запускали СТМ, то это действительно значительно по количеству отличается от многих, в том числе от крупных федеральных сетей. Видно, что политика замены брендов на СТМ очень агрессивная: они это делали и делают. Количество СТМ, которые они заводят и раскручивают - достаточно большое.
В какой-то степени у «Ярче» отличия от классической вертикальной системы безусловно есть. Есть коммерческая политика по ассортименту, направленная на создание СТМ. И, на мой взгляд, у «Ярче» есть конкретное понятное движение: что и как нужно делать, отстраиваясь от сегодняшней их сети в несколько иную модель.
И здесь я бы хотел здесь подискутировать и спросить ваше мнение.
Как вы думаете, что наиболее логичным является для Ярче в сегодняшней ситуации с точки зрения модели развития?
Что вам приходит в голову в первую очередь?
Anonymous Poll
40%
Медвежата не рассчитали свои силы
16%
Восточный союз пытается победить федеральные сети
12%
Агрегаторы онлайн-доставки забирают покупателей X5 Retail
33%
Какая-нибудь политическая шутка, но про политику здесь нельзя
Здесь можно сказать следующее: во-первых, данная инициатива всех участников в очередной раз подтверждает несостоятельность всех закупочных союзов, которые, так или иначе, пробовали создаваться у нас в стране и пытались показывать свою эффективность.
Это и ранее было понятно: я об этом не писал, но в течение небольшого периода (около одного года) руководство г-жи Наумовой Восточным союзом, фактически было подготовкой к тому, что сейчас происходит. А, точнее, к двум сценариям:
1) Давайте стандартизируем все магазины под определённый формат конфигураций торговых залов и в нужных местах построим РЦ, чтобы, когда зайдут федералы, максимально дёшево забрать имеющийся инфраструктурный актив.
2) Либо, действительно, не дожидаясь всей этой стандартизации, провернуть вот такую сделку, которая сейчас проходит, так как самому X5 крайне нужна выручка.
Вполне закономерно.
К сожалению, у нас в стране никакой силы закупочных союзов недостаточно, чтобы бороться с закупочными условиями крупных федеральных сетей. Потому что пропасть там огромная. Я об этом писал здесь.
Что ждёт рынок Красноярска?
Дам свое видение:
На мой взгляд, за вот этим приобретением сетей «Красный Яр» и «Слата» (я сейчас про родные регионы "Слаты" говорить не буду, потому что Иркутский рынок изучал меньше, а вот с Красноярским более-менее знаком) произойдет следующее:
На сегодняшний момент в Красноярске есть большое количество дистрибьюторов, которые, скажем так, по бóльшей части своего оборота "сидят" на нескольких крупных брендах, которые, в свою очередь, отгружают как раз в «Красный Яр» и «Командор».
Переход "Красного Яра" в логистическую цепочку X5 говорит о следующем: те контракты, которые остались на этих дистрибьюторах, естественно, будут замкнуты напрямую. Здесь уже ничего не поделать. И те дистрибьюторы, которые эти контракты возят, сильно потеряют в обороте. Как минимум – оборот «Красного Яра». Естественно, положительно это на их экономике не скажется, и они по данным контрактам потащат за собой и продажи «Командора».
В данной ситуации с учетом сложившегося сейчас рынка дистрибьюторов, второму крупному игроку, а именно - Командору, на территории Красноярского края, конечно, придётся нелегко именно по вышеуказанной причине.
Если же говорить про мотивы X5, то, вероятно, они обусловлены стремлением нарастить себе выручки для того, чтобы показывать нужную позитивную отчетность за четвёртый квартал этого года.
Наиболее логичным на мой взгляд для X5 являлось бы развитие в Красноярском крае через дискаунтеры. Но коль скоро они этого не делают - значит вопрос к экономике их дискаунтеров «Чижик», потому как, забросив 40-50 дискаунтеров на Красноярск, я думаю, можно было бы быстро решить вопрос с местными локальными сетями.
Мотивы и экономику (в первую очередь прибыль по форматам) X5 Retail я до конца не знаю, поэтому высказываю исключительно своё мнение. Хотелось бы услышать и ваше. Что думаете?
Это и ранее было понятно: я об этом не писал, но в течение небольшого периода (около одного года) руководство г-жи Наумовой Восточным союзом, фактически было подготовкой к тому, что сейчас происходит. А, точнее, к двум сценариям:
1) Давайте стандартизируем все магазины под определённый формат конфигураций торговых залов и в нужных местах построим РЦ, чтобы, когда зайдут федералы, максимально дёшево забрать имеющийся инфраструктурный актив.
2) Либо, действительно, не дожидаясь всей этой стандартизации, провернуть вот такую сделку, которая сейчас проходит, так как самому X5 крайне нужна выручка.
Вполне закономерно.
К сожалению, у нас в стране никакой силы закупочных союзов недостаточно, чтобы бороться с закупочными условиями крупных федеральных сетей. Потому что пропасть там огромная. Я об этом писал здесь.
Что ждёт рынок Красноярска?
Дам свое видение:
На мой взгляд, за вот этим приобретением сетей «Красный Яр» и «Слата» (я сейчас про родные регионы "Слаты" говорить не буду, потому что Иркутский рынок изучал меньше, а вот с Красноярским более-менее знаком) произойдет следующее:
На сегодняшний момент в Красноярске есть большое количество дистрибьюторов, которые, скажем так, по бóльшей части своего оборота "сидят" на нескольких крупных брендах, которые, в свою очередь, отгружают как раз в «Красный Яр» и «Командор».
Переход "Красного Яра" в логистическую цепочку X5 говорит о следующем: те контракты, которые остались на этих дистрибьюторах, естественно, будут замкнуты напрямую. Здесь уже ничего не поделать. И те дистрибьюторы, которые эти контракты возят, сильно потеряют в обороте. Как минимум – оборот «Красного Яра». Естественно, положительно это на их экономике не скажется, и они по данным контрактам потащат за собой и продажи «Командора».
В данной ситуации с учетом сложившегося сейчас рынка дистрибьюторов, второму крупному игроку, а именно - Командору, на территории Красноярского края, конечно, придётся нелегко именно по вышеуказанной причине.
Если же говорить про мотивы X5, то, вероятно, они обусловлены стремлением нарастить себе выручки для того, чтобы показывать нужную позитивную отчетность за четвёртый квартал этого года.
Наиболее логичным на мой взгляд для X5 являлось бы развитие в Красноярском крае через дискаунтеры. Но коль скоро они этого не делают - значит вопрос к экономике их дискаунтеров «Чижик», потому как, забросив 40-50 дискаунтеров на Красноярск, я думаю, можно было бы быстро решить вопрос с местными локальными сетями.
Мотивы и экономику (в первую очередь прибыль по форматам) X5 Retail я до конца не знаю, поэтому высказываю исключительно своё мнение. Хотелось бы услышать и ваше. Что думаете?
Стоит отметить, что сам СберМаркет подал новость под соусом, что они САМИ начали сотрудничество с X5.
А Delivery Club, соответственно, тоже подчеркнули СВОЮ инициативу. Без упоминаний конкурента. Наверное, это логично. Здесь вопрос в подаче новостного материала.
Если по существу, то:
Фактически данным сотрудничеством X5 подчёркивает несостоятельность своих двух подразделений, которые занимаются онлайн-продажами: это экспресс-доставка из «Пятерочек» и сервис доставки «Впрок» из «Перекрёстка».
И, кстати, не так давно, если кто помнит, была новость о том, что X5 пытается продать «Впрок».
А вопрос экономики экспресс-доставки «Пятёрочки», думаю, понимать нет смысла. Не вижу никаких причин считать, что эта модель рабочая.
Что Сбермаркет и Delivery Club дадут X5? Честно говоря, предсказать сложно. Но, думаю, произойдёт следующее: сюда же подключатся (по примеру X5) и другие сети. После чего рынок перераспределится так же, как он и был. И этот проект для того же X5 окажется на крайне конкурентном рынке.
Если копать чуть глубже, то видно: дело всё в том же, о чем я везде рассказываю. В ассортименте. В том ассортименте, которым торгует X5 и все остальные сети из формата номер 4 (пост про форматы). Он одинаковый.
Поэтому считаю не слишком разумным предполагать, что с помощью агрегаторов доставки удастся расширить аудиторию покупателей, которые приобретают этот одинаковый ассортимент во всех сетях.
Ваше мнение?
А Delivery Club, соответственно, тоже подчеркнули СВОЮ инициативу. Без упоминаний конкурента. Наверное, это логично. Здесь вопрос в подаче новостного материала.
Если по существу, то:
Фактически данным сотрудничеством X5 подчёркивает несостоятельность своих двух подразделений, которые занимаются онлайн-продажами: это экспресс-доставка из «Пятерочек» и сервис доставки «Впрок» из «Перекрёстка».
И, кстати, не так давно, если кто помнит, была новость о том, что X5 пытается продать «Впрок».
А вопрос экономики экспресс-доставки «Пятёрочки», думаю, понимать нет смысла. Не вижу никаких причин считать, что эта модель рабочая.
Что Сбермаркет и Delivery Club дадут X5? Честно говоря, предсказать сложно. Но, думаю, произойдёт следующее: сюда же подключатся (по примеру X5) и другие сети. После чего рынок перераспределится так же, как он и был. И этот проект для того же X5 окажется на крайне конкурентном рынке.
Если копать чуть глубже, то видно: дело всё в том же, о чем я везде рассказываю. В ассортименте. В том ассортименте, которым торгует X5 и все остальные сети из формата номер 4 (пост про форматы). Он одинаковый.
Поэтому считаю не слишком разумным предполагать, что с помощью агрегаторов доставки удастся расширить аудиторию покупателей, которые приобретают этот одинаковый ассортимент во всех сетях.
Ваше мнение?
ДАЙДЖЕСТ моих публикаций, которые могут быть вам интересны:
🔶 Есть ли шанс у локального производителя стать федеральным? Отвечаю на этот вопрос.
🔶 Вкусвилл запустил доставку еды к поездам. Мое мнение по этому поводу .
🔶 Розничные магазины мясокомбината. Как я это вижу.
🔶 «Самокат» запустил магазин «Выгодно» для бюджетных покупок.
🔶 IT в торговле
🔶 «Командор» ищет новых поставщиков (локальных производителей)
🔶 Про сотрудничество Самокат + СберМаркет = ❓
🔶 Про сеть «Ярче»
🔶 X5 Retail Group приобрели доли в торговых сетях “Красный Яр» и «Слата».
🔶 X5 Retail Group начинает сотрудничество с Delivery Club и СберМаркет.
🔶 Есть ли шанс у локального производителя стать федеральным? Отвечаю на этот вопрос.
🔶 Вкусвилл запустил доставку еды к поездам. Мое мнение по этому поводу .
🔶 Розничные магазины мясокомбината. Как я это вижу.
🔶 «Самокат» запустил магазин «Выгодно» для бюджетных покупок.
🔶 IT в торговле
🔶 «Командор» ищет новых поставщиков (локальных производителей)
🔶 Про сотрудничество Самокат + СберМаркет = ❓
🔶 Про сеть «Ярче»
🔶 X5 Retail Group приобрели доли в торговых сетях “Красный Яр» и «Слата».
🔶 X5 Retail Group начинает сотрудничество с Delivery Club и СберМаркет.