Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
#точказрения
Новая тема: "Готовая еда в ритейле, е-коме и доставке: точки контроля".
Мы спросили компании, какие выводы они для себя сделали из-за ситуации с отравлениями готовой едой и как на их предприятии выстроена система контроля качества.
Первой на наши вопросы ответила Юлия Батенина, директор по качеству «Ленты»:
"Мы тщательно подходим к выбору поставщиков и состоянию их производства. Не могу сказать, что нам требуются значительные изменения. Скорее, это очередное напоминание того, что качество и пищевая безопасность - работа не одного человека или отдела, а системный подход всей компании.
Думаю, что блок, над которым мы будем работать более тщательно, - процессы отзыва продукции у покупателей и снятия товара с полок магазинов. Это нужно для того, чтобы не допустить массовых проблем.
Если говорить о пищевой безопасности, то процесс выбора начинается c проверки маркировки товара и разрешительных документов. Сырье для приготовления готовых блюд в зависимости от уровня риска направляется для проверок в лабораторию, при закупках сырья высокого уровня риска мы организуем аудит производств такой продукции.
Во время поставок мы проверяем температуру, качество упаковки, а также свежесть товара. Свежие фрукты и овощи дополнительно осматривают наши сотрудники.
Продукты, которые поставляют в «Ленту», помимо входного контроля периодически отправляют в лабораторию в соответствии с планом-графиком для того, чтобы проверить их соответствие всем нормируемым показателям. Мы используем рейтинговые системы оценки поставщиков и товаров, чтобы, не дожидаясь явных проблем, отрабатывать с поставщиками все отклонения.
Немаловажный этап – бракераж полуфабрикатов и готовой продукции, в формате дегустации мы проверяем каждую партию. Соблюдение санитарных норм на производствах контролируют внутренние аудиторы.
Поставщиков мы проверяем по документам, а также при аудитах. Качество на всей цепочке является встроенным, то есть требования прописаны, и их выполнение контролируют. На сто процентов подстраховаться нельзя. Множество факторов могут повлиять на качество продуктов в итоге, а приборов, которые проверяю каждую единицу товара, не существует. Более реальная задача – это максимально снизить риск, для этого внедряются системы управления пищевой безопасностью (например, HACCP), которые требуют установить допустимые параметры на каждом этапе, а при их отклонении продукция не должна попасть к покупателю.
В основном нас проверяет Роспотребнадзор, по готовой еде реже - Россельхознадзор. Но у нас существует подразделение внутреннего аудита, которое регулярно мониторит состояние магазинов и производств.
Я не могу сказать, что ожидала бы какой-то особой помощи от проверок контролирующих органов. Это в принципе невозможно при редких визитах, и не стоит перекладывать ответственность на них. Они проводят обучающие мероприятия, нам их достаточно. Никакие внешние силы не наведут порядок на вашем производстве, это системная ежедневная работа, которую нужно выполнять владельцам бизнеса и ответственно подходить к выбору сферы, в которой они зарабатывают.
Направление готовой еды очень перспективное. Мы производим такую продукцию сами и закупаем её у поставщиков. Во всех наших гипермаркетах и во многих супермаркетах существуют производства на местах. Кроме этого, развиваются централизованные производства в разных городах России. Готовая еда пользуется всё большим спросом, и мы планируем и дальше расширять этот ассортимент".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Новая тема: "Готовая еда в ритейле, е-коме и доставке: точки контроля".
Мы спросили компании, какие выводы они для себя сделали из-за ситуации с отравлениями готовой едой и как на их предприятии выстроена система контроля качества.
Первой на наши вопросы ответила Юлия Батенина, директор по качеству «Ленты»:
"Мы тщательно подходим к выбору поставщиков и состоянию их производства. Не могу сказать, что нам требуются значительные изменения. Скорее, это очередное напоминание того, что качество и пищевая безопасность - работа не одного человека или отдела, а системный подход всей компании.
Думаю, что блок, над которым мы будем работать более тщательно, - процессы отзыва продукции у покупателей и снятия товара с полок магазинов. Это нужно для того, чтобы не допустить массовых проблем.
Если говорить о пищевой безопасности, то процесс выбора начинается c проверки маркировки товара и разрешительных документов. Сырье для приготовления готовых блюд в зависимости от уровня риска направляется для проверок в лабораторию, при закупках сырья высокого уровня риска мы организуем аудит производств такой продукции.
Во время поставок мы проверяем температуру, качество упаковки, а также свежесть товара. Свежие фрукты и овощи дополнительно осматривают наши сотрудники.
Продукты, которые поставляют в «Ленту», помимо входного контроля периодически отправляют в лабораторию в соответствии с планом-графиком для того, чтобы проверить их соответствие всем нормируемым показателям. Мы используем рейтинговые системы оценки поставщиков и товаров, чтобы, не дожидаясь явных проблем, отрабатывать с поставщиками все отклонения.
Немаловажный этап – бракераж полуфабрикатов и готовой продукции, в формате дегустации мы проверяем каждую партию. Соблюдение санитарных норм на производствах контролируют внутренние аудиторы.
Поставщиков мы проверяем по документам, а также при аудитах. Качество на всей цепочке является встроенным, то есть требования прописаны, и их выполнение контролируют. На сто процентов подстраховаться нельзя. Множество факторов могут повлиять на качество продуктов в итоге, а приборов, которые проверяю каждую единицу товара, не существует. Более реальная задача – это максимально снизить риск, для этого внедряются системы управления пищевой безопасностью (например, HACCP), которые требуют установить допустимые параметры на каждом этапе, а при их отклонении продукция не должна попасть к покупателю.
В основном нас проверяет Роспотребнадзор, по готовой еде реже - Россельхознадзор. Но у нас существует подразделение внутреннего аудита, которое регулярно мониторит состояние магазинов и производств.
Я не могу сказать, что ожидала бы какой-то особой помощи от проверок контролирующих органов. Это в принципе невозможно при редких визитах, и не стоит перекладывать ответственность на них. Они проводят обучающие мероприятия, нам их достаточно. Никакие внешние силы не наведут порядок на вашем производстве, это системная ежедневная работа, которую нужно выполнять владельцам бизнеса и ответственно подходить к выбору сферы, в которой они зарабатывают.
Направление готовой еды очень перспективное. Мы производим такую продукцию сами и закупаем её у поставщиков. Во всех наших гипермаркетах и во многих супермаркетах существуют производства на местах. Кроме этого, развиваются централизованные производства в разных городах России. Готовая еда пользуется всё большим спросом, и мы планируем и дальше расширять этот ассортимент".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
Мы продолжаем рубрику #точказрения.
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
Первой на наши вопросы ответила Дарья Дёмина, директор по персоналу АШАН Ритейл Россия:
"В ситуации кадрового голода в стране и острой межотраслевой конкуренции за сотрудников сегодня основной акцент в HR-стратегии мы делаем на удержании людей и максимальной открытости к разным категориям персонала в рекрутменте. Здесь речь идет про изменение майндсета и восприятия новых категорий сотрудников.
Если говорить о расширении границ найма, сегодня в АШАН мы активно нанимаем молодежь от 14 до 17 лет, кандидатов с ОВЗ (ограниченными возможностями здоровья), представителей “серебряного” поколения в возрасте 55+, студентов-иностранцев, предоставляем удобные графики работы и возможность частичной занятости для мам в декрете, активно возвращаем ранее уволившихся сотрудников.
Наш проект по возвращению ранее покинувших компанию сотрудников “Снова вместе” в этом году получил признание независимых экспертов и был удостоен нескольких профессиональных премий. За полтора года с момента старта проекта нам удалось вернуть в компанию более 3000 человек.
Еще один проект – рекрутмент молодёжи от 14 до 17 лет. В прошлом году мы удивили рынок и одними из первых пошли в найм подростков: в летний период трудоустроили детей наших сотрудников — в общей сложности привлекли около 500 человек. А в этом году мы уже вышли на открытый рынок и за 1,5 месяца трудоустроили около 2000 молодых людей. Этот проект очень интересен и приносит много инсайтов, нам еще предстоит многому научиться при работе с этой аудиторией, поскольку это фактически дети.
Сегодня в АШАН трудоустроено около 800 сотрудников с ОВЗ, и по количеству таких сотрудников АШАН тоже один из пионеров в отрасли, мы передаем практику по трудоустройству, адаптации, обучению сотрудников с ОВЗ многим компаниям из ритейла. Сегодня в нашей компании процесс найма таких людей тщательно отлажен: новички проходят адаптационные курсы и получают подробный инструктаж по рабочим процессам; за каждым закреплен опытный наставник, который не только обучает особенностям профессии, но и помогает влиться в новый трудовой коллектив, преодолеть первичный стресс.
Помимо организации комфортных условий работы (корпоративное питание, современные комнаты отдыха, раздевалки и душевые) стоит отметить действующую расширенную программу дополнительных льгот и компенсаций: всем сотрудникам, включая членов их семей, предоставляется возможность подключиться к программе ДМС со стоматологией и страхованием жизни и здоровья. Также для всех сотрудников предусмотрен кешбэк более 10% на все покупки в магазинах сети и многое другое.
Слоган нашего HR-бренда “АШАН - дело в отношении” подчеркивает, что в центре внимания всегда находится человек. Независимо от пола, возраста, опыта или особенностей здоровья каждый сотрудник может рассчитывать на поддержку, обучение и равные возможности".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
Первой на наши вопросы ответила Дарья Дёмина, директор по персоналу АШАН Ритейл Россия:
"В ситуации кадрового голода в стране и острой межотраслевой конкуренции за сотрудников сегодня основной акцент в HR-стратегии мы делаем на удержании людей и максимальной открытости к разным категориям персонала в рекрутменте. Здесь речь идет про изменение майндсета и восприятия новых категорий сотрудников.
Если говорить о расширении границ найма, сегодня в АШАН мы активно нанимаем молодежь от 14 до 17 лет, кандидатов с ОВЗ (ограниченными возможностями здоровья), представителей “серебряного” поколения в возрасте 55+, студентов-иностранцев, предоставляем удобные графики работы и возможность частичной занятости для мам в декрете, активно возвращаем ранее уволившихся сотрудников.
Наш проект по возвращению ранее покинувших компанию сотрудников “Снова вместе” в этом году получил признание независимых экспертов и был удостоен нескольких профессиональных премий. За полтора года с момента старта проекта нам удалось вернуть в компанию более 3000 человек.
Еще один проект – рекрутмент молодёжи от 14 до 17 лет. В прошлом году мы удивили рынок и одними из первых пошли в найм подростков: в летний период трудоустроили детей наших сотрудников — в общей сложности привлекли около 500 человек. А в этом году мы уже вышли на открытый рынок и за 1,5 месяца трудоустроили около 2000 молодых людей. Этот проект очень интересен и приносит много инсайтов, нам еще предстоит многому научиться при работе с этой аудиторией, поскольку это фактически дети.
Сегодня в АШАН трудоустроено около 800 сотрудников с ОВЗ, и по количеству таких сотрудников АШАН тоже один из пионеров в отрасли, мы передаем практику по трудоустройству, адаптации, обучению сотрудников с ОВЗ многим компаниям из ритейла. Сегодня в нашей компании процесс найма таких людей тщательно отлажен: новички проходят адаптационные курсы и получают подробный инструктаж по рабочим процессам; за каждым закреплен опытный наставник, который не только обучает особенностям профессии, но и помогает влиться в новый трудовой коллектив, преодолеть первичный стресс.
Помимо организации комфортных условий работы (корпоративное питание, современные комнаты отдыха, раздевалки и душевые) стоит отметить действующую расширенную программу дополнительных льгот и компенсаций: всем сотрудникам, включая членов их семей, предоставляется возможность подключиться к программе ДМС со стоматологией и страхованием жизни и здоровья. Также для всех сотрудников предусмотрен кешбэк более 10% на все покупки в магазинах сети и многое другое.
Слоган нашего HR-бренда “АШАН - дело в отношении” подчеркивает, что в центре внимания всегда находится человек. Независимо от пола, возраста, опыта или особенностей здоровья каждый сотрудник может рассчитывать на поддержку, обучение и равные возможности".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
После небольшого летнего перерыва мы продолжаем рубрику #точказрения. Напоминаем, что в ней представители компаний могут высказаться по актуальным вопросам ритейла, e-commerce и общепита.
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
В последнее время у большинства компаний ритейла, е-кома и общепита появились трудности с набором и удержанием персонала - продавцов, кассиров, курьеров, официантов и пр. Повышать зарплаты до бесконечности невозможно. Нужен комплекс мер, помогающих решить проблему.
Вопросы к экспертам:
1. С нехваткой какого именно линейного персонала вы столкнулись особенно остро? В чем, на ваш взгляд, причины?
2. Как вы набираете персонал, какие новые методы применяете? Насколько они эффективны?
3. Каких сотрудников вы набираете сами, а что отдаете на аутсорс? Почему?
4. Как у вас происходит обучение и адаптация персонала? Какой процент сотрудников остается после испытательного срока?
5. Как вы удерживаете хорошо работающих сотрудников? Насколько высока у вас текучесть кадров?
6. Назовите от одного до трех основных преимуществ работы именно в вашей компании.
7. Приведите интересные примеры по теме, можно похвалить конкретных сотрудников или магазин/ПВЗ.
Ждем ваши ответы до 17 сентября: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
В последнее время у большинства компаний ритейла, е-кома и общепита появились трудности с набором и удержанием персонала - продавцов, кассиров, курьеров, официантов и пр. Повышать зарплаты до бесконечности невозможно. Нужен комплекс мер, помогающих решить проблему.
Вопросы к экспертам:
1. С нехваткой какого именно линейного персонала вы столкнулись особенно остро? В чем, на ваш взгляд, причины?
2. Как вы набираете персонал, какие новые методы применяете? Насколько они эффективны?
3. Каких сотрудников вы набираете сами, а что отдаете на аутсорс? Почему?
4. Как у вас происходит обучение и адаптация персонала? Какой процент сотрудников остается после испытательного срока?
5. Как вы удерживаете хорошо работающих сотрудников? Насколько высока у вас текучесть кадров?
6. Назовите от одного до трех основных преимуществ работы именно в вашей компании.
7. Приведите интересные примеры по теме, можно похвалить конкретных сотрудников или магазин/ПВЗ.
Ждем ваши ответы до 17 сентября: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
Мы продолжаем рубрику #точказрения
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Илья Зафранский, вице-президент по персоналу «Азбуки вкуса»:
"Сейчас на рынке ритейла есть нехватка линейного персонала, с которой в том числе сталкиваемся и мы: наблюдаем дефицит кадров в рознице и ресторанной службе среди продавцов, кассиров, бариста. Это в том числе обусловлено сезонностью и частым переходом сотрудников этих позиций в другие отрасли.
Мы не отказываемся от классических инструментов набора персонала, например, публикуем вакансии на HeadHunter, и параллельно тестируем новые методы как онлайн, так и офлайн. Размещаем объявления о поиске сотрудников на самых разных площадках в большом количестве. Эффективность всегда оцениваем по итогам пилота, потом принимаем решение о продолжении или прекращении использования тех или иных инструментов.
На аутсорс мы отдаем сложные и уникальные позиции, в основном — мидл-менеджмент. Также прибегаем к помощи подрядчиков по поиску персонала, когда нужны специалисты узкой квалификации и особые подходы к их поиску.
В обучении сотрудников мы используем разные подходы в зависимости от подразделения. При этом стажеры всегда обязательно проходят адаптационную программу, которая включает в себя необходимые образовательные курсы. Процесс обучения и адаптации всегда сопровождает наставник или HRBP, конечно, при максимальном вовлечении непосредственного руководителя.
Совокупность материальной и нематериальной мотивации дает возможность удержать эффективного сотрудника. Моя задача — составить грамотную пропорцию из этих факторов, которая позволит сотрудникам оставаться и развиваться в компании с интересом.
Основные преимущества работы именно в нашей компании: корпоративная культура, возможность ошибаться и учиться на ошибках, быть причастным к созданию чего-то нового и уникального на рынке".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Илья Зафранский, вице-президент по персоналу «Азбуки вкуса»:
"Сейчас на рынке ритейла есть нехватка линейного персонала, с которой в том числе сталкиваемся и мы: наблюдаем дефицит кадров в рознице и ресторанной службе среди продавцов, кассиров, бариста. Это в том числе обусловлено сезонностью и частым переходом сотрудников этих позиций в другие отрасли.
Мы не отказываемся от классических инструментов набора персонала, например, публикуем вакансии на HeadHunter, и параллельно тестируем новые методы как онлайн, так и офлайн. Размещаем объявления о поиске сотрудников на самых разных площадках в большом количестве. Эффективность всегда оцениваем по итогам пилота, потом принимаем решение о продолжении или прекращении использования тех или иных инструментов.
На аутсорс мы отдаем сложные и уникальные позиции, в основном — мидл-менеджмент. Также прибегаем к помощи подрядчиков по поиску персонала, когда нужны специалисты узкой квалификации и особые подходы к их поиску.
В обучении сотрудников мы используем разные подходы в зависимости от подразделения. При этом стажеры всегда обязательно проходят адаптационную программу, которая включает в себя необходимые образовательные курсы. Процесс обучения и адаптации всегда сопровождает наставник или HRBP, конечно, при максимальном вовлечении непосредственного руководителя.
Совокупность материальной и нематериальной мотивации дает возможность удержать эффективного сотрудника. Моя задача — составить грамотную пропорцию из этих факторов, которая позволит сотрудникам оставаться и развиваться в компании с интересом.
Основные преимущества работы именно в нашей компании: корпоративная культура, возможность ошибаться и учиться на ошибках, быть причастным к созданию чего-то нового и уникального на рынке".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
Мы продолжаем рубрику #точказрения
Тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Александр Подольчак, директор по персоналу и корпоративной культуре METRO:
"В METRO, как и у большинства других игроков на рынке ритейла, наиболее сложная ситуация складывается с линейным персоналом (сотрудниками торговых залов и складов).
Мы стараемся максимально использовать все доступные каналы поиска кандидатов, включая работу с откликами и холодный поиск. Наймом сотрудников торгового зала в большинстве торговых центров METRO занимается централизованная команда рекрутмента, в отдельных городах поиск осуществляется на местах силами коллег отдела персонала и корпоративной культуры.
К относительно новым и эффективным методам набора можно отнести использование чат-ботов, а также автоматизированные рассылки в мессенджерах и вообще коммуникацию с кандидатами через мессенджеры. Также был успешно проведен пилот голосового робота, созданного на основе AI. Будем надеяться, что он подтвердит свою эффективность и при дальнейшем использовании.
Дополнительно мы расширили программу рекомендаций от сотрудников "Приведи друга" и в ближайшее время планируем ее автоматизацию через чат-бот.
Более трети наших сотрудников работают с нами более 10 лет и являются носителями уникальной культуры METRO. Аутсорсинговый персонал необходим нам для того, чтобы перекрывать наши потребности в пиковые нагрузки – дневные, недельные пики, высокий сезон (для ритейла это, как известно, предновогодняя пора).
Если говорить о линейном персонале, то мы стремимся к тому, чтобы 85 - 90% сотрудников торгового зала составляли наши штатные сотрудники, и только 10 – 15% аутсорс.
Обучение в METRO - это программы адаптации / стажировок для вновь принятых или назначенных на новую роль сотрудников, программы развития на ключевые роли для потенциальных сотрудников, а также, безусловно, регулярное обучение, программы которого создаются на основе потребностей бизнеса по разным функциональным направлениям. Все обучающие курсы доступны любому сотруднику компании 24/7 через онлайн платформу и мобильное приложение. Также у нас работает корпоративная электронная библиотека.
Если говорить отдельно о программах адаптации новых сотрудников торговых центров METRO, то для каждой должности созданы специализированные обучающие программы, которые включают в себя как короткие электронные курсы и видео, так и практические задания для отработки на рабочем месте. В компании внедрена программа наставничества, и в течение первого месяца работы каждого нового сотрудника торгового зала (продавца-кассира, специалиста по прямым продажам) в прохождении обучения поддерживает опытный коллега. Внедрение наставничества существенно снизило текучесть персонала среди новых сотрудников.
Мы на регулярной основе анализируем причины текучести, совершенствуем нашу программу адаптации для новых сотрудников, стараемся оставаться конкурентоспособными на рынке заработных плат, используем инструменты нематериальной мотивации, инвестируем в обучение сотрудников. Недавно провели масштабное обновление нашего EVP (Employee Value Proposition – Ценностное предложение работодателя).
Но, наверное, самым действенным способом удержания сотрудников, демонстрирующих высокие результаты работы, является возможность развиваться профессионально и расти по карьерной лестнице. Стоит отметить, что более 80% вакансий на менеджерские позиции мы закрываем внутренними кандидатами. У нас есть множество примеров того, как сотрудники, начинавшие свой путь в компании с рядовых позиций, сейчас работают менеджерами среднего и высшего звена.
Общий уровень текучести кадров составляет у нас 30 - 35% в год, что является очень неплохим показателем для ритейла, где большинство компаний демонстрируют текучесть на уровне 50 - 60% и выше".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Александр Подольчак, директор по персоналу и корпоративной культуре METRO:
"В METRO, как и у большинства других игроков на рынке ритейла, наиболее сложная ситуация складывается с линейным персоналом (сотрудниками торговых залов и складов).
Мы стараемся максимально использовать все доступные каналы поиска кандидатов, включая работу с откликами и холодный поиск. Наймом сотрудников торгового зала в большинстве торговых центров METRO занимается централизованная команда рекрутмента, в отдельных городах поиск осуществляется на местах силами коллег отдела персонала и корпоративной культуры.
К относительно новым и эффективным методам набора можно отнести использование чат-ботов, а также автоматизированные рассылки в мессенджерах и вообще коммуникацию с кандидатами через мессенджеры. Также был успешно проведен пилот голосового робота, созданного на основе AI. Будем надеяться, что он подтвердит свою эффективность и при дальнейшем использовании.
Дополнительно мы расширили программу рекомендаций от сотрудников "Приведи друга" и в ближайшее время планируем ее автоматизацию через чат-бот.
Более трети наших сотрудников работают с нами более 10 лет и являются носителями уникальной культуры METRO. Аутсорсинговый персонал необходим нам для того, чтобы перекрывать наши потребности в пиковые нагрузки – дневные, недельные пики, высокий сезон (для ритейла это, как известно, предновогодняя пора).
Если говорить о линейном персонале, то мы стремимся к тому, чтобы 85 - 90% сотрудников торгового зала составляли наши штатные сотрудники, и только 10 – 15% аутсорс.
Обучение в METRO - это программы адаптации / стажировок для вновь принятых или назначенных на новую роль сотрудников, программы развития на ключевые роли для потенциальных сотрудников, а также, безусловно, регулярное обучение, программы которого создаются на основе потребностей бизнеса по разным функциональным направлениям. Все обучающие курсы доступны любому сотруднику компании 24/7 через онлайн платформу и мобильное приложение. Также у нас работает корпоративная электронная библиотека.
Если говорить отдельно о программах адаптации новых сотрудников торговых центров METRO, то для каждой должности созданы специализированные обучающие программы, которые включают в себя как короткие электронные курсы и видео, так и практические задания для отработки на рабочем месте. В компании внедрена программа наставничества, и в течение первого месяца работы каждого нового сотрудника торгового зала (продавца-кассира, специалиста по прямым продажам) в прохождении обучения поддерживает опытный коллега. Внедрение наставничества существенно снизило текучесть персонала среди новых сотрудников.
Мы на регулярной основе анализируем причины текучести, совершенствуем нашу программу адаптации для новых сотрудников, стараемся оставаться конкурентоспособными на рынке заработных плат, используем инструменты нематериальной мотивации, инвестируем в обучение сотрудников. Недавно провели масштабное обновление нашего EVP (Employee Value Proposition – Ценностное предложение работодателя).
Но, наверное, самым действенным способом удержания сотрудников, демонстрирующих высокие результаты работы, является возможность развиваться профессионально и расти по карьерной лестнице. Стоит отметить, что более 80% вакансий на менеджерские позиции мы закрываем внутренними кандидатами. У нас есть множество примеров того, как сотрудники, начинавшие свой путь в компании с рядовых позиций, сейчас работают менеджерами среднего и высшего звена.
Общий уровень текучести кадров составляет у нас 30 - 35% в год, что является очень неплохим показателем для ритейла, где большинство компаний демонстрируют текучесть на уровне 50 - 60% и выше".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
#точказрения
Тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Александр Маслов, директор по персоналу операционного направления Lamoda:
"Как и все компании, у которых есть собственная служба доставки, в прошлом году мы особенно ощущали дефицит торговых представителей на рынке. Его причинами были общий уровень конкуренции среди компаний за данных специалистов и острая демографическая ситуация в стране. В результате на кадровом рынке сложилась ситуация, когда уровень спроса на кандидатов растет, а предложение остается прежним.
В найме мы используем как стандартные подходы (размещение и подтверждения на агрегаторах вакансий), так и маркетинговые инструменты (контекстная реклама, реклама в социальных сетях и тд). Помимо этого мы регулярно пересматриваем наши рекламные объявления, чтобы лучше транслировать наши преимущества.
Кроме найма мы делаем большой упор на удержании сотрудников. Регулярно пересматриваем и поднимаем зарплаты, награждаем лучших, расширяем пакет льгот, доступных для сотрудников.
Предлагаю рассмотреть пример с торговыми представителями. Все сотрудники службы доставки проходят расширенное обучение в течение месяца, в котором обозначены этапы адаптации новичка. Первые 2 дня они обучаются с наставником, далее проходят курс на нашем внутреннем учебном портале, в рамках которого их также поддерживает наставник. Кроме этого первые 2 месяца работы наставник оказывает поддержку и сопровождает по разным вопросам нового сотрудника.
Также одним из своих преимуществ как работодателя мы считаем поддержку и заботу о новичках. Так, у всех торговых представителей предусмотрена доплата в первом месяце, когда они проходят обучение, чтобы уровень заработной платы был сопоставим с месяцами, когда загрузка будет полноценной.
В этом году мы решили заранее готовиться к высокому сезону и с февраля-марта начали активно растить долю лояльных сотрудников. Мы хорошо прорабатываем мотивационную часть для сотрудников доставки, активно обучаем их, регулярно повышаем заработную плату, добавляем нематериальные привилегии. Поэтому на данный момент можем сказать, что к высокому сезону мы подходим в уверенной форме. Мы видим, что приросла доля сотрудников, которые обосновались в компании от 6 месяцев и не стремятся поменять работу.
Кроме этого мы как компания много вкладываемся в развитие наших сотрудников. И это также относится к торговым представителям. Они могут построить свою карьеру в Lamoda. Каждый торговый представитель может пройти обучение в школе доставки – нашей внутренней программе обучения и развития сотрудников. Она длится 3 месяца, на протяжении которых сотрудники проходят обучения и тренинги, выполняют задания, и при успешном окончании попадают в кадровый резерв.
После успешного обучения торговый представитель может перейти на роль супервайзера, за которым закреплено около 20-30 торговых представителей. Причем средний срок роста из торгового представителя в супервайзера не очень долгий и составляет около полутора лет. В Москве и Санкт-Петербурге также есть следующая ступень — старший супервайзер, который руководит 4 супервайзерами.
Наши сотрудники получают скидки до 40% на онлайн-каталог Lamoda и до 25% в розничных магазинах Lamoda Sport, добровольное медицинское страхование, компенсацию отпуска до 100% и другие привилегии. Не могу не отметить, что все наши торговые представители устроены в штат и находятся на бессрочном договоре, что для курьерского рынка является большой редкостью.
Мы пересматриваем уровень заработной платы наших торговых представителей 2 раза в год. Так, в марте этого года мы подняли заработную плату сотрудникам службы доставки на 20-30% в зависимости от региона.
Мы очень ценим сотрудников, которые работают в Lamoda продолжительный период времени. Например, у нас есть 13 сотрудников службы доставки из Москвы, Краснодара, Сочи, Самары и других городов, которые работают в компании уже 10 лет. Они ценят стабильность компании и чувствуют уверенность в завтрашнем дне, а также отмечают удобство условий, которые мы предоставляем для работы".
Тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Александр Маслов, директор по персоналу операционного направления Lamoda:
"Как и все компании, у которых есть собственная служба доставки, в прошлом году мы особенно ощущали дефицит торговых представителей на рынке. Его причинами были общий уровень конкуренции среди компаний за данных специалистов и острая демографическая ситуация в стране. В результате на кадровом рынке сложилась ситуация, когда уровень спроса на кандидатов растет, а предложение остается прежним.
В найме мы используем как стандартные подходы (размещение и подтверждения на агрегаторах вакансий), так и маркетинговые инструменты (контекстная реклама, реклама в социальных сетях и тд). Помимо этого мы регулярно пересматриваем наши рекламные объявления, чтобы лучше транслировать наши преимущества.
Кроме найма мы делаем большой упор на удержании сотрудников. Регулярно пересматриваем и поднимаем зарплаты, награждаем лучших, расширяем пакет льгот, доступных для сотрудников.
Предлагаю рассмотреть пример с торговыми представителями. Все сотрудники службы доставки проходят расширенное обучение в течение месяца, в котором обозначены этапы адаптации новичка. Первые 2 дня они обучаются с наставником, далее проходят курс на нашем внутреннем учебном портале, в рамках которого их также поддерживает наставник. Кроме этого первые 2 месяца работы наставник оказывает поддержку и сопровождает по разным вопросам нового сотрудника.
Также одним из своих преимуществ как работодателя мы считаем поддержку и заботу о новичках. Так, у всех торговых представителей предусмотрена доплата в первом месяце, когда они проходят обучение, чтобы уровень заработной платы был сопоставим с месяцами, когда загрузка будет полноценной.
В этом году мы решили заранее готовиться к высокому сезону и с февраля-марта начали активно растить долю лояльных сотрудников. Мы хорошо прорабатываем мотивационную часть для сотрудников доставки, активно обучаем их, регулярно повышаем заработную плату, добавляем нематериальные привилегии. Поэтому на данный момент можем сказать, что к высокому сезону мы подходим в уверенной форме. Мы видим, что приросла доля сотрудников, которые обосновались в компании от 6 месяцев и не стремятся поменять работу.
Кроме этого мы как компания много вкладываемся в развитие наших сотрудников. И это также относится к торговым представителям. Они могут построить свою карьеру в Lamoda. Каждый торговый представитель может пройти обучение в школе доставки – нашей внутренней программе обучения и развития сотрудников. Она длится 3 месяца, на протяжении которых сотрудники проходят обучения и тренинги, выполняют задания, и при успешном окончании попадают в кадровый резерв.
После успешного обучения торговый представитель может перейти на роль супервайзера, за которым закреплено около 20-30 торговых представителей. Причем средний срок роста из торгового представителя в супервайзера не очень долгий и составляет около полутора лет. В Москве и Санкт-Петербурге также есть следующая ступень — старший супервайзер, который руководит 4 супервайзерами.
Наши сотрудники получают скидки до 40% на онлайн-каталог Lamoda и до 25% в розничных магазинах Lamoda Sport, добровольное медицинское страхование, компенсацию отпуска до 100% и другие привилегии. Не могу не отметить, что все наши торговые представители устроены в штат и находятся на бессрочном договоре, что для курьерского рынка является большой редкостью.
Мы пересматриваем уровень заработной платы наших торговых представителей 2 раза в год. Так, в марте этого года мы подняли заработную плату сотрудникам службы доставки на 20-30% в зависимости от региона.
Мы очень ценим сотрудников, которые работают в Lamoda продолжительный период времени. Например, у нас есть 13 сотрудников службы доставки из Москвы, Краснодара, Сочи, Самары и других городов, которые работают в компании уже 10 лет. Они ценят стабильность компании и чувствуют уверенность в завтрашнем дне, а также отмечают удобство условий, которые мы предоставляем для работы".