Знакома ли ситуация аудитории канала?

Мы меняем наш формат, будем экспериментировать. Обещаем вести канал активнее и креативнее. Stay tuned!

Долго думал, размещать картинку или нет.
Резко, грубо - но правдиво.

Помимо прямого смысла и известного закона:
Любая, даже самая сложная, проблема почти всегда имеет простое, лёгкое для понимания и при этом неправильное решение.

Для меня эта иллюстрация - ещё и про один очень знакомый мне аспект бизнеса.
Компании с готовностью инвестируют в материальное: в строительство складов, расширение площадей, оборудование.
Но с куда меньшей готовностью вкладываются в развитие процессов, повышение управленческих компетенций, внедрение современных ИТ-решений.

Почему "мозги" должны стоить дёшево,
если у ведущих компаний мира свыше 80–90% капитализации приходится на нематериальные активы?
И при этом у многих из них даже нет собственного производства - как, например, у Apple или Nvidia.

Почему-то многие отрасли уверены, что они уникальны. Приходишь к ним - а в ответ слышишь со скепсисом или даже снисходительно: у нас всё иначе. Но действительно ли иначе?

Это похоже на ситуацию с модным сейчас паделом. Представим, что профессиональному теннисисту говорят: "Ваш теннис — это не наш падел". При этом такой игрок способен выйти на профессиональный уровень в паделе за считанные месяцы, тогда как новичку на это могут понадобиться годы.
А сможет ли падел-игрок так же быстро показать сопоставимый результат в теннисе? Вопрос открытый.

Считаю, что большинство существующих рейтингов IBP-систем далеки от реальности.

С конца прошлого года к нам пришло несколько запросов на участие в таких рейтингах. Тема IBP становится модной. А всё, что становится модным, начинают монетизировать - в том числе информационно-аналитические агентства.

Рейтинг - это удобная иллюзия порядка.
Он подменяет вопрос «что нам действительно нужно?» вопросом «кто выше в списке».

Но как можно сделать единый рейтинг для систем разного класса, когда сами границы IBP плавают?
Вопросы могут включать финансовое планирование, бюджетирование, транспортные задачи, управление заказами - что формально не относится к IBP, но встречается в анкетах и, к сожалению, потом в проектах.

Даже внутри IBP представлены разные философии, архитектуры, глубина моделей, бюджеты внедрения.
Сотни вопросов. Разные трактовки. Разные ответы.
И всё это каким-то образом сводится к одному интегральному показателю.

Это как ранжировать всю кухонную технику, объединяя её по признаку «используется для приготовления пищи». Задача невыполнимая.

К счастью, по крайней мере два организатора рейтингов, получив нашу развёрнутую обратную связь, решили к ней прислушаться. От формата рейтинга они не отказываются, но готовы делить его на классы и подклассы.

Посмотрим, к чему это приведёт.

В запуске любого сложного проекта крайне важно, чтоб все ключевые участники одинаково понимали его цель.

Вроде очевидно, но на самом деле из раза в раз сталкиваюсь, что вовсе не так.

Договорившись о старте проекта, защитив его на комитете, пройдя через 100500 процедур, выделив бюджет, выделив команду, выбрав подрядчика, может случиться, что у всех цели разные:

- собственники хотят как можно быстрее экономического результата, они скрепя зубами выделили бюджет

- ключевой заказчик хочет что-то значительное, чтоб вписать себе потом в резюме и попросить повышение, ставит репутацию на кон, ему отвечать за выделенный бюджет

- проектная команда, которую выдёргивают из текущей деятельности на проектные встречи, хотят чтоб от неё быстрее отстали

- пользователей устраивало то, как было всегда, и они изначально скептично настроены, или же хотят в итоге получить тоже самое, или, наоборот, космолёт - раз спрашивают требования, то зачем себя в чем-то ограничивать!?

- закупщики пытаются сторговаться по-максимуму, а затем затянуть оплаты насколько возможно

- руководитель проекта контролирует процедуры, ритуалы, формально соблюдение и покрытие требований

- исполнители хотят выжить до конца проекта, который сдвигается (особенно переживает их руководитель), и получить хоть какие-то деньги сейчас, чтоб было что поесть

- участник команды исполнителей устал от переработок, перегорел от постоянных проектных изменений и просто хочет в отпуск.

Всё это печально тем, что настолько узнаваемо...

Интересно, почему не бывает по-другому. Как думаете?

Мы хотели назвать наш канал “Выживут сильнейшие” не ради красивого слова и не ради маркетинга.
Это попытка честно описать среду.

Бизнес больше не живёт в стабильной траектории. Горизонты сжимаются. Правила меняются быстрее, чем успевают переписываться регламенты. Всё зависит от всего: логистика - от политики, комиссии - от платформ, спрос - от пульса рынка, налоги - от ...

Неопределённость стала нормой.
В такой среде нельзя просто “работать хорошо”. Этого недостаточно.
Нужно выдерживать напряжение.

Напряжение между:
желанием быть хорошим для всех и необходимостью фокуса
ростом оборота и ростом управленческой сложности
скоростью реакции и дисциплиной
интуицией владельца и системной моделью.

Каждый шаг усиливает взаимосвязи.
Один склад превращается в два - сложность растёт кратно.
Появляется новый канал продаж - и начинает сквозным образом влиять на всю цепочку.
Добавляется производство - и возникает еще один контур управления.
Сильнейшие - это не самые агрессивные. И не самые быстрые.
Это те, кто научился жить в среде постоянных изменений.
Кто не паникует при сдвиге сроков.
Кто заранее закладывает вариативность.
Кто умеет считать последствия, а не объяснять их постфактум.

Философия названия - в признании реальности:
выживание сегодня - это способность адаптироваться без саморазрушения.
Подстраиваться, не распадаясь.
Менять параметры, не ломая систему.
Принимать решения, понимая, что идеальных решений не существует, но каждое решение имеет цену.
Мы сами проходим через это. Поэтому для нас “Выживут сильнейшие” - это не лозунг, а реальность.

Мы работаем в зоне, где сила - это не давление, а управляемость.

Наша роль - помогать компаниям выстраивать такую управляемость:
через модели, через архитектуру процессов, через инструменты, которые позволяют видеть последствия до того, как они становятся проблемой.

Среда останется напряжённой. Неопределённость не исчезнет.
Но в ней можно не просто выживать -
а работать осознанно и системно.

Быть сильным.

8+ лет мы работаем в управлении цепями поставок.

За это время прошли всё: крупные корпоративные проекты, кастомную разработку, длинные сделки, сложные внедрения. Искали не просто способ продавать софт, а устойчивую модель, где есть результат, а не иллюзия автоматизации.

Текущая итерация вывела нас на другое предложение.

Теперь это не "доступ к системе".

Это единая подписка, в которую входит:
— методология планирования
— внедрение и настройка
— расчётный контур управления
— сопровождение команды
— Reshape Planning Cloud как флагманская платформа.

RPC — это система прогнозирования спроса и расчёта запасов, которая считает последствия решений по всей цепочке: от SKU до денег. Она очищает данные, строит прогноз, рассчитывает страховые и циклические запасы, учитывает ограничения поставщиков и пересчитывает всю сеть при изменении параметров.

Не автозаказ.
Не отчётность.
Не "допиленная 1С".

Это контур управления оборотным капиталом и риском.

Мы больше не продаём коробку.
Мы выстраиваем управляемую модель.

Такого формата на рынке ещё не было.

Подробности — здесь:
https://reshape.ru/go_rpc

Иногда управление бизнесом превращается в расследование.
Отчёты из разных систем. Несостыковки в цифрах. Постоянные версии плана.

Ты находишь объяснение. Исправляешь.
А через месяц всё повторяется.

Мы сделали ролик о переходе от ручного “соединения ниток” к системному управлению последствиями.

Не про магию. Про логику.

Смотрите.
Интересно услышать, в каком месте вы узнали себя.

Мы заметили кое-что неприятное.
В разговорах с клиентами мы всё чаще избегаем слово «планирование». Не потому что стесняемся, а потому что оно перестало работать. Слышим в ответ: «у нас уже есть», «разберёмся сами», «это не приоритет сейчас». Слово обесценилось. За ним не чувствуется ни срочности, ни масштаба проблемы.
А проблема есть. И она дорогостоящая.
Мы долго думали, как говорить об этом иначе. И пришли к простому: надо вернуться к истокам. Планирование вышло из военного дела, туда же, откуда вышла стратегия. И у него гораздо больше общего с безопасностью, чем принято думать.
Безопасность никто не оспаривает. Никто не говорит «у нас уже есть» про забор, который не построен. Никто не откладывает камеры на следующий квартал.
Планирование работает по той же логике. Просто об этом никто не говорил прямо.
Мы решили сказать.

Выкладываю первую вводную серию про четыре уровня зрелости планирования глазами безопасности. Следите за новыми постами.

Продолжаем честный разговор про планирование как безопасность бизнеса.

У большинства компаний планирование это Excel. Таблицы, которые кто-то когда-то сделал. Формулы, которые никто не трогает, потому что страшно. Доступ у всех. История ни у кого.

Excel в планировании это рабица.

Выглядит как защита. Натянуть легко. Успокаивает.

Но через неё проходит всё: один человек удалил важные цифры, вставил вместо формул значения, модель не пересчиталась, данных стало больше и она легла.

Хорошо как старт, когда ничего нет. Плохо, когда бизнес вырос, а планирование осталось там же.

Вторая серия из цикла "планирование - это безопасность".

Продолжаем честный разговор про планирование как безопасность бизнеса.

Есть профессия, где тебя замечают только когда что-то пошло не так.

Оверсток завалил склад - виноват планировщик.
Дефицит, пустая полка, клиенты ушли - виноват планировщик.
Всё хорошо, товар есть, поставки идут - тишина. Кабинет обходят стороной.

Безопасник живёт так же. Периметр держит - никто не замечает. Прорвали - все на ушах.

Планировщик и безопасник делают одно и то же. Работают до того, как случилось плохое.

Поощряйте планировщиков как безопасников.

И дайте им нормальный инструмент.

Согласны ли со следующим?

1С, учётные системы — это касса. Чёткий учёт: приход, расход, остаток. Только факт. Только то, что уже произошло.

Планирование — это система безопасности. Смотрит за угол. Видит сценарии, которых ещё нет. Предупреждает до того, как случилось.

Это разные задачи. Разные инструменты. Смешивать не стоит.

Если планирование зависло, касса продолжает работать. Если в кассе что-то не так, планирование заметит аномалию первым.

Держите их связанно, но отдельно.