Только качества продукта недостаточно
Читать пост всем, кто хочет сделать бизнес, который выделяют из множества конкурентов ❤️
Можно сколько угодно заморачиваться над продуктом.
Но действительно влияет на продажи — общий опыт, который получит клиент.
Разберу на ярком примере — Вика, основательница Viva la Vika. Знаете этот бренд?)
И вот ее бренд украшений — это прям очень крутой пример правильного приготовления “экономики впечатлений”). И вы наверняка о нем слышали (Это не реклама бренда).
Это прослеживается во всем:
— Яркая, нарядная упаковка;
— Акции в стиле “Чарли и шоколадная фабрика”
— Бомбезный розовый магазин, в котором ты попадаешь в девочковый рай
— Дерево “исполнившихся желаний”
Ребята во всем этом окружают клиента заботой🤍
(Чего стоит кейс, когда они отправили курьера сапсаном из Питера в Москву, чтобы вовремя доставить украшение девушке, у которой была свадьба. Заказ не был доставлен изначально вовремя из-за косяка в CRM)
"Превосходя ожидания" — это принцип, который раньше внедряли только люкс бренды, а сейчас это залог успеха даже для небольших брендов.
#Humancentric
#Business_model_evolution
Читать пост всем, кто хочет сделать бизнес, который выделяют из множества конкурентов ❤️
Можно сколько угодно заморачиваться над продуктом.
Но действительно влияет на продажи — общий опыт, который получит клиент.
Разберу на ярком примере — Вика, основательница Viva la Vika. Знаете этот бренд?)
И вот ее бренд украшений — это прям очень крутой пример правильного приготовления “экономики впечатлений”). И вы наверняка о нем слышали (Это не реклама бренда).
Всё ДНК бренда построено вокруг создания праздника - очень яркого впечатления.Это прослеживается во всем:
— Яркая, нарядная упаковка;
— Акции в стиле “Чарли и шоколадная фабрика”
— Бомбезный розовый магазин, в котором ты попадаешь в девочковый рай
— Дерево “исполнившихся желаний”
Ребята во всем этом окружают клиента заботой🤍
(Чего стоит кейс, когда они отправили курьера сапсаном из Питера в Москву, чтобы вовремя доставить украшение девушке, у которой была свадьба. Заказ не был доставлен изначально вовремя из-за косяка в CRM)
"Превосходя ожидания" — это принцип, который раньше внедряли только люкс бренды, а сейчас это залог успеха даже для небольших брендов.
#Humancentric
#Business_model_evolution
🔥5
Почему я вообще говорю об экономике впечатлений?
Моим последним проектом в Сбере была трансформация B2C — мы создавали новое подразделение, которое теперь занимается Развитием клиентского опыта B2C (все сервисы экосистемы в том числе банка для физических лиц).
Тогда мы прошерстили все лучшие практики в мире и изучили самые продвинутые инструменты, которые максимизируют CLTV
Уже с первого года это начало приносить существенный эффект даже такой огромной компании как Сбер.
Что говорить о небольшом бизнесе, где от идеи до клиента проходит намного меньше времени)
Вы можете спросить:
— начните с того, как общается ваша команда с клиентами. Почему от соприкосновения с вашим продуктом или услугой поднимается настроение?
Еще несколько простых вариантов, как улучшить впечатление от вашего бизнеса:
— Персонализация: используйте данные о поведении клиентов для создания персонализированных предложений, которые точно соответствуют их интересам.
— Создавайте эмоции через детали: Внимание к мелочам, таким как аромат в магазине или фирменный звук при запуске приложения, усиливает общее впечатление от бренда.
— Впечатляющий постпродажный сервис: Поддерживайте связь с клиентом после продажи, интересуйтесь их мнением и предоставляйте дополнительную ценность через эксклюзивные предложения или бонусы.
— Доступность 24/7: Внедряйте чат-боты или голосовые помощники, которые могут помочь клиентам в любое время суток, создавая ощущение постоянной доступности вашего бренда.
#Humancentric
#Business_model_evolution
Моим последним проектом в Сбере была трансформация B2C — мы создавали новое подразделение, которое теперь занимается Развитием клиентского опыта B2C (все сервисы экосистемы в том числе банка для физических лиц).
Тогда мы прошерстили все лучшие практики в мире и изучили самые продвинутые инструменты, которые максимизируют CLTV
Уже с первого года это начало приносить существенный эффект даже такой огромной компании как Сбер.
Что говорить о небольшом бизнесе, где от идеи до клиента проходит намного меньше времени)
Вы можете спросить:
Рита, а что делать, если у меня нет бюджета на создание крутых впечатлений?
— начните с того, как общается ваша команда с клиентами. Почему от соприкосновения с вашим продуктом или услугой поднимается настроение?
Еще несколько простых вариантов, как улучшить впечатление от вашего бизнеса:
— Персонализация: используйте данные о поведении клиентов для создания персонализированных предложений, которые точно соответствуют их интересам.
— Создавайте эмоции через детали: Внимание к мелочам, таким как аромат в магазине или фирменный звук при запуске приложения, усиливает общее впечатление от бренда.
— Впечатляющий постпродажный сервис: Поддерживайте связь с клиентом после продажи, интересуйтесь их мнением и предоставляйте дополнительную ценность через эксклюзивные предложения или бонусы.
— Доступность 24/7: Внедряйте чат-боты или голосовые помощники, которые могут помочь клиентам в любое время суток, создавая ощущение постоянной доступности вашего бренда.
#Humancentric
#Business_model_evolution
🔥8❤1👍1
Сегодня поговорим о наболевшем для многих предпринимателей:
Кому знакомо?
В итоге бизнес стоит на месте долгое время либо постепенно умирает. Хотя до этого, возможно, был хороший рост.
В чем главная проблема?
— Нет качественной стратегии (как минимум на 3 года). Соответственно, все эти действия не целевые, хаотичные. На них тратится много времени и энергии.
Когда понимаешь стратегию, экономится куча энергии: тебе не нужно думать, какой шаг предпринять следующий. Все уже один раз продумано и утверждено
Когда стратегии нет, каждый месяц — челлендж и головоломка: а как вырасти, что предпринять?
💡Как понять, что вы не в этой ловушке. Как проверить, что у вас есть качественная стратегия?
1. Вы считали рынок и точно знаете, какой потенциал вы можете достичь.
2. Вы знаете и понимаете куда будет двигаться рынок/конкуренты/потребительские тренды и действуете проактивно (на опережение), а не реактивно.
3. Вы учитесь у мировых лидеров вашей индустрии.
4. У вас есть план развития компании на 3 года вперед, цели определяются и внедряются исходя из стратегии.
Подумали и не внедрили, оставив до лучших времен - придет ваш конкурент и внедрит, забирая существенную часть рынка.
5. Вы клиентоцентричны.
То есть нацелены на долгосрочные отношения с клиентом, а не на быструю прибыль.
Растет узнаваемость вашего бренда и лояльность клиентов, которые хотят возвращаться к вам вновь и вновь.
#Business_model_evolution
#Founder_mode
Делаешь много действий и не получаешь результат
Кому знакомо?
В итоге бизнес стоит на месте долгое время либо постепенно умирает. Хотя до этого, возможно, был хороший рост.
В чем главная проблема?
— Нет качественной стратегии (как минимум на 3 года). Соответственно, все эти действия не целевые, хаотичные. На них тратится много времени и энергии.
Когда понимаешь стратегию, экономится куча энергии: тебе не нужно думать, какой шаг предпринять следующий. Все уже один раз продумано и утверждено
Когда стратегии нет, каждый месяц — челлендж и головоломка: а как вырасти, что предпринять?
💡Как понять, что вы не в этой ловушке. Как проверить, что у вас есть качественная стратегия?
1. Вы считали рынок и точно знаете, какой потенциал вы можете достичь.
2. Вы знаете и понимаете куда будет двигаться рынок/конкуренты/потребительские тренды и действуете проактивно (на опережение), а не реактивно.
3. Вы учитесь у мировых лидеров вашей индустрии.
4. У вас есть план развития компании на 3 года вперед, цели определяются и внедряются исходя из стратегии.
Подумали и не внедрили, оставив до лучших времен - придет ваш конкурент и внедрит, забирая существенную часть рынка.
5. Вы клиентоцентричны.
То есть нацелены на долгосрочные отношения с клиентом, а не на быструю прибыль.
Растет узнаваемость вашего бренда и лояльность клиентов, которые хотят возвращаться к вам вновь и вновь.
#Business_model_evolution
#Founder_mode
🔥6❤1
Есть ли у вашего бизнеса стратегия и насколько она продуманная?
Anonymous Poll
26%
Вообще нет
52%
Есть "на коленке"
22%
Есть качественная стратегия
Стратегия — это не план развития компании, написанный в заметках телефона.
Вот так выглядит хорошая стратегия, так она пишется у всех ярдовых компаний.
Такие стратегии я писала, работая в Газпромбанке и Сбере. Например, мы с командой разрабатывали стратегию 2020 и видение 2025 Сбера.
Я была CEO платформы Гостех, а для клиентов, которые на ней разрабатывали, была стратегом и CPO.
Для небольших бизнесов я упрощаю стратегию.
Но основные механики остаются те же и работаю как у корпораций, так и маленьких бизнесов.
Это именно тот элемент, который может вывести компанию на качественно новый уровень и помогает избежать кучи хаотичных действий и выгорания.
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
Вот так выглядит хорошая стратегия, так она пишется у всех ярдовых компаний.
Такие стратегии я писала, работая в Газпромбанке и Сбере. Например, мы с командой разрабатывали стратегию 2020 и видение 2025 Сбера.
Я была CEO платформы Гостех, а для клиентов, которые на ней разрабатывали, была стратегом и CPO.
Для небольших бизнесов я упрощаю стратегию.
Но основные механики остаются те же и работаю как у корпораций, так и маленьких бизнесов.
Это именно тот элемент, который может вывести компанию на качественно новый уровень и помогает избежать кучи хаотичных действий и выгорания.
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
🔥8❤2
Что мотивирует команду выкладываться на максимум? В Сбере мы с моей командой очень много работали ради большой цели, запускали ГосТех и были первопроходцами. Казалось, что задача неподъемная: как можно за 2 года взять и сделать из старых ИТ-систем — прорывные?
Когда создаешь новое с нуля, сталкиваешься с огромным количеством трудностей. Было миллион поводов сесть сложить ручки и “пусть оно все катится медленно”
Мы просто вставали каждый день и продолжали делать по чуть-чуть, несмотря на страх и сложность задач.
Почему?
— И я, и команда четко понимали, что мы часть чего-то большого. Именно это давало силы и мотивацию пахать дальше
->
В итоге в прошлом году Россия поднялась в рейтинге World Bank GovTech Maturity Index и вошла впервые в истории в топ-10 именно за счет Гостеха.
Радостно!
***
Помните, мы недавно говорили про важность стратегии?
Миссия, стратегия и цели, сформулированные в рамках нее — это в том числе про мотивацию сотрудников.
Зачастую людей мотивируют не столько деньги, сколько значимость влияния на общество того, что они делают.
Когда они чувствуют себя важной частью чего-то значимого. Знают, куда идет компания, и хочет помогать ей идти туда.
И еще важная мысль:
Если нет единых четко сформулированных целей и задач, люди начинают их додумывать.
И вот это опасно для бизнеса))
У каждого сотрудника складывается свое представление об образе ожидаемого результата, и он, скорее всего, не совпадает с вашим.
И получается лебедь, рак и щука, все тащат бизнес в разные направления)) Это еще раз подчеркивает, что если нет видения стратегии и целей:
• бизнес в хаосе
• в бизнесе нет энергии
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment
🔥9
Внутрянка жизни стартапера.
Мы несколько недель бились над проблемой, которая наглядно показала, насколько процесс разработки приложения может превратиться в настоящий квест с непредсказуемыми поворотами.
Сейчас в моём консалтинге Teal есть интересный клиент. Мы работаем над AI стартапом, где я выступаю по факту в формате CPO as a service и руковожу командой разработки.
Все шло по плану:
- нейросеть обучилась
- приложение почти готово
- запуск запланирован на первую неделю сентября
И тут все стопорится из-за какого-то нелепого препятствия.
Причем не на уровне кода или дизайна, а на этапе регистрации аккаунта в App Store. Кто бы мог подумать, что завести аккаунт разработчика в Apple — это целое приключение :)))
Ты представляешь себе, что это будет так же просто, как купить новый айфон, а нет))
Мы оплатили подписку, сделали все по правилам, а Apple просто не дает нам войти в аккаунт.
Без объяснений, просто не дает🫠
Две недели тестовый релиз уже готов, но мы не можем начать тестирование, не можем войти в этот несчастный аккаунт.
-
Знаете, в такие моменты реально проверяется выдержка команды.
Когда все идет не по плану, можно сложить лапки и сказать: «Мы не знаем, что с этим делать».
А можно продолжать пробовать все возможные варианты.
Мы пробовали:
- менять номера
- заводить новый email
- создавать дополнительные аккаунты — перепробовали кучу вариантов .
Один из них сработал🎉
Мы разобрались, что проблема может быть связана с привязкой номера телефона, и, кажется, нашли способ реактивировать аккаунт.
И тут я опять подтвердила свое глубокое убеждение: Как же важно выбирать команду не только по скилам, но и по ценностям.
У нас изначально человек, который отвечал за задачу, просто склеил лапки, а ML-инженер, который в проекте с первого дня, и радеет за общий успех, просто взял и разобрался👨💻
С первым мы в итоге прощаемся, так как по ходу вскрылось еще много всего, что привело к увольнению.
Да, не все с первого раза получается, но важно, чтобы люди не опускали руки и продолжали искать решения.
Потому что именно такая настойчивость и креативность в решении проблем — это то, что помогает get the job done и реально запустить проект в мир.
Поделитесь вашими необычными проблемами, с которыми сталкивались в стартапе/бизнесе! Будет супер интересно почитать))
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
Мы несколько недель бились над проблемой, которая наглядно показала, насколько процесс разработки приложения может превратиться в настоящий квест с непредсказуемыми поворотами.
Сейчас в моём консалтинге Teal есть интересный клиент. Мы работаем над AI стартапом, где я выступаю по факту в формате CPO as a service и руковожу командой разработки.
Все шло по плану:
- нейросеть обучилась
- приложение почти готово
- запуск запланирован на первую неделю сентября
И тут все стопорится из-за какого-то нелепого препятствия.
Причем не на уровне кода или дизайна, а на этапе регистрации аккаунта в App Store. Кто бы мог подумать, что завести аккаунт разработчика в Apple — это целое приключение :)))
Ты представляешь себе, что это будет так же просто, как купить новый айфон, а нет))
Мы оплатили подписку, сделали все по правилам, а Apple просто не дает нам войти в аккаунт.
Без объяснений, просто не дает
Две недели тестовый релиз уже готов, но мы не можем начать тестирование, не можем войти в этот несчастный аккаунт.
-
Знаете, в такие моменты реально проверяется выдержка команды.
Когда все идет не по плану, можно сложить лапки и сказать: «Мы не знаем, что с этим делать».
А можно продолжать пробовать все возможные варианты.
Мы пробовали:
- менять номера
- заводить новый email
- создавать дополнительные аккаунты — перепробовали кучу вариантов .
Один из них сработал
Мы разобрались, что проблема может быть связана с привязкой номера телефона, и, кажется, нашли способ реактивировать аккаунт.
И тут я опять подтвердила свое глубокое убеждение: Как же важно выбирать команду не только по скилам, но и по ценностям.
У нас изначально человек, который отвечал за задачу, просто склеил лапки, а ML-инженер, который в проекте с первого дня, и радеет за общий успех, просто взял и разобрался
С первым мы в итоге прощаемся, так как по ходу вскрылось еще много всего, что привело к увольнению.
Да, не все с первого раза получается, но важно, чтобы люди не опускали руки и продолжали искать решения.
Потому что именно такая настойчивость и креативность в решении проблем — это то, что помогает get the job done и реально запустить проект в мир.
Поделитесь вашими необычными проблемами, с которыми сталкивались в стартапе/бизнесе! Будет супер интересно почитать))
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9🔥1
eNPS: почему удовлетворенность сотрудников важна даже в небольшой компании
Посмотрела YouTube интервью с Иваном Хохловым и Ириной Голомаздиной — основателями одного из моих самых любимых и успешных брендов одежды 12storeez из России.
Понравилось! Особенно часть про опыт выстраивания команды и работы над eNPS (employee NPS, то есть лояльностью сотрудников)
В интервью Иван сказал, что они внедрили практику измерения еNPS🧑💻 И это очень-очень круто, обычно такое делают только очень крупные компании.
Вообще этот показатель считает, с какой вероятностью сотрудники в среднем порекомендуют работодателя, то есть насколько в целом им нравится в компании.
Почему вообще удовлетворенность сотрудников важна для бизнеса?
Я часто слышу возражение, что не должно быть вообще эмпатии у менеджмента, иначе все сядут тебе на шею 😂🫠
Нет!!! :)
На самом деле все эти, казалось бы, «плюшки» влияют прямо на прибыль: насколько сотрудники в целом удовлетворены своей работой, такие сервис и продукты они и будут создавать.
Если вы хотите, чтобы команда создавала инновационные продукты, нужно погрузить ее в творческую среду, дать свободу выбора, возможность переключать внимание и отдыхать (бассейн с шариками, спортзал, динамичные пространства в офисе).
Со стартапами, с которыми мы работаем в Teal, я тоже часто применяю лучшие практики продвинутых и больших компаний, такие как работа с eNPS, например. Это создает устойчивую платформу для масштабирования в будущем.
А еще на многое открывает глаза, чтобы не управлять бизнесом как ежик в тумане))
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment
Посмотрела YouTube интервью с Иваном Хохловым и Ириной Голомаздиной — основателями одного из моих самых любимых и успешных брендов одежды 12storeez из России.
Понравилось! Особенно часть про опыт выстраивания команды и работы над eNPS (employee NPS, то есть лояльностью сотрудников)
В интервью Иван сказал, что они внедрили практику измерения еNPS
Вообще этот показатель считает, с какой вероятностью сотрудники в среднем порекомендуют работодателя, то есть насколько в целом им нравится в компании.
Почему вообще удовлетворенность сотрудников важна для бизнеса?
Я часто слышу возражение, что не должно быть вообще эмпатии у менеджмента, иначе все сядут тебе на шею 😂🫠
Нет!!! :)
На самом деле все эти, казалось бы, «плюшки» влияют прямо на прибыль: насколько сотрудники в целом удовлетворены своей работой, такие сервис и продукты они и будут создавать.
Если вы хотите, чтобы команда создавала инновационные продукты, нужно погрузить ее в творческую среду, дать свободу выбора, возможность переключать внимание и отдыхать (бассейн с шариками, спортзал, динамичные пространства в офисе).
Со стартапами, с которыми мы работаем в Teal, я тоже часто применяю лучшие практики продвинутых и больших компаний, такие как работа с eNPS, например. Это создает устойчивую платформу для масштабирования в будущем.
А еще на многое открывает глаза, чтобы не управлять бизнесом как ежик в тумане))
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9
Часто «отсталые» традиционные менеджеры, думают, что это все блажь)) Только разбалует сотрудников, и они будут пинать балду.
Но практика самых крутых в мире компаний — Google, Amazon, Apple — говорит нам ровно об обратном.
Именно в них с такой крутой средой создаются самые прорывные вещи в мире.
Окей, вы скажите, а если нам не нужны инновации, мы просто хотим делать хорошо свой продукт и много зарабатывать?)
Тут то же самое. Если ваши сотрудники несчастны, они неизбежно переложат это на клиентов, или на качество работы. А это уже системно влияет на вашу прибыль.
Это все про Employee Experience — важную часть концепта total experience.
Кстати, что еще важно:
В прошлом году у 12storeez был средний уровень eNPS, а но через 1 квартал показатель сильно упал.
Проблема была связана с конкретными кривыми процессами в компании
-> измерение eNPS — это как фонарик, который подсвечивает самые узкие места в твоем бизнесе.
***
У меня был опыт работы с командами и из нескольких человек, и из 500+. И я стараюсь уделять внимание работе с вовлеченностью сотрудников даже в маленьких командах.
Это важный пазл, благодаря которому получается построить устойчивый фундамент, а не песочный замок, который смоет при первом приливе.
Ребята, поделитесь, а вы измеряете eNPS?
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment
Но практика самых крутых в мире компаний — Google, Amazon, Apple — говорит нам ровно об обратном.
Именно в них с такой крутой средой создаются самые прорывные вещи в мире.
Окей, вы скажите, а если нам не нужны инновации, мы просто хотим делать хорошо свой продукт и много зарабатывать?)
Тут то же самое. Если ваши сотрудники несчастны, они неизбежно переложат это на клиентов, или на качество работы. А это уже системно влияет на вашу прибыль.
Это все про Employee Experience — важную часть концепта total experience.
Кстати, что еще важно:
В прошлом году у 12storeez был средний уровень eNPS, а но через 1 квартал показатель сильно упал.
Проблема была связана с конкретными кривыми процессами в компании
-> измерение eNPS — это как фонарик, который подсвечивает самые узкие места в твоем бизнесе.
***
У меня был опыт работы с командами и из нескольких человек, и из 500+. И я стараюсь уделять внимание работе с вовлеченностью сотрудников даже в маленьких командах.
Это важный пазл, благодаря которому получается построить устойчивый фундамент, а не песочный замок, который смоет при первом приливе.
Ребята, поделитесь, а вы измеряете eNPS?
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment
❤8
Founder mode vs manager mode: как фаундеру управлять компанией?
Прочитала интересную статью Пола Грэма. В ней он говорит, что классическая модель управления в корпорации не подходит стартапам. Ее можно описать как:
Тут я на 100% согласна с Полом, что такой подход в старапах не летает, проходила это на своем опыте, когда в Сбере масштабировала разные стартапы в рамках экосистемы.
Но тут есть небольшой, но важный ньюанс, в котором Пол, на мой взгляд, не прав.
На самом деле, когда Пол Грэм говорит о "классической модели управления корпораций", он отождествляет ее со строгой иерархичной структурой. Но это и было так до конца 90х, но не сейчас. Современные корпорации работают в гибридных моделях, в которых три опоры:
— Run: управление процессами
— Сhange: управление изменениями (проекты/agile)
— Disrupt: управление инновациями
А то, что Пол Грэмм обозначил как корпоративную модель — это только Run.
Что же делать, чтобы был и рост бизнеса, и дух старапа, и инновации одновременно?
В продвинутых компаниях он (Run) занимает до 30%, а в идеале 10%, если высокая доля автоматизации). А вот основной фокус внимания фаундера / CEO перемещается на Disrupt. Это как раз что-то очень похожее на Founder mode Пола Грэмма.
И в идеале основную часть времени (60%) – твоего внимания как фаундера, идет на этот самый disrupt. В нем ты стоишь в эпицентре со «стартаперским духом», вдохновляешь команду, раздаешь свою энергию, внедряешься в самые разные процессы, делая «Skip-level», то есть взаимодействую напрямую с командой, обходя руководителей.
30% направляется на Change, развитие уже существующих продуктов.
И только 10% на управление RUN через систему управления процессами, иерархию, жесткие KPI менеджеров.
Отличный пример — запуск PaaS платформы для "ГосТех", в котором я выступала СЕО, инновационный проект в корпорации (Сбере). Он проходил в условиях высокой неопределенности, как типичный стартап, и это был чистый формат disrupt.
Почему стартапы терпят крах, если переходят в формат, когда превалирует run (то есть пресловутые регламенты, lean, дисциплина, иерархия)?
— Чаще всего, когда стартап решает, все, баста, будем строить «системный бизнес», фаундер сталкивается с двумя проблемами:
1️⃣ Процессы нормально не отстроены и там, где ослабляется контроль, падают результаты.
Чаще всего это происходит, потому “отдавая ответственность”, фаундер не убедился в том, что
а) откалиброваны ожидания от топ-команды (потому что это “долго/сложно/нудно/и так же все понятно / ваш вариант___), и не зафиксированы цели.
б) в бизнесе не отстроены процессы, фаундер раньше времени уходит из них, и в итоге ломается «передаточный механизм», через который founder vision передается в продукт, продажи, маркетинг etc.
2️⃣ Если у вас процессы отстроить получилось, может возникнуть чрезмерная бюрократизация. Которая ведет к потери гибкости и креативности, компании, вместо ожидаемого роста, деградация 🫠
Когда стартапы начинают играть в «оргстуктуры» и «процессы», они часто забывают, что в мире большого бизнеса эта история обычно применяется ТОЛЬКО в режиме управления RUN — то есть только для тех типов команд/продутов/процессов, где уже все отточено и почти не инновирует, по сути business as usual.
Для инновации (disrupt) и изменений (change) в больших компаний работает совершенного другая механика, которая как раз очень близка к Founder Mode.
В общем. Фокус фаундера должен соответствовать стадии развития компании, и далеко не все инструменты корпораций “из учебника” работают в быстрорастущих компаниях.
Фаундеры, вам вопрос! В каком режиме вы управляете компанией и какие у вас ключевые правила управления?) Поделитесь опытом!
*И ставьте огонечек, если хотите подробнее о disrupt в посте.
#Founder_mode
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
Прочитала интересную статью Пола Грэма. В ней он говорит, что классическая модель управления в корпорации не подходит стартапам. Ее можно описать как:
Наймите хороших людей и дайте им возможность выполнять свою работу.
Тут я на 100% согласна с Полом, что такой подход в старапах не летает, проходила это на своем опыте, когда в Сбере масштабировала разные стартапы в рамках экосистемы.
Но тут есть небольшой, но важный ньюанс, в котором Пол, на мой взгляд, не прав.
На самом деле, когда Пол Грэм говорит о "классической модели управления корпораций", он отождествляет ее со строгой иерархичной структурой. Но это и было так до конца 90х, но не сейчас. Современные корпорации работают в гибридных моделях, в которых три опоры:
— Run: управление процессами
— Сhange: управление изменениями (проекты/agile)
— Disrupt: управление инновациями
А то, что Пол Грэмм обозначил как корпоративную модель — это только Run.
Что же делать, чтобы был и рост бизнеса, и дух старапа, и инновации одновременно?
В продвинутых компаниях он (Run) занимает до 30%, а в идеале 10%, если высокая доля автоматизации). А вот основной фокус внимания фаундера / CEO перемещается на Disrupt. Это как раз что-то очень похожее на Founder mode Пола Грэмма.
И в идеале основную часть времени (60%) – твоего внимания как фаундера, идет на этот самый disrupt. В нем ты стоишь в эпицентре со «стартаперским духом», вдохновляешь команду, раздаешь свою энергию, внедряешься в самые разные процессы, делая «Skip-level», то есть взаимодействую напрямую с командой, обходя руководителей.
30% направляется на Change, развитие уже существующих продуктов.
И только 10% на управление RUN через систему управления процессами, иерархию, жесткие KPI менеджеров.
Отличный пример — запуск PaaS платформы для "ГосТех", в котором я выступала СЕО, инновационный проект в корпорации (Сбере). Он проходил в условиях высокой неопределенности, как типичный стартап, и это был чистый формат disrupt.
Почему стартапы терпят крах, если переходят в формат, когда превалирует run (то есть пресловутые регламенты, lean, дисциплина, иерархия)?
— Чаще всего, когда стартап решает, все, баста, будем строить «системный бизнес», фаундер сталкивается с двумя проблемами:
1️⃣ Процессы нормально не отстроены и там, где ослабляется контроль, падают результаты.
Чаще всего это происходит, потому “отдавая ответственность”, фаундер не убедился в том, что
а) откалиброваны ожидания от топ-команды (потому что это “долго/сложно/нудно/и так же все понятно / ваш вариант___), и не зафиксированы цели.
б) в бизнесе не отстроены процессы, фаундер раньше времени уходит из них, и в итоге ломается «передаточный механизм», через который founder vision передается в продукт, продажи, маркетинг etc.
2️⃣ Если у вас процессы отстроить получилось, может возникнуть чрезмерная бюрократизация. Которая ведет к потери гибкости и креативности, компании, вместо ожидаемого роста, деградация 🫠
Когда стартапы начинают играть в «оргстуктуры» и «процессы», они часто забывают, что в мире большого бизнеса эта история обычно применяется ТОЛЬКО в режиме управления RUN — то есть только для тех типов команд/продутов/процессов, где уже все отточено и почти не инновирует, по сути business as usual.
Для инновации (disrupt) и изменений (change) в больших компаний работает совершенного другая механика, которая как раз очень близка к Founder Mode.
В общем. Фокус фаундера должен соответствовать стадии развития компании, и далеко не все инструменты корпораций “из учебника” работают в быстрорастущих компаниях.
Фаундеры, вам вопрос! В каком режиме вы управляете компанией и какие у вас ключевые правила управления?) Поделитесь опытом!
*И ставьте огонечек, если хотите подробнее о disrupt в посте.
#Founder_mode
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
Forbes.ru
Перевод на платформу «Гостех» ожидает госинформсистемы в ближайшие два года
Платформа «Гостех» к весне 2022 года завершит эксперимент по созданию экосистемы разработки государственных информационных систем. В течение двух лет переход на нее будет добровольным, а с 2024 года на платформу мигрируют все федеральные инфосистемы
🔥20❤6👍1
Одна из важнейших задач фаундера — работать над своим ресурсом.
Ты как лидер раздаешь энергию, задаешь вектор, темп и, во многом, влияешь на мотивацию и скорость. При этом ты сталкиваешься с ситуациями типа у кого-то личные проблемы, кого-то парень бросил. А тебе все равно нужно добиваться результата.
❌ Невозможно оказывать команде поддержку и мотивировать ее, если у тебя у самого нет ресурса🫠
Особенно важно это в большой компании, где у тебя давление с двух сторон: со стороны команды (там уже опытные люди, часто взрослые) и со стороны стейкхолдеров.
Выдерживать это давление — очень сложно.
• Но когда я говорю про ресурсность и энергичность, я говорю о золотой середине: если ты всегда на чилле (расслабленный) — прорыв не сделаешь.
А если ты всегда супер живчик — у тебя просто ресурса не хватит. Иногда нужно выходить в энергосберегающий мод.
Не бежать заряжать людей и делать очередной спринт, а поберечь силы и сделать выбор в пользу спокойствия и сохранения своей энергии вместо очередного прорыва. В долгосроке это сработает намного лучше.
Быть фаундером, классным (человечным, бережным к команде, заряжающим) и при этом результативным, успешным— это прям искусство. Которому я продолжаю учиться.
❔ Ребята, поделитесь, согласны ли с моими мыслями и каких правил придерживаетесь, чтобы быть эффективным фаундером?
P.S. Кстати, у меня зеленый пояс по ушу, и я кое-то знаю о работе со своей энергией. Написать пост, как использую в работе и жизни? Жду реакций — ⚡️
#Founder_mode
#Управление_собой
#Life_strategy
Ты как лидер раздаешь энергию, задаешь вектор, темп и, во многом, влияешь на мотивацию и скорость. При этом ты сталкиваешься с ситуациями типа у кого-то личные проблемы, кого-то парень бросил. А тебе все равно нужно добиваться результата.
Особенно важно это в большой компании, где у тебя давление с двух сторон: со стороны команды (там уже опытные люди, часто взрослые) и со стороны стейкхолдеров.
Выдерживать это давление — очень сложно.
• Но когда я говорю про ресурсность и энергичность, я говорю о золотой середине: если ты всегда на чилле (расслабленный) — прорыв не сделаешь.
А если ты всегда супер живчик — у тебя просто ресурса не хватит. Иногда нужно выходить в энергосберегающий мод.
Не бежать заряжать людей и делать очередной спринт, а поберечь силы и сделать выбор в пользу спокойствия и сохранения своей энергии вместо очередного прорыва. В долгосроке это сработает намного лучше.
Быть фаундером, классным (человечным, бережным к команде, заряжающим) и при этом результативным, успешным— это прям искусство. Которому я продолжаю учиться.
P.S. Кстати, у меня зеленый пояс по ушу, и я кое-то знаю о работе со своей энергией. Написать пост, как использую в работе и жизни? Жду реакций — ⚡️
#Founder_mode
#Управление_собой
#Life_strategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡15❤🔥6❤1
Платформы будущего: Топ-3 ошибки при создании и развитии отраслевых облачных платформ
Сегодня будет зубодробительный экспертный пост. Но супер ценный.
Хочу разобрать три ключевых ошибки, которые могут свести на нет все усилия по созданию и развитию облачной платформы🫠
Давайте сначала проясним, чем вообще платформы отличаются от узких цифровых продуктов.
Цифровой продукт — решение, которое решает конкретную задачу клиента. Например, обычное банковское приложение, для управления своими счетами и проведению платежей.
А вот платформа — это не просто набор продуктов и сервисов, а экосистема, которая объединяет множество участников и создает добавленную стоимость за счет сетевых эффектов.
Успешная такая платформа позволяет клиентам, партнерам и разработчикам создавать свои собственные решения на ее основе. Хороший пример — Microsoft Azure, объединяющая инструменты для разработки, хранения и управления данными.
Окей, разобрались. Так вот. Ошибки при создании и развитии платформ.
1. Фокус исключительно на технологии вместо конечных пользователей
Хочешь создать никому не нужную платформу — перегрузи ее ненужными функциональными возможностями без анализа целевых сценариев использования и потребности бизнеса.
Внедрение передовых технологий (блокчейн, ИИ) — это, конечно, круто, но без понимания реальных потребностей пользователей и рынка это просто «финтифлюшка», которая не решает актуальные проблемы и, соответственно, никому не нужна.
Платформа превращается в технологическое чудовище с огромным количеством функций, но без четкого представления, как они помогут клиентам и партнерам достичь своих бизнес-целей.🫠
Один из известных кейсов — неудача General Electric с платформой Predix. Можете почитать.
2. Недостаточное внимание к ИТ-архитектуре решения на старте
На этапе разработки платформы компании часто стремятся быстро запустить проект, полагая, что архитектурные вопросы можно будет решить позже.
Платформа строится на уязвимой основе, не способной выдерживать нагрузки при масштабировании или интеграции новых сервисов.
При создании платформы важно сразу закладывать гибкую и масштабируемую архитектуру, способную адаптироваться под меняющиеся потребности бизнеса и роста числа пользователей.
Если этого не сделать, то на этапе масштабирования компании придется столкнуться с техническими долгами и переработкой значительной части системы, что приводит к огромным затратам и задержкам в развитии.❌
💎 Платформа Telegram, несмотря на свою популярность, столкнулась с проблемами масштабирования из-за изначально выбранной архитектуры, которая не была рассчитана на миллионы пользователей.
-> Команде пришлось вносить огромные изменения в архитектуру системы, а это привело к частым техническим сбоям и падению качества сервиса.
📎 В общем, очень важно закладывать архитектуру сразу с учетом роста и масштабирования. Использовать микросервисный подход, который позволяет разрабатывать и развивать платформу по частям, а не пытаться изменить все сразу.
3. Неудачный выбор модели монетизации
Тут часто встречаются фатальные ошибки.
Компании либо слишком завышают стоимость услуг, теряя клиентов, либо предлагают слишком низкую цену, не покрывающую затраты на поддержание и развитие платформы.
Платформа оказывается в ситуации, когда либо пользователи не готовы платить за ее использование, либо расходы на поддержание инфраструктуры и разработку новых функций слишком велики.
В результате либо приходится резко менять модель монетизации, что приводит к потере лояльных пользователей, либо закрывать проект.
Яркий пример — облачная платформа Google Stadia, которая должна была стать революцией в мире гейминга. Модель монетизации, предложенная Google, не устроила пользователей: платить за подписку и за каждую игру отдельно оказалось слишком дорого. В итоге проект не оправдал ожиданий и стал убыточным.
Как вам такие душные посты? Публиковать ли подобное чаще?
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
#Trendwatch
Сегодня будет зубодробительный экспертный пост. Но супер ценный.
Хочу разобрать три ключевых ошибки, которые могут свести на нет все усилия по созданию и развитию облачной платформы
Давайте сначала проясним, чем вообще платформы отличаются от узких цифровых продуктов.
Цифровой продукт — решение, которое решает конкретную задачу клиента. Например, обычное банковское приложение, для управления своими счетами и проведению платежей.
А вот платформа — это не просто набор продуктов и сервисов, а экосистема, которая объединяет множество участников и создает добавленную стоимость за счет сетевых эффектов.
Успешная такая платформа позволяет клиентам, партнерам и разработчикам создавать свои собственные решения на ее основе. Хороший пример — Microsoft Azure, объединяющая инструменты для разработки, хранения и управления данными.
Окей, разобрались. Так вот. Ошибки при создании и развитии платформ.
1. Фокус исключительно на технологии вместо конечных пользователей
Хочешь создать никому не нужную платформу — перегрузи ее ненужными функциональными возможностями без анализа целевых сценариев использования и потребности бизнеса.
Внедрение передовых технологий (блокчейн, ИИ) — это, конечно, круто, но без понимания реальных потребностей пользователей и рынка это просто «финтифлюшка», которая не решает актуальные проблемы и, соответственно, никому не нужна.
Платформа превращается в технологическое чудовище с огромным количеством функций, но без четкого представления, как они помогут клиентам и партнерам достичь своих бизнес-целей.
Один из известных кейсов — неудача General Electric с платформой Predix. Можете почитать.
2. Недостаточное внимание к ИТ-архитектуре решения на старте
На этапе разработки платформы компании часто стремятся быстро запустить проект, полагая, что архитектурные вопросы можно будет решить позже.
Платформа строится на уязвимой основе, не способной выдерживать нагрузки при масштабировании или интеграции новых сервисов.
При создании платформы важно сразу закладывать гибкую и масштабируемую архитектуру, способную адаптироваться под меняющиеся потребности бизнеса и роста числа пользователей.
Если этого не сделать, то на этапе масштабирования компании придется столкнуться с техническими долгами и переработкой значительной части системы, что приводит к огромным затратам и задержкам в развитии.
-> Команде пришлось вносить огромные изменения в архитектуру системы, а это привело к частым техническим сбоям и падению качества сервиса.
3. Неудачный выбор модели монетизации
Тут часто встречаются фатальные ошибки.
Компании либо слишком завышают стоимость услуг, теряя клиентов, либо предлагают слишком низкую цену, не покрывающую затраты на поддержание и развитие платформы.
Платформа оказывается в ситуации, когда либо пользователи не готовы платить за ее использование, либо расходы на поддержание инфраструктуры и разработку новых функций слишком велики.
В результате либо приходится резко менять модель монетизации, что приводит к потере лояльных пользователей, либо закрывать проект.
Яркий пример — облачная платформа Google Stadia, которая должна была стать революцией в мире гейминга. Модель монетизации, предложенная Google, не устроила пользователей: платить за подписку и за каждую игру отдельно оказалось слишком дорого. В итоге проект не оправдал ожиданий и стал убыточным.
Как вам такие душные посты? Публиковать ли подобное чаще?
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
#Trendwatch
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9⚡2🔥2
Как делать disrupt в компании?
*disrupt — это про прорывные инновационные штуки, которые меняют правила игры на рынке. Они всегда создаются в условиях неопределенности.
🔑 Ключ — в команде, в людях с особым типом мышления.
В тримодальной организации (run, change, disrupt, в этом посте рассказывала о них) применяется абсолютно разная культура работы, разные инструменты, и главное — туда отбираются разные люди.
Люди, которые идеально справляются со стабильными процессами, как правило, не смогут работать в дикой неопределенности и с креативными задачами в режиме disrupt.
Лучшие дизраптеры —
T-shapers: это ребята, которые глубоко разбираются в своей узкой области + имеют широкий кругозор и развитие софт скиллы. Особенно важен прокаченный problem solving.
Часто при найме в команду дизраптеров дают математические задачи, чтобы посмотреть, насколько они вообще думать умеют и могут, соответственно, разрабатывать инновационные решения.
Именно такие люди умеют находить очень нетривиальные решения, даже там, где на первый взгляд их нет.
💎 К такой команде не подходит стандартное управление. Т.к. я много работала как раз в дизрапте и управляла командами от 5 до 250, 500+ человек, могу отметить несколько супер важных правил:
— Мотивация.
Дизраптеров нельзя сажать на фиксированную зп (иногда исключением могут быть джуны).
Это точно не будет мотивировать генерить идеи, который изменят рынок, особенно людей на руководящих ролях. Можно предлагать опционы, бонусы, которые зависят от перфоманса, акции — они должны относиться к проекту как к своему бизнесу и хотеть влиять на результат.
— Лояльность к ошибкам.
В дизрапте нелинейный путь, это много много попыток, а значит и ошибок. Давайте команде право на ошибку, иначе креатив будет просто задавлен. 🫠
Но важно: конечно, вы не «в чистом поле василек, что хочу, то ворочу», а имеете ограничение в виде бюджета и времени))) Поэтому степень свободы должна идти за руку с ответственностью за бюджет и мотивацией на результат.
— Культура гибкости и свобода действий.
В дизрапте людям важно давать свободу, пространство и время думать, и ни в коем случае нельзя регламентировать каждый шаг. Это убьет их способность делать прорывные вещи.
Вместо это лучше внедрить ретроспективу каждые 2-3 недели. Но об этом будет отдельный пост)) После обещанного поста про ушу. ⚡️
#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution
*disrupt — это про прорывные инновационные штуки, которые меняют правила игры на рынке. Они всегда создаются в условиях неопределенности.
🔑 Ключ — в команде, в людях с особым типом мышления.
В тримодальной организации (run, change, disrupt, в этом посте рассказывала о них) применяется абсолютно разная культура работы, разные инструменты, и главное — туда отбираются разные люди.
Люди, которые идеально справляются со стабильными процессами, как правило, не смогут работать в дикой неопределенности и с креативными задачами в режиме disrupt.
Лучшие дизраптеры —
T-shapers: это ребята, которые глубоко разбираются в своей узкой области + имеют широкий кругозор и развитие софт скиллы. Особенно важен прокаченный problem solving.
Часто при найме в команду дизраптеров дают математические задачи, чтобы посмотреть, насколько они вообще думать умеют и могут, соответственно, разрабатывать инновационные решения.
Именно такие люди умеют находить очень нетривиальные решения, даже там, где на первый взгляд их нет.
— Мотивация.
Дизраптеров нельзя сажать на фиксированную зп (иногда исключением могут быть джуны).
Это точно не будет мотивировать генерить идеи, который изменят рынок, особенно людей на руководящих ролях. Можно предлагать опционы, бонусы, которые зависят от перфоманса, акции — они должны относиться к проекту как к своему бизнесу и хотеть влиять на результат.
— Лояльность к ошибкам.
В дизрапте нелинейный путь, это много много попыток, а значит и ошибок. Давайте команде право на ошибку, иначе креатив будет просто задавлен. 🫠
Но важно: конечно, вы не «в чистом поле василек, что хочу, то ворочу», а имеете ограничение в виде бюджета и времени))) Поэтому степень свободы должна идти за руку с ответственностью за бюджет и мотивацией на результат.
— Культура гибкости и свобода действий.
В дизрапте людям важно давать свободу, пространство и время думать, и ни в коем случае нельзя регламентировать каждый шаг. Это убьет их способность делать прорывные вещи.
Вместо это лучше внедрить ретроспективу каждые 2-3 недели. Но об этом будет отдельный пост)) После обещанного поста про ушу. ⚡️
#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥17❤4
Что дало мне ушу и как оно помогает в бизнесе
*Ушу — это китайское боевое искусство (кунг-фу).
С 11 лет я занималась ушу и считаю, что оно очень сильно повлияло на все мои способности и результаты в жизни, потому что выработал самые важные для успеха навыки:
1️⃣ Адаптивность
Наверняка вы согласитесь со мной, что главное в современном мире — быть адаптивным (и критически мыслить, но сегодня поговорим об адаптивности). Решают не хард скиллы (хотя тоже важны), а способность быть гибким.
Вообще я много занималась образовательными проектами и цифровым детским образованием, и соответственно, исследовала, как развивать у детей навыки адаптивности.
Это, на самом деле, одна из самых сложных, непростых задач, и достигается через прокачивание одновременно и мягких, и твердых навыков.
Сейчас о важности софт скиллов говорит каждый второй, а в моем детстве
никто не знал таких слов. А мы по сути эти мягкие навыки на ушу и прокачивали. За что я очень благодарна. Безумно помогает в жизни.
С 11 лет я занималась в клубе, который входил в ассоциацию кунг-фу в России. Это был не тай-чи традиционный, где люди делают йога-лайк вещи. Это был боевой стиль, в котором мы должны были за каждую тренировку раз по 500 отжаться, еще больше раз присесть, бегать, прыгать, до бесконечности отрабатывать удары по 2 часа 3-4 раза в неделю. 🫠
Я достаточно рано именно в ушу поняла, что для победы тебе не нужно быть самым сильным. Я могла победить 25-летних качков, будучи маленькой грациозной хрупкой девочкой, потому что я была шустрее, адаптивнее, гибче, я умела выстраивать стратегию боя.
2️⃣ Фокус и концентрация
💜 Тогда же я поняла, что чтобы быть успешным в бою, ключевыми являются фокус и концентрация.
Я научилась медитациям и работе с энергией еще будучи ребенком, в 2001 году, когда это было вообще не модно.
Мы медитировали на каждой тренировке, перед соревнованиями, перед аттестациями, и это стало просто базой моей жизни.
Cейчас это просто необходимо. Тяжелый новостной фон, эмигрантская жизнь, бизнес, в конце концов, дети. Чтобы оставаться в адеквате и принимать решения, я медитирую. 🧘🏻♀️
Я с раннего детства понимаю, что то, насколько ты сфокусирован на решении задачи, на 80%, пожалуй, важнее, чем просто твои навыки. И это же правило работает во всех сферах жизни, неважно, ты убираешься в квартире, создаешь какой-то важнейший проект, выступаешь перед большой аудиторией или играешь с детьми. Если делать, то делать хорошо. А для этого нужен фокус. Это вот прям, на мой взгляд, прям суперзалог успеха.
Короче, отдавайте детей на ушу. Очень рекомендую.
#Founder_mode
#Управление_собой
#Life_strategy
*Ушу — это китайское боевое искусство (кунг-фу).
С 11 лет я занималась ушу и считаю, что оно очень сильно повлияло на все мои способности и результаты в жизни, потому что выработал самые важные для успеха навыки:
Наверняка вы согласитесь со мной, что главное в современном мире — быть адаптивным (и критически мыслить, но сегодня поговорим об адаптивности). Решают не хард скиллы (хотя тоже важны), а способность быть гибким.
Вообще я много занималась образовательными проектами и цифровым детским образованием, и соответственно, исследовала, как развивать у детей навыки адаптивности.
Это, на самом деле, одна из самых сложных, непростых задач, и достигается через прокачивание одновременно и мягких, и твердых навыков.
Сейчас о важности софт скиллов говорит каждый второй, а в моем детстве
никто не знал таких слов. А мы по сути эти мягкие навыки на ушу и прокачивали. За что я очень благодарна. Безумно помогает в жизни.
С 11 лет я занималась в клубе, который входил в ассоциацию кунг-фу в России. Это был не тай-чи традиционный, где люди делают йога-лайк вещи. Это был боевой стиль, в котором мы должны были за каждую тренировку раз по 500 отжаться, еще больше раз присесть, бегать, прыгать, до бесконечности отрабатывать удары по 2 часа 3-4 раза в неделю. 🫠
Я достаточно рано именно в ушу поняла, что для победы тебе не нужно быть самым сильным. Я могла победить 25-летних качков, будучи маленькой грациозной хрупкой девочкой, потому что я была шустрее, адаптивнее, гибче, я умела выстраивать стратегию боя.
Я научилась медитациям и работе с энергией еще будучи ребенком, в 2001 году, когда это было вообще не модно.
Мы медитировали на каждой тренировке, перед соревнованиями, перед аттестациями, и это стало просто базой моей жизни.
Cейчас это просто необходимо. Тяжелый новостной фон, эмигрантская жизнь, бизнес, в конце концов, дети. Чтобы оставаться в адеквате и принимать решения, я медитирую. 🧘🏻♀️
Я с раннего детства понимаю, что то, насколько ты сфокусирован на решении задачи, на 80%, пожалуй, важнее, чем просто твои навыки. И это же правило работает во всех сферах жизни, неважно, ты убираешься в квартире, создаешь какой-то важнейший проект, выступаешь перед большой аудиторией или играешь с детьми. Если делать, то делать хорошо. А для этого нужен фокус. Это вот прям, на мой взгляд, прям суперзалог успеха.
Короче, отдавайте детей на ушу. Очень рекомендую.
#Founder_mode
#Управление_собой
#Life_strategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥14❤4
На что смотрят инвесторы при оценке AI стартапа?
Введу в контекст. В моем консалтинге Teal я как стартап-адвайзер работаю не только со стартапами, но и с инвесторами.
Недавно один мой клиент инвестор пригласил меня с ним на встречу с AI-стартапом в сфере HRTech по профилированию людей.
Проект очень классный, интересный, но ребята допускают очень печальные небольшие ошибки, которые усложняют им процесс поднятия инвестиций.
Думаю, тем, кто планирует привлечение денег, будет ценно почитать, как мы со стороны инвестора оценивали проект, на что смотрели и какие были для нас red flags.
Итак, на что мы смотрели, чтобы понять, вообще стоящая эта история или нет, для того, чтобы туда входить:
1️⃣ Pitch на звонке
Ребята рассказали в общих чертах аж на 20 (!) минут про технологию и, по сути, пересказали Pitch Deck, который нам прислали заранее.
Это первая ошибка, потому что нормальный уважающий себя инвестор этот документ прочитал до)) Иначе зачем его отправляют?
На питче мы ожидаем раскрытие акцентов, а потом вопросов, которые касаются именно целей и плана развития проект (на что вы эти деньги привлекаете?).
2️⃣ Технология.
Главное, что надо было выяснить:
• На основе чего работает сама сетка, насколько чистый датасет, собирали ли они его сами или где-то купили, по каким принципам он организован.
• Насколько технология инновационна и насколько она масштабируема для того, чтобы ее дальше встраивать в новые сектора.
Любой инвестор, который заходит в проект, он смотрит не сколько продукт генерирует в текущем состоянии самостоятельно, а как его можно дальше развить, в какие смежные направления.
3️⃣ Все ли в порядке с документами, с патентами.
Нет ли такого, что они просто у кого-то технологию купили, и у них документов нет.
4️⃣ Их текущие метрики по юнит-экономике.
• Финансовые прогнозы на основе DCF-модели
• CAC, LTV и Retention Rate
*Было странно, что они перед встречей с инвестором не были готовы ответить на все вопросы, качающиеся юнит-экономики, тк это базовая база.
5️⃣ Кто фаундеры.
В стартапе самое уникальное — это, чаще всего, именно технология, и большое red flag 🚩, если у вас стартап, который создает просто из каких-то менеджеров и продуктологов, но CTO не является кофаундером и, соответственно, не супер заинтересован делать крутую технологию.
6️⃣ Методология.
Мы детально их прокрыжили, на чем она основана, что лежит в основе их предсказаний, их оценки и рекомендательных систем, как методологию можно развить, запросили дополнительную информацию.
Адекватные инвесторы всегда на это смотрят, тк финтифлюшка без научной основы просто 100% не уедет далеко.
—
Берите на вооружение.
Хочется, чтобы ребята с классной идеей все-таки поднимали нужные на реализацию деньги 🙌🏻
#AI_в_бизнесе
#Business_model_evolution
Введу в контекст. В моем консалтинге Teal я как стартап-адвайзер работаю не только со стартапами, но и с инвесторами.
Недавно один мой клиент инвестор пригласил меня с ним на встречу с AI-стартапом в сфере HRTech по профилированию людей.
Проект очень классный, интересный, но ребята допускают очень печальные небольшие ошибки, которые усложняют им процесс поднятия инвестиций.
Думаю, тем, кто планирует привлечение денег, будет ценно почитать, как мы со стороны инвестора оценивали проект, на что смотрели и какие были для нас red flags.
Итак, на что мы смотрели, чтобы понять, вообще стоящая эта история или нет, для того, чтобы туда входить:
Ребята рассказали в общих чертах аж на 20 (!) минут про технологию и, по сути, пересказали Pitch Deck, который нам прислали заранее.
Это первая ошибка, потому что нормальный уважающий себя инвестор этот документ прочитал до)) Иначе зачем его отправляют?
На питче мы ожидаем раскрытие акцентов, а потом вопросов, которые касаются именно целей и плана развития проект (на что вы эти деньги привлекаете?).
Главное, что надо было выяснить:
• На основе чего работает сама сетка, насколько чистый датасет, собирали ли они его сами или где-то купили, по каким принципам он организован.
• Насколько технология инновационна и насколько она масштабируема для того, чтобы ее дальше встраивать в новые сектора.
Любой инвестор, который заходит в проект, он смотрит не сколько продукт генерирует в текущем состоянии самостоятельно, а как его можно дальше развить, в какие смежные направления.
Нет ли такого, что они просто у кого-то технологию купили, и у них документов нет.
• Финансовые прогнозы на основе DCF-модели
• CAC, LTV и Retention Rate
*Было странно, что они перед встречей с инвестором не были готовы ответить на все вопросы, качающиеся юнит-экономики, тк это базовая база.
В стартапе самое уникальное — это, чаще всего, именно технология, и большое red flag 🚩, если у вас стартап, который создает просто из каких-то менеджеров и продуктологов, но CTO не является кофаундером и, соответственно, не супер заинтересован делать крутую технологию.
Мы детально их прокрыжили, на чем она основана, что лежит в основе их предсказаний, их оценки и рекомендательных систем, как методологию можно развить, запросили дополнительную информацию.
Адекватные инвесторы всегда на это смотрят, тк финтифлюшка без научной основы просто 100% не уедет далеко.
—
Берите на вооружение.
Хочется, чтобы ребята с классной идеей все-таки поднимали нужные на реализацию деньги 🙌🏻
#AI_в_бизнесе
#Business_model_evolution
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤12
Почему я ушла из корпорации?
Весь мой профессиональный путь в корпоративной среде был своего рода предпринимательством: в Сбере я запускала проекты с нуля, придумывала с командой новые рынки и инновационные продукты.
Очень благодарна за этот опыт, тк он научил меня работать с большими командами, принимать решения в условиях неопределенности и передал мне лучшие практики корпораций (мы постоянно исследовали, что применяется в том же Гугле или Амазоне, например). И что важно — я осознавала, что мы делаем действительно ценные для общества проекты.
При этом в какой-то момент я почувствовала, что мне тесно: мечту, которую я себе нарисовала в 18 лет, я по факту исполнила в 30 (я мечтала о таких должностях минимум к 35-38 годам).
Вроде все, чего так сильно хотела, сделала, так еще и перевыполнила. А счастья-то это особо не принесло.
Мне нравился процесс, нравились проекты, но, побыв в этом несколько лет, поняла, что я больше нового для себя особо ничего не узнаю.
Моя кривая личностного развития застопорилась, уже в 31 год. А я так не могу.
Мне всегда в жизни нужна большая цель, которая меня прям драйвит и постоянно дает подпитку.
В общем, я столкнулась с глубоким личностным кризисом.
Уволилась, дала себе время порефлексировать.
*Интересно, что я уходила в период, когда мне предложили повышение.
Но если бы я его приняла, то с этого места я бы уже точно не ушла реализовывать свое желание собственного бизнеса.
Сразу после увольнения мы с семьей уехали в Лондон, я поступила в магистратуру Sotheby’s по арт-бизнесу закрывать гештальт — в детстве я хотела быть либо искусствоведом, либо экономистом, и выбрала второе, т.к. в первом меньше денег.
Параллельно думала, чему конкретно посвящу следующие 10 лет.
Меня вдохновляла свобода и скорость, которая возможна, когда развиваешь свой бизнес. И очень хотелось в глобал🌏, где я могу нести ценность людям за пределами одной страны.
Но честно, я все время боялась этого. Было страшно уйти от стабильности корпоративного мира. Но осознание, что я предаю себя, стало отличным поводом начать идти в новое.
Пока я рефлексировала и параллельно занималась искусством, осознала, что мою страсть к технологиям не выбить палкой)))
Чтобы стать ближе к сфере стартапов, я открыла в Лондоне консалтинговую компании Teal для стартапов и инвесторов, которые откликаются по мне ценностям. Я и моя команда помогаем стартапам масштабироваться, работаем со стратегией, продуктом и CX, а инвесторам - в части ассессмента покупки и масштабирования компаний. Это то, где у меня больше всего экспертизы.
Сейчас мне хочется найти большую идею дальше, в технологической сфере. Работаю с разными стартапами и, как вариант, рассматриваю возможность вхождения в уже существующий проект, который зажжет меня.
Чувствую, что открываю новый том книги своей жизни. Ещё не знаю, о чём эта история, но пролог мне очень нравится. Посмотрим, как дальше будет развиваться роман.
#Founder_mode
#Life_strategy
Весь мой профессиональный путь в корпоративной среде был своего рода предпринимательством: в Сбере я запускала проекты с нуля, придумывала с командой новые рынки и инновационные продукты.
Очень благодарна за этот опыт, тк он научил меня работать с большими командами, принимать решения в условиях неопределенности и передал мне лучшие практики корпораций (мы постоянно исследовали, что применяется в том же Гугле или Амазоне, например). И что важно — я осознавала, что мы делаем действительно ценные для общества проекты.
При этом в какой-то момент я почувствовала, что мне тесно: мечту, которую я себе нарисовала в 18 лет, я по факту исполнила в 30 (я мечтала о таких должностях минимум к 35-38 годам).
а что дальше?
Вроде все, чего так сильно хотела, сделала, так еще и перевыполнила. А счастья-то это особо не принесло.
Мне нравился процесс, нравились проекты, но, побыв в этом несколько лет, поняла, что я больше нового для себя особо ничего не узнаю.
Моя кривая личностного развития застопорилась, уже в 31 год. А я так не могу.
Мне всегда в жизни нужна большая цель, которая меня прям драйвит и постоянно дает подпитку.
В общем, я столкнулась с глубоким личностным кризисом.
Уволилась, дала себе время порефлексировать.
*Интересно, что я уходила в период, когда мне предложили повышение.
Но если бы я его приняла, то с этого места я бы уже точно не ушла реализовывать свое желание собственного бизнеса.
Сразу после увольнения мы с семьей уехали в Лондон, я поступила в магистратуру Sotheby’s по арт-бизнесу закрывать гештальт — в детстве я хотела быть либо искусствоведом, либо экономистом, и выбрала второе, т.к. в первом меньше денег.
Параллельно думала, чему конкретно посвящу следующие 10 лет.
Меня вдохновляла свобода и скорость, которая возможна, когда развиваешь свой бизнес. И очень хотелось в глобал🌏, где я могу нести ценность людям за пределами одной страны.
Но честно, я все время боялась этого. Было страшно уйти от стабильности корпоративного мира. Но осознание, что я предаю себя, стало отличным поводом начать идти в новое.
Пока я рефлексировала и параллельно занималась искусством, осознала, что мою страсть к технологиям не выбить палкой)))
Для меня очень важно создавать что-то от нуля к единице. Этот фактор создания, creative mode, как в Майнкрафте, для меня сам по себе является ценным. Чтобы стать ближе к сфере стартапов, я открыла в Лондоне консалтинговую компании Teal для стартапов и инвесторов, которые откликаются по мне ценностям. Я и моя команда помогаем стартапам масштабироваться, работаем со стратегией, продуктом и CX, а инвесторам - в части ассессмента покупки и масштабирования компаний. Это то, где у меня больше всего экспертизы.
Сейчас мне хочется найти большую идею дальше, в технологической сфере. Работаю с разными стартапами и, как вариант, рассматриваю возможность вхождения в уже существующий проект, который зажжет меня.
Чувствую, что открываю новый том книги своей жизни. Ещё не знаю, о чём эта история, но пролог мне очень нравится. Посмотрим, как дальше будет развиваться роман.
#Founder_mode
#Life_strategy
❤21🔥4🙏4
Команда развивается со скоростью лидера.
Вот что я поняла как руководитель: если команда стоит на месте, ленится, не генерит новые идеи, дело в тебе.
Возможно, это были изначально «не те люди» (и это тоже дело в тебе), но даже если они «те», а расти перестали, то точно возвращаемся к тезису сверху.
Если думать именно с этой перспективы, результаты действительно меняются.
Помним:
То есть если я активно учусь, улучшаю свои навыки и стремлюсь к новым достижениям, это тем самым стимулирует команду следовать моему примеру.
Я как руководитель формирую культуру и ценности в команде. Если я поощряю постоянное обучение, эксперименты и рост, то эта культура укореняется в команде.
Я устанавливаю стандарты и ожидания от работы. Команда ориентируется на эти стандарты и развивается в соответствии с ними.
Лидеры, что еще дополните?
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment
Вот что я поняла как руководитель: если команда стоит на месте, ленится, не генерит новые идеи, дело в тебе.
Возможно, это были изначально «не те люди» (и это тоже дело в тебе), но даже если они «те», а расти перестали, то точно возвращаемся к тезису сверху.
Если думать именно с этой перспективы, результаты действительно меняются.
Помним:
Я как лидер задаю темп и стандарты. Я ролевая модель.
То есть если я активно учусь, улучшаю свои навыки и стремлюсь к новым достижениям, это тем самым стимулирует команду следовать моему примеру.
Я как руководитель формирую культуру и ценности в команде. Если я поощряю постоянное обучение, эксперименты и рост, то эта культура укореняется в команде.
Я устанавливаю стандарты и ожидания от работы. Команда ориентируется на эти стандарты и развивается в соответствии с ними.
Лидеры, что еще дополните?
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment
❤23
Что делать, чтобы усложнить себе жизнь и жизнь своей компании?
– Тратить годы на попытки изобрести велосипед, вместо того чтобы посмотреть, что работает у других, и адаптировать под себя.
Я большой адепт изучения лучших практик и бенчмаркинга: чтобы объективно оценить свою компанию и ее перспективы, важно смотреть по сторонам и хорошо знать, что классного происходит в мире в вашем сегменте рынка.
Понятно, что есть совсем дизраптивные вещи, которые основаны на радикально новых технологиях, и тогда примеры на рынке вы не найдете. Но если мы говорим про бизнес в целом, в том числе технологический бизнес, стартапы, чаще всего ваша бизнес-модель где-то уже была сделана. Либо большими компаниями, либо, наоборот, очень маленькими, но в другой нише.
Вроде все очевидно: смотри, что работает у других, анализируй, что можно применить у тебя, и внедряй, скипнув тем самым несколько унылых шагов и ошибок. Но вот большинство фаундеров почему-то упрямо игнорирует это действие))
Могу предположить, что причины этому:
– Самонадеянность. “Мы знаем лучше всех“.🙂
– Уверенность в своей уникальности. Многие фаундеры считают, что их идея настолько инновационна и уникальна, что нет смысла сравниваться с другими (спойлер: это не так).
– Ограниченность ресурсов и “выживание”. Компании фокусируются на решении текущих задач и не могут поднять голову, чтобы посмотреть, а как других решили их задачи.
– Неумение имплементировать на практике инсайты, которые нашли в бенчмаркинге. Как сделать так, что классные идеи не остались на слайдах, а перешли в развитие.
Если вы не делаете анализ лучших практик и бенчмаркинг, что из этого списка про вас?
И хотите рецепт, как эффективно применять бенчмаркинг на практике? Если интересно — 🔥, и в следующем посте расскажу подробнее (иначе ту мач текста для одного поста)
#Founder_mode
#Disrupt_стратегия
#Disrupt_команды
– Тратить годы на попытки изобрести велосипед, вместо того чтобы посмотреть, что работает у других, и адаптировать под себя.
Я большой адепт изучения лучших практик и бенчмаркинга: чтобы объективно оценить свою компанию и ее перспективы, важно смотреть по сторонам и хорошо знать, что классного происходит в мире в вашем сегменте рынка.
Бенчмаркинг — это бизнес-практика, при которой вы измеряете успех своей компании относительно конкурентами, чтобы понять, как улучшить свой перфоманс.
Понятно, что есть совсем дизраптивные вещи, которые основаны на радикально новых технологиях, и тогда примеры на рынке вы не найдете. Но если мы говорим про бизнес в целом, в том числе технологический бизнес, стартапы, чаще всего ваша бизнес-модель где-то уже была сделана. Либо большими компаниями, либо, наоборот, очень маленькими, но в другой нише.
Вроде все очевидно: смотри, что работает у других, анализируй, что можно применить у тебя, и внедряй, скипнув тем самым несколько унылых шагов и ошибок. Но вот большинство фаундеров почему-то упрямо игнорирует это действие))
Могу предположить, что причины этому:
– Самонадеянность. “Мы знаем лучше всех“.
– Уверенность в своей уникальности. Многие фаундеры считают, что их идея настолько инновационна и уникальна, что нет смысла сравниваться с другими (спойлер: это не так).
– Ограниченность ресурсов и “выживание”. Компании фокусируются на решении текущих задач и не могут поднять голову, чтобы посмотреть, а как других решили их задачи.
– Неумение имплементировать на практике инсайты, которые нашли в бенчмаркинге. Как сделать так, что классные идеи не остались на слайдах, а перешли в развитие.
Если вы не делаете анализ лучших практик и бенчмаркинг, что из этого списка про вас?
И хотите рецепт, как эффективно применять бенчмаркинг на практике? Если интересно — 🔥, и в следующем посте расскажу подробнее (иначе ту мач текста для одного поста)
#Founder_mode
#Disrupt_стратегия
#Disrupt_команды
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12❤1
Как перенимать лучшие практики?
В прошлом посте написала о том, как многие усложняют себе жизнь, игнорируя бенчмаркинг и в целом изучение передовых практик.
Сегодня о том, как бенчамаркинг постоянно используют большие компании и как можем делать мы, фаундеры компаний поменьше :)
У корпов есть такая практика, как референс-визиты, чтобы понять, как работают лидеры ниш в разных странах. Их проводят вообще везде: ребята из США ездят в Китай, Сингапур, в Азию, в Латинскую Америку, европейцы едут в США и тд.
Например, в самом начале моей карьеры в Сбере, я постоянно организовывала визиты в Долину, и мы сами созванивались с командами из Apple, Google, Alibaba, Netflix, чтобы узнать, как конкретно та модель, которую мы строим на нашем рынке, работает у тех, что уже зарабатывает сотни миллиардов на ней.
Моя задача (на тот момент как руководителя проектов) была – анализировать все интересное, что мы узнавали, и перекладывать в практические стратегические инициативы, которые уже ложились в конкретные бизнес-модели по индустриями.
Так мы понимали, что, создавая свои инновационные продукты, мы опираемся на уже созданное крутое и улучшаем его, делая потом настоящий прорыв — в технологиях или клиентском опыте.
– Вот что может делать вообще любой стартап (очень рекомендую):
1️⃣ Глубокий ресерч официальных документов компании.
Если мы хотим изучить технологию, почти во всех крутых решениях есть open-source документация и open-source solutions – можно там супер много ценного взять. Понятно, что это не самые инновации, но тем не менее, можно изучить, как реализована какая-то часть технологий, а лучшем случае интегрировать себе часть технологии, чтобы потом ее развить.
2️⃣ Анализ официальных годовых отчетов мировых лидеров в вашем сегменте.
Если вы игнорируете их, мне кажется, вы очень сильно удивитесь, если начнете изучать.
Там очень много деталей о том, как конкретно устроена бизнес-модель, вплоть до комиссий, которые берут маркетплейсы, например.
*Чтобы не читать отчет как том Войны и мир, перед анализом лучше составить список конкретных гипотез, которые вы хотите проверить, например, по динамике отдельных сегментов бизнеса, или по моделям монетизации.
Но тут важно качать насмотренность, сопоставлять дату из отчетов с новостями о компании из СМИ и учиться читать между строк, немного как Дамблдор🪄.
3️⃣ Изучение отраслевых репортов, которые собираю тренды по вашей индустрии.
Главное в этом всем не ставить на себе крест типа
Каждая, даже маленькая компания уже сейчас может подумать, как эти длинные тренды применить на себя, предвидеть, что будет в мире, там, условно, через 10-15 лет, и заранее к этому подготовиться, создав какую-то дизраптивную фичу, опережая время.
4️⃣ Анализ публичных презентация бигтехов (типа ежегодной презентации Apple).
Очень многие смотрят их с попкорном, но часто просто остаются под впечатлением, не вынося практической пользы для своей компании.
📌Как такие презы смотрю обычно я:
создаю в Notion / Excel шаблон для идей с презентации, заранее продумать категории идей для развития, которые будете искать (типа технологии, продуктовый дизайн, клиентский опыт).
Затем выписываем все крутые идеи, которые зацепили, и дальше каждую идею описываем по следущим параметрам:
— как внедрение повлияет на опыт клиента
— что тестируем (привлечение, retention, монетизация, процессы и т.д.)
— сложность и степень влияния нововведения (в деньгах)
— приоритет
Такая табличка позволяет не потерять эти идеи, потом вернуться, когда у вас будет сессия по пересмотру стратегии
(а еще полезнее просто раз в квартал выделять время и проходиться по таким идеям и включать их в бэклог с конкретными сроками).
⚡️Такой research лучших практик — супер важная история, чтобы вдохновиться, понять, куда вы вообще хотите идти, раскрыть глаза.
#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution
В прошлом посте написала о том, как многие усложняют себе жизнь, игнорируя бенчмаркинг и в целом изучение передовых практик.
Сегодня о том, как бенчамаркинг постоянно используют большие компании и как можем делать мы, фаундеры компаний поменьше :)
У корпов есть такая практика, как референс-визиты, чтобы понять, как работают лидеры ниш в разных странах. Их проводят вообще везде: ребята из США ездят в Китай, Сингапур, в Азию, в Латинскую Америку, европейцы едут в США и тд.
Например, в самом начале моей карьеры в Сбере, я постоянно организовывала визиты в Долину, и мы сами созванивались с командами из Apple, Google, Alibaba, Netflix, чтобы узнать, как конкретно та модель, которую мы строим на нашем рынке, работает у тех, что уже зарабатывает сотни миллиардов на ней.
Моя задача (на тот момент как руководителя проектов) была – анализировать все интересное, что мы узнавали, и перекладывать в практические стратегические инициативы, которые уже ложились в конкретные бизнес-модели по индустриями.
Так мы понимали, что, создавая свои инновационные продукты, мы опираемся на уже созданное крутое и улучшаем его, делая потом настоящий прорыв — в технологиях или клиентском опыте.
Вы спросите, Рит, а есть способы, чтобы перенимать опыт, когда у тебя нет возможности ездить в Долину или созвониться с Джеком Ма?
– Вот что может делать вообще любой стартап (очень рекомендую):
Если мы хотим изучить технологию, почти во всех крутых решениях есть open-source документация и open-source solutions – можно там супер много ценного взять. Понятно, что это не самые инновации, но тем не менее, можно изучить, как реализована какая-то часть технологий, а лучшем случае интегрировать себе часть технологии, чтобы потом ее развить.
Если вы игнорируете их, мне кажется, вы очень сильно удивитесь, если начнете изучать.
Там очень много деталей о том, как конкретно устроена бизнес-модель, вплоть до комиссий, которые берут маркетплейсы, например.
*Чтобы не читать отчет как том Войны и мир, перед анализом лучше составить список конкретных гипотез, которые вы хотите проверить, например, по динамике отдельных сегментов бизнеса, или по моделям монетизации.
Но тут важно качать насмотренность, сопоставлять дату из отчетов с новостями о компании из СМИ и учиться читать между строк, немного как Дамблдор🪄.
Главное в этом всем не ставить на себе крест типа
блин, это вообще космос, у нас такое не применимо
Каждая, даже маленькая компания уже сейчас может подумать, как эти длинные тренды применить на себя, предвидеть, что будет в мире, там, условно, через 10-15 лет, и заранее к этому подготовиться, создав какую-то дизраптивную фичу, опережая время.
Очень многие смотрят их с попкорном, но часто просто остаются под впечатлением, не вынося практической пользы для своей компании.
📌Как такие презы смотрю обычно я:
создаю в Notion / Excel шаблон для идей с презентации, заранее продумать категории идей для развития, которые будете искать (типа технологии, продуктовый дизайн, клиентский опыт).
Затем выписываем все крутые идеи, которые зацепили, и дальше каждую идею описываем по следущим параметрам:
— как внедрение повлияет на опыт клиента
— что тестируем (привлечение, retention, монетизация, процессы и т.д.)
— сложность и степень влияния нововведения (в деньгах)
— приоритет
Такая табличка позволяет не потерять эти идеи, потом вернуться, когда у вас будет сессия по пересмотру стратегии
(а еще полезнее просто раз в квартал выделять время и проходиться по таким идеям и включать их в бэклог с конкретными сроками).
⚡️Такой research лучших практик — супер важная история, чтобы вдохновиться, понять, куда вы вообще хотите идти, раскрыть глаза.
#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10🔥4
Как построить стартап, который будет интересен стратегическому инвестору и будет высоко оценен стратегическими инвесторами
Поделилась своим мнением в статье. В ней раскрыла:
– как обеспечить устойчивый рост компании
– что именно привлекает инвесторов
⏺ Читать статью
Получилось действительно ценно. Проходите, читайте и делитесь в комментариях инсайтами 🤍
#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution
Поделилась своим мнением в статье. В ней раскрыла:
– как обеспечить устойчивый рост компании
– что именно привлекает инвесторов
Получилось действительно ценно. Проходите, читайте и делитесь в комментариях инсайтами 🤍
#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Teletype
Как построить компанию, чтобы она устойчиво росла и стала интересна стратегическому инвестору?
Почти каждый фаундер мечтает, чтобы его стартап привлек стратегического инвестора или даже был куплен корпорацией. Но часто...
🔥6