Начали эфир! 🚀

Пишите свои вопросы в комментарии ⬇️

Как не быть зашоренным и прокачивать насмотренность в бизнесе?

Есть одна вещь, которая кардинально меняет способ мышления и принятия решений.

Насмотренность.

И это не просто «много знать» или «читать бизнес-книги». Это способность видеть варианты, находить нестандартные решения и собирать стратегии на основе опыта сотен компаний. Маст хэв для любого фаундера и топ-менеджера.

Фаундеры часто работают в тоннельном зрении:

— «Ну у нас так принято»
— «Ну вот мы так делаем и вроде работает»
— «Ну конкуренты так делают, значит и нам нужно»

И в этом самая большая ловушка. Почему?

Потому что самые большие прорывы не происходят в рамках индустриальных стандартов. Они случаются, когда мы видим другие модели, другие бизнесы, другие рынки и знаешь, как можно иначе.

Как я качаю насмотренность?

Все началось с того, что я как ученый-экономист 10 лет исследовала экономику, денежно-кредитную политику и стратегии компаний. Потом работала в консалтинге и стратегии, где анализ лучших решений — база консультантского подхода.

Когда я попала в стратегию Сбера, изучать лучшие практики «в полях» стало нормой:
— Референс-визиты в компании-глобальные лидеры - ездили или созванивались с Google, Apple, Amazon, Netflix, Alibaba.
— Глубокий «кабинетный» анализ бизнес-моделей в e-commerce, entertainment, финтеха, health.
— Разбирала кейсы Big Tech, китайских платформ, крупнейших экосистем.

В любом проекте первым шагом всегда был анализ лучших практик. Например, когда я запускала PaaS-платформу, я несколько месяцев изучала все глобальные подходы, перерыла сотни страниц аналитики.

Да, это долго, но именно так я понимала:
1️⃣ Что вообще возможно?
2️⃣ Где рынок уже придумал решения?
3️⃣ Как не изобретать велосипед?

Что это дало?

→ Способность видеть тренды на 5 лет вперед.
→ Собирать стратегии, которые работают в разных условиях.
→ Экономить миллионы на неверных решениях.

И самое главное — я могу быстро видеть, куда может расти бизнес, где его скрытый потенциал, что делать, чтобы масштабироваться в 10 раз.

Ну а теперь прикладное. Как прокачать насмотренность?

📌 1. Читайте про лучшие компании, даже если вам кажется, что это не про вас
→ Вы не Apple? Но их бизнес-модель может вдохновить на идеи для вашей команды.
→ Вы не Netflix? Но их стратегия удержания клиентов может помочь в B2B.
→ Вы не Amazon? Но их логистическая система может подсказать решения в операционке.

Потратьте 5 часов в месяц на разбор бизнес-кейсов, и уже через 6 месяцев увидите, как по-другому начинаете думать.

📌 2. Перенимайте опыт других фаундеров и топ-управленцев
→ Смотрите интервью топов из вашей сферы.
→ Читайте отчеты о лучших практиках рынка.
→ Слушайте разборы стратегий бизнесов, даже не похожих на ваш.

📌 3. Окружайте себя людьми с мощной насмотренностью
→ Беседуйте с людьми, которые работали с разными рынками, моделями, подходами.
→ Проводите разборы с кем-то, кто может со стороны увидеть масштаб вашего бизнеса.

Зачем проходить весь путь вслепую, если можно сразу взять лучшее и адаптировать под себя?

Бизнес растет кратно, когда ты видишь не только сегодняшний день, но и все возможные пути развития.

#Founder_mode
#Trendwatch

Зумеры хуже работают?

Каждый раз, когда я слышу «С зумерами невозможно работать, они безответственные и ленивые», у меня один вопрос:

А вы умеете нанимать?

Поколение не равно компетенция. В любом возрасте есть сильные сотрудники и те, кому просто не стоило проходить собеседование.

Но почему-то, когда 45-летний человек проваливает задачи, никто не пишет: «Бумеры разучились работать!»😅
А когда 23-летний увольняется через 3 месяца – «Эти зумеры вообще ненадежные».

Давайте разберемся, что реально происходит.

Как изменился рынок работы?

✸ Зумерам важно:
— Ощущение смысла и вклада в компанию
— Гибкость и результат, а не 8 часов в офисе
— Эмпатия и адекватная культура управления

Им не нужно «выживать на работе». Они умеют искать возможности.

Но есть и нюанс. Грань между комфортной средой и отказом принимать ответственность.

Одно из реальных различий между поколениями — это гиперчувствительность к обратной связи.

— Выросший процент СДВГ и тревожных расстройств среди зумеров сделал нормальным давать конструктивную критику сложной задачей.
— Часто в команде ты уже не можешь дать жесткую обратную связь, потому что «это токсично», «это давит», «это не уважает личные границы».
— В результате даже там, где фидбек объективно нужен, он воспринимается как агрессия.

Это не значит, что нужно «нагибать и ломать», как это было раньше.
Но если в вашей компании высокий темп, амбициозные задачи и работа в стрессовых условиях, важно учитывать два момента:

1️⃣ Не все зумеры хотят играть в эту игру.
Вы можете искать самостоятельных, драйвовых ребят, но их как и в прошлые периоды нужно привлекать, сначала поняв, как нанимать, а потом мотивировать шире, чем просто зарплатой.

2️⃣ Люди делают больше не ради денег, а ради вызова.
Крутые зумеры идут туда, где интересно. Если работа рутинная, скучная и в ней нет челленджа — они будут плыть по течению и через пару месяцев уйдут. В принципе как и всегда.

Так что если хотите нанимать сильных —
— Давайте амбициозные задачи
— Ставьте высокую планку
— Фильтруйте людей на входе

Так проблема в зумерах? Или в том, как их нанимают и управляют?

✸ Что важно учитывать при найме поколения Z?
— Они адаптивны к технологиям, быстро осваивают новые инструменты
— Умеют работать в условиях многозадачности, но не любят, когда их перегружают бессмысленными задачами
— Хотят развития и профессионального роста, а не просто «отсидеть часы»
— Ценят командную работу, но без бюрократии и бессмысленных собраний
— Их лояльность строится на смыслах: если они понимают ценность своей работы, они будут работать с полной отдачей

Так проблема в зумерах? Или в том, как их нанимают и управляют?

Если вы нанимаете человека, который спустя 2 месяца бездельничает – это не про поколение, это про плохой найм.
Если ваша компания не дает четких задач и внятных KPI – это про отсутствие нормального менеджмента.
Если у вас нет ценности работы, сильной культуры и нормального онбординга – при чем тут зумеры?

👇 Что думаете? Реально ли проблема в зумерах или в том, как с ними работают?

#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment

Почему счастье сотрудников — это продажи вашей компании

Ребята, вы часто спрашиваете про концепцию Total Experience. В ней заложена простая, но мощная идея: опыт сотрудников напрямую влияет на прибыль.

Казалось бы, это очевидно. Но большинство компаний до сих пор недооценивают этот фактор. Системных исследований на эту тему мало, а доказательная база только формируется.

Но вот, представляете, читаю свежий номер HBR и наталкиваюсь на классный эксперимент, который показывает, насколько это реально работает:

💡Исследователи протестировали две рекламы в Facebook, продвигая услуги SEO-специалиста, и вот что вышло:

Обе рекламы были абсолютно идентичны, но в одной был ключевой нюанс:

• В первой говорилось, что специалист обожает свою работу и увлечен SEO.
• Вторая просто описывала услуги, без упоминания эмоций.

Обе рекламы показали почти 40 000 раз, и разница в результатах оказалась впечатляющей:

✅ Первая реклама (где упоминалась любовь к делу) получила на 40% больше кликов
✅ Ее стоимость клика оказалась на 17% ниже

*Ссылка на статью

→ Почему это работает?

Потому что энтузиазм и искреннее удовольствие от работы воспринимаются как знак качества. Если человек кайфует от того, что делает, клиенты чувствуют это и доверяют ему больше.

Как бы мы ни крутили, все всегда упирается в human-to-human interaction. Если ваши сотрудники не верят в продукт и не кайфуют от работы, клиенты это считывают мгновенно.

→ А если сотруднику не нравится работа, что делать CEO?

Причин, кстати, может быть масса:

– Личное выгорание или кризис, который временный
– Неподходящая роль — человек просто не на своем месте
– Токсичная культура или неэффективная система управления

И далеко не все и не всегда – на стороне работодателя.

Но одно можно сказать точно: если сотрудник неудовлетворен, нельзя оставлять это на самотек. Это не просто вопрос комфорта — это потеря денег. Чем быстрее разберетесь с причиной, тем меньше проблем получите в будущем. 🙌🏻

#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды

Как сохранить дух стартапа при росте бизнеса

Я запускала продукты, которые выросли с нуля до миллиардных оборотов, и знаю: если на этапе роста потерять стартап-драйв, дальше будет только бюрократия, бесконечные согласования и отсутствие инициативы.

Если не управлять этим осознанно, бизнес теряет гибкость, команды становятся медленнее, а энергия первых лет уходит. Но сохранить стартап-дух возможно — главное, не терять фаундер-мод.

1. Компактность и автономия команд

— Делегировать принятие решений на уровень команд
— Убирать ненужные согласования
— Не раздувать команды больше 8-10 человек

📌 Пример: В Amazon действует правило «двух пицц»: если команду нельзя накормить двумя пиццами, она слишком большая и теряет эффективность.

Чем ближе сотрудники к принятию решений, тем выше их вовлечённость. Чем больше комитетов и согласований — тем меньше инициативы.

2. Культура экспериментов и риск-ориентированного мышления

— Политика «fail fast, learn fast»
— Поддержка экспериментов, даже неудачных
— Фокус на инновациях, а не только на операционной эффективности

📌 Пример: Google выделяет 20% рабочего времени на побочные проекты. Так появились Gmail и Google Maps.

Если бизнес становится про «не ошибиться», стартап-дух умирает. Люди должны видеть, что за быстрые эксперименты их хвалят, а не наказывают.

3. Осознанный найм: не брать "корпоратов" без адаптации

— Искать людей, которые разделяют ценности стартапа
— Упрощать процесс онбординга, но делать его качественным
— Честно предупреждать новых сотрудников, что здесь не корпорация, а среда с высокой скоростью и неопределённостью

📌 Пример: В Tesla Маск лично проверяет финальных кандидатов на ключевые позиции, чтобы избежать «корпоративного разложения».

Корпоративные сотрудники привыкли к чёткости, процессам и комфорту. В стартапе — хаос и многозадачность. Без адаптации они либо сольются, либо начнут тормозить компанию.

4. Прозрачность и горизонтальные связи

Когда зарплаты ниже рынка, людей удерживают две вещи: возможности и идеи. Если они видят, что их вклад реально влияет на продукт, это мощный драйвер.

Что убивает стартап-культуру?
— Жёсткие KPI вместо работы на результат
— Отсутствие прозрачности
— Ощущение, что «наверху» уже всё решено

📌 Пример: В Netflix действует принцип «минимум правил, максимум доверия».

Когда команда понимает, куда идёт бизнес и почему, они включены. Когда людям просто спускают задачи, они становятся винтиками.

5. Лидерство, заряжающее энергией

Лидеры должны оставаться частью команды, а не «топами на Олимпе»
✅ Обратная связь от сотрудников – must-have
✅ Внутренние лидеры, вырасшие из команды с самого начала – ключ к росту без бюрократии

📌 Пример: Илон Маск может лично работать с инженерами в SpaceX, а не только проводить совещания.

💡 Фаундер-мод: Когда фаундеры теряют связь с операционкой, они теряют стартап-дух. Сильные лидеры внутри компании – гарантия скорости и энергии.

Но как сохранить контроль без бюрократии?

Если убрать лишние процессы и дать командам больше свободы, как не скатиться в хаос? Ответ — грамотная система целей.

OKR должны работать не «для отчётов», а действительно влиять на деньги сотрудников. Тогда команда будет думать не о формальных показателях, а о реальных результатах.

Сохранение духа стартапа — это сознательное управление, а не надежда, что всё «как-то само сложится».

Стартап-дух = скорость + эксперименты + автономия + доверие.

Как в вашей компании поддерживают стартап-дух? Какие методы у вас сработали, а какие — нет? Давайте разберёмся вместе в комментариях.

#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution

Когда пора расставаться с ключевым сотрудником, но решение даётся слишком тяжело ⚡

Иногда ты понимаешь: человек не справляется, не тянет, но расстаться всё равно сложно.

— Потому что вложено много времени, сил и ресурсов.
— Потому что ты научился закрывать глаза на слабые места и компенсировать их своими силами.
— Потому что, если есть личные отношения, становится вдвойне сложнее.

🔥 Это ловушка погруженных затрат (sunk cost fallacy) — чем больше ты вложил, тем сложнее признать, что это не работает, даже если здравый смысл подсказывает, что пора.

Я через это проходила.

Когда мы запускали Гостех, у меня в команде работала подруга (never again с тех пор 😂). Она была сильным специалистом, но темп и специфика проекта оказались для неё неподъёмными.

Я слишком долго пыталась поддерживать, компенсировать, мотивировать, вместо того чтобы признать очевидное — человеку просто не подходила эта среда.

💡Самое важное: тут нет плохих и хороших, важно, что вы (роль и сотрудник) про не подходите друг другу, нет match.

В итоге я затянула момент расставания до того, что она сама решила уйти, но на тот момент между нами уже накопилось много обид. Мы потеряли не только рабочие отношения, но и дружбу. И только через год смогли её восстановить. А человек вообще ушел в другую сферу из Tech.

💡 Вывод номер один — не брать друзей в команду.

Но недавно у меня случилась похожая ситуация, но уже не с другом, а с человеком, к которому я сильно прикипела.

Как понять, что пора расставаться?

— Ты снизил планку, но продолжаешь снижать.
Сначала требовал 10 из 10. Потом согласился на 8. Потом на 6. Теперь просто закрываешь глаза.

— Ты вкладываешь больше, чем получаешь.
Ты учишь, объясняешь, вытягиваешь, но баланс не выравнивается. Человек просто сильнее в другом.

— Ты боишься, что без него будет хуже, но сам уже устал.
Если мысли «а как мы без него?» и «я больше так не могу» идут в одном пакете — пора заканчивать.

— Ты не видишь альтернатив. А они точно есть.
Иногда страх увольнения — это просто страх неопределённости.

Что делать, если сомневаешься?

🔎 Выйти из бабла и зайти на HeadHunter. Часто оказывается, что рынок предлагает более сильных специалистов за те же деньги.

📋 Сверить функционал. Насколько человек реально тянет свою роль? Не переплачиваете ли вы?

🔄 Подумать о новой конфигурации команды. Возможно, вместо одного перегруженного человека вам нужны два узкопрофильных.

Как выйти из этого правильно?

— Фиксировать для себя реальный уровень работы.
Если человек не может давать 10 из 10 – это не изменится от того, что ты его ещё раз обучишь или ещё раз объяснишь.

— Отделять эмоции от бизнеса.
Даже если личные отношения важны, удерживать человека на позиции, где он неэффективен, несправедливо по отношению ко всем – и к тебе, и к нему, и к проекту.

— Разговаривать не на эмоциях, а на фактах.
❌ «Ты плохо работаешь»
✅ «Мы договаривались на такой уровень, но по факту это не выполняется»

— Понять, что решение уже принято – просто ты его ещё не озвучил.
Если мысль об уходе возникает снова и снова, значит, ты её уже принял. Осталось просто сказать это вслух.

— Не перекладывать вину, а просто завершить этап.
Тут не про правых и виноватых. Иногда просто разные скорости, разные уровни требований и разные видения.

Главный урок для меня

Каждый раз, когда я попадала в такую ситуацию, я понимала одно:
если мысли о расставании приходят раз за разом, значит, решение уже принято – просто я его ещё не озвучила.

Люди не меняются, если они сами этого не хотят. Если уровень не дотягивает – он не вырастет только от твоей веры и обучения.

Как сделать это морально легче?

Расставаться с людьми тяжело, особенно если было вложено много сил, доверия и надежд.

Напишите список того, за что вы благодарны человеку.

— Чему он вас научил?
— Что хорошего сделал для проекта?

Так можно отпустить не в раздражении, а с пониманием, что этот этап был не зря. Даже если сотрудник не справился, он дал вам важный опыт

💡 А сколько раз вы затягивали увольнение, а потом жалели? Какой был самый тяжёлый разрыв с сотрудником?

#Disrupt_команды
#Founder_mode

Друзья, привет! В последнее время очень радуюсь активности от вас, спасибо вам! Это дает мотивацию больше писать❤️.

Хочу понять, какой контент делать, чтобы он был ценный для большинства, поэтому очень важно, чтобы вы поучаствовали в опроснике ниже.

Стартапы будущего. Какие идеи будут самыми прибыльными?

Мир меняется так быстро, что в ближайшие 10-15 лет могут измениться не только бизнес-модели, но и сам концепт старапа вообще. Сейчас основной капитал приходит от стран, зависимых от долговых кризисов — США, Европа, а это основной источник VC капитала. Но давайте на минуту забудем про эти проблемы и посмотрим в будущее.

Сегодня поговорим о крупных дизрапт направлениях, где, по моему субъективному мнению, точно будут рождаться единороги на горизонте 10-15 лет. Хотя, конечно, успех зависит не столько от самой идеи, сколько от её реализации.


1. ИИ в B2B процессах: за грани обычного

Да, опять ИИ, скажете вы. И да, все внедряют ИИ... но не так, как кажется на первый взгляд. Большинство используют ИИ для автоматических рекомендаций, чат-ботов и так далее. Но настоящая трансформация в бизнесе только начинается. 🚀

По данным Cisco, только 13% компаний реально готовы интегрировать ИИ в свои процессы. Это значит, что 87% ещё не начали — а значит, огромное поле для стартапов, которые могут не просто внедрять ИИ, а переосмысливать целые бизнес-процессы! Это как заменить лошадь на машину — нужда осталась, а подход стал совершенно другим.

А ещё — с каждым годом будут расти требования к безопасности ИИ. Когда начнется реальная регуляция, спрос на AI safety вырастет в разы. И те, кто сейчас начнёт развивать такие решения, смогут не просто вырасти, а сделать крутой exit, пока другие ещё думают, как внедрить ИИ в свою компанию.


2. Что делать с людьми, которым нечем заняться?

С каждым годом ИИ и роботы забирают у людей всё больше рабочих мест. Прогнозы говорят, что к 2030 году до 800 миллионов рабочих мест могут быть автоматизированы. Что мы с этим будем делать?

Занятость будет снижаться, а значит, всё больше людей будет искать, чем себя занять. И тут начинается настоящий бум индустрии развлечений! 🎮

С каждым годом люди будут искать новые способы самовыражения и самореализации. Будет расти спрос на развлекательные платформы, VR, AR, метавселенные. И это уже не просто тренд — это целая индустрия, которая станет как новый завод. Это шанс для стартапов, которые смогут создать крутые решения для "освободившихся" людей.


3. HealthTech и Longevity: новый рынок здоровья

Мир стареет, и это открывает колоссальные возможности в HealthTech и longevity. К 2050 году каждый шестой человек будет старше 65 лет, и это создаст огромный спрос на технологии, направленные на улучшение качества жизни, биохакинг и профилактику заболеваний с самых ранних этапов.

Сейчас на рынке в первую очередь востребованы решения для ультрабогатых людей, но с развитием технологий эти решения станут доступнее для широкой аудитории. И если вы в этой сфере — готовьтесь, потому что это только начало. 💡


4. Образование 2.0: пора уже

Оксфорд и Кембридж существуют с 12 века, и их система образования фундаментально не сильно изменилась с тех пор, а последней инновации — Болонской системе уже черверть века на самом деле. Но в мире, где всё меняется так быстро, нам нужно новое образование. Стартапы, которые смогут предложить адаптивные, индивидуализированные решения с использованием ИИ и VR, будут катализировать настоящий сдвиг в системе образования.

Как использовать этот тренд на практике? Создайте платформу, которая не просто обучает, а помогает людям адаптироваться к новому миру, где навыки и профессии быстро меняются. Например, создайте продукт, который будет использовать AI для прогнозирования будущих профессий и сразу предложит пользователю курсы или модули, которые помогут развить нужные навыки. Вместо того чтобы просто реагировать на запросы, ваша система будет проактивно подготавливать людей к изменениям на рынке труда и помогать им шагать в ногу с будущим.

Задумайтесь, какие возможности вы видите для себя в этих трендах? 💬

Если хотите быть на острие и понимать, как использовать эти идеи в своём стартапе, у меня есть для вас бесплатная лекция! 🚀

Узнайте, как применять тренды на практике — быстрее всех и с максимальной отдачей! 🎬

#Business_model_evolution
#AI_в_бизнесе
#Disrupt_стратегия

Как растить в команде людей с ownership?

Если ты хочешь делать большие проекты, без команды, которая работает не ради галочки, а ради результата, просто никуда.

Я это поняла ещё в ГосТехе, когда запускала платформу, которая переворачивала систему госуправления. Если бы моя команда просто исполняла задачи, а не относилась к ним как к своему бизнесу, мы бы не сделали и половины.
Что уж говорить, я считаю, что ownership — это главный фактор успеха моей карьеры.

Но вот вопрос: как воспитать это чувство, если твои сотрудники – это не фаундеры, у которых есть доля в бизнесе?


Почему это важно?

Потому что люди с ownership – это те, кто:
• Перестаёт работать по чек-листу и сам ищет решения.
• Видит бизнес шире своей задачи.
• Генерирует сверхрезультаты, потому что чувствует ответственность не только за процесс, но и за итог.

Но что с этим делать на практике?

1. Открыто показывайте, как устроен бизнес

Люди не могут отвечать за бизнес как за свой, если вы прячете от них ключевые данные.
• Чем компания реально зарабатывает?
• Какие направления критичны для роста?
• Какие решения двигают бизнес вперёд?
• Какие проблемы реально стоят перед бизнесом?

Чем больше сотрудник понимает, как его работа влияет на итог, тем сильнее у него чувство владения. Согласитесь, если просто вызывать команду «на ковер» отчитаться, очень сложно ждать проактивности.

2. Давайте не задачи, а зоны ответственности

Задача – это что-то, что ты исполняешь.
Зона ответственности – это что-то, за что ты отвечаешь end-to-end.

• ❌ “Ты делаешь отчёты раз в неделю.”
• ✅ “Ты отвечаешь за аналитику, цель – качественные данные для быстрых решений. Как ты организуешь процесс?”

Ownership – это не про выполнение инструкций, а про владение направлением.

3. Не контролируйте каждую мелочь, но требуйте результат
• ❌ “Согласуй каждый шаг со мной.”
• ✅ “Ты отвечаешь за это, тебе и решать. Главное – результат.”

Если у человека нет ощущения, что итог зависит от него, он никогда не будет думать как владелец.

4. Не решайте за людей – заставляйте их искать решения

Если сотрудник приходит с проблемой, не давайте ему готовый ответ.
• Вместо “Почему не получилось?” – “Как ты предлагаешь это исправить?”
• Вместо “Что будем делать?” – “Какие у тебя есть варианты?”

Когда сотрудник перестаёт просто “ходить за решениями” и начинает думать сам – вот тут и появляется ownership.

5. Давайте амбициозные задачи (и поддержку♥️)

Ownership не вырастает на рутине.

Но если человек боится ошибаться, он не будет брать на себя ответственность.
• Давайте задачи чуть выше уровня текущей роли.
• Будьте рядом, чтобы разобрать ошибки и направить.
• Включайте сотрудников в решения, которые выходят за их зону комфорта.


Ownership – это не волшебная мотивация.
Это система работы, где:
• Люди понимают, как их задачи влияют на весь бизнес.
• Они не боятся принимать решения и брать ответственность.
• Они работают не “как надо”, а как если бы это был их бизнес.

И да, это можно воспитать в команде.


Как у вас с этим?
Команда реально отвечает за результат или просто “делает задачи”?

#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment