Как employee experience влияет на деньги бизнеса на примере бани .
Если бы вы могли начинать утро в идеальном месте, где бы это было?
Я сегодня — в бане. И не просто в бане, а в месте силы. Для меня это глубокая традиция. Бабушка с дедушкой из Сибири, по полгода жила у них до школы. С трёх лет я знала, что баня — это обязательный ритуал, кайф, очищение, тепло.
И вот в Лондоне я нашла место, которое передаёт эту атмосферу.
Но эта история не просто про баню. Она про управление командой и про деньги.
Мы были в этой бане дважды.
Два визита – два совершенно разных бизнеса.
Первый раз — странный сервис, испортилось впечатление. Второй — идеальный клиентский опыт, хочется вернуться.
Что изменилось? Команда.
В первый раз банщики между собой откровенно конфликтовали. Один против троих, все из постсоветского пространства, но классика анекдотов: подколы, напряжение, видимый конфликт. И это чувствовалось в клиентском опыте. Мне делали парение, скраб, массаж разные мастера.
И вот приходит тот самый четвертый, который в конфликте. Как только он закрывает за собой дверь, трое других шепчут:
— Лишь бы не он, давайте кого-то нормального позовем.
Стою, жду массажа, но вместо расслабления — ощущение, что что-то не так. Клиент не должен чувствовать напряжение команды, но оно всегда просачивается в сервис. Они начали ссориться уже в коридоре. Всё вроде тихо, но все всё понимают.
Этот же парень пришёл ко мне на массаж, и было видно, что он подавлен. Он старался, но, по факту, часть его эмоций передалась мне.
Впечатление у меня было не самое лучшее, и возвращаться не хотелось.
А теперь — второе посещение. Идеальный клиентский опыт.
Ребята работали слаженно, даже во время парения менялись, чтобы дать друг другу передохнуть. Они не просто выполняли работу, а создавали ощущение заботы.
Одна и та же локация. Один и тот же прайс. Но кардинально разный уровень лояльности.
🔵И вот здесь важно понять одну вещь. Если внутри компании плохой employee experience, это ВСЕГДА влияет на клиента.
Я уже писала здесь про концепцию Total Experience.
Раньше бизнес смотрел отдельно на клиентский опыт (CX) и отдельно на опыт сотрудников (EX). Но в реальности это одно целое.
Если в команде:
❌ конфликты
❌ низкая вовлеченность
❌ неуважение
❌ негативная атмосфера
… это не может не отражаться на клиенте.
Сколько клиентов после такого не возвращается?
А клиентский опыт = деньги бизнеса. Условно, в моем примере такой поход на двоих приносит бизнесу 200+ фунтов, да человек заплатил тебе 1 раз, но если понравится - он будет возвращаться именно к классной команде еще еще. Именно так создается CLTV. А CLTV – главный фактор прибыли у современном мире.
И суть в том ,что фаундер может даже не знать, что проблема внутри. Он может думать, что у него крутой сервис, продукт, идеальная точка. Но при этом терять деньги, потому что у него токсичная внутренняя среда, которая просачивается в клиентский опыт.
Что с этим делать? Как управлять конфликтами? Как создавать здоровую атмосферу?
✸ Следить за employee experience и измерять eNPS.
✸ Работать с конфликтами сразу. Люди не должны носить это в себе.
✸ Контролировать атмосферу в коллективе. Клиент ВСЕГДА это чувствует.
Руководитель несёт прямую ответственность за клиентский опыт. А клиентский опыт = прибыль.
P.S. Хотите разберу подробнее в одном из следующих постов, как решать конфликты в команде?
#Humancentric
#Disrupt_команды
#Эмпатичное_лидерство
Если бы вы могли начинать утро в идеальном месте, где бы это было?
Я сегодня — в бане. И не просто в бане, а в месте силы. Для меня это глубокая традиция. Бабушка с дедушкой из Сибири, по полгода жила у них до школы. С трёх лет я знала, что баня — это обязательный ритуал, кайф, очищение, тепло.
И вот в Лондоне я нашла место, которое передаёт эту атмосферу.
Но эта история не просто про баню. Она про управление командой и про деньги.
Мы были в этой бане дважды.
Два визита – два совершенно разных бизнеса.
Первый раз — странный сервис, испортилось впечатление. Второй — идеальный клиентский опыт, хочется вернуться.
Что изменилось? Команда.
В первый раз банщики между собой откровенно конфликтовали. Один против троих, все из постсоветского пространства, но классика анекдотов: подколы, напряжение, видимый конфликт. И это чувствовалось в клиентском опыте. Мне делали парение, скраб, массаж разные мастера.
И вот приходит тот самый четвертый, который в конфликте. Как только он закрывает за собой дверь, трое других шепчут:
— Лишь бы не он, давайте кого-то нормального позовем.
Стою, жду массажа, но вместо расслабления — ощущение, что что-то не так. Клиент не должен чувствовать напряжение команды, но оно всегда просачивается в сервис. Они начали ссориться уже в коридоре. Всё вроде тихо, но все всё понимают.
Этот же парень пришёл ко мне на массаж, и было видно, что он подавлен. Он старался, но, по факту, часть его эмоций передалась мне.
Впечатление у меня было не самое лучшее, и возвращаться не хотелось.
А теперь — второе посещение. Идеальный клиентский опыт.
Ребята работали слаженно, даже во время парения менялись, чтобы дать друг другу передохнуть. Они не просто выполняли работу, а создавали ощущение заботы.
Одна и та же локация. Один и тот же прайс. Но кардинально разный уровень лояльности.
🔵И вот здесь важно понять одну вещь. Если внутри компании плохой employee experience, это ВСЕГДА влияет на клиента.
Я уже писала здесь про концепцию Total Experience.
Раньше бизнес смотрел отдельно на клиентский опыт (CX) и отдельно на опыт сотрудников (EX). Но в реальности это одно целое.
Если в команде:
❌ конфликты
❌ низкая вовлеченность
❌ неуважение
❌ негативная атмосфера
… это не может не отражаться на клиенте.
Сколько клиентов после такого не возвращается?
А клиентский опыт = деньги бизнеса. Условно, в моем примере такой поход на двоих приносит бизнесу 200+ фунтов, да человек заплатил тебе 1 раз, но если понравится - он будет возвращаться именно к классной команде еще еще. Именно так создается CLTV. А CLTV – главный фактор прибыли у современном мире.
И суть в том ,что фаундер может даже не знать, что проблема внутри. Он может думать, что у него крутой сервис, продукт, идеальная точка. Но при этом терять деньги, потому что у него токсичная внутренняя среда, которая просачивается в клиентский опыт.
Что с этим делать? Как управлять конфликтами? Как создавать здоровую атмосферу?
✸ Следить за employee experience и измерять eNPS.
✸ Работать с конфликтами сразу. Люди не должны носить это в себе.
✸ Контролировать атмосферу в коллективе. Клиент ВСЕГДА это чувствует.
Руководитель несёт прямую ответственность за клиентский опыт. А клиентский опыт = прибыль.
P.S. Хотите разберу подробнее в одном из следующих постов, как решать конфликты в команде?
#Humancentric
#Disrupt_команды
#Эмпатичное_лидерство
❤25👍12
Нужно ли фаундеру высшее образование или и так сойдет?
На днях мой 10-летний сын заявил: «Мама, зачем мне университет? Я стану ютубером!»
И я понимаю, что это не просто слова ребенка — это тренд. Многие сейчас считают, что высшее образование — это пережиток прошлого. Мол, зачем сидеть в университете, если можно уже в 14 лет запустить YouTube-канал и стать следующим мистером Бистом?
И дальше у нас случился замечательный разговор, в котором на примере YouTube vs Вуз сын понял, что собой представляет ошибка выжившего.
С фаундерами и вузом — ровно такая же история (см. прикрепленную аналитику от Stanford) :
✸ Давайте посмотрим на статистику:
Среди 1200+ фаундеров-единорогов только 56 человек, или меньше 4%, не имеют высшего образования.
При этом большинство из них имеют хотя бы бакалавра, а каждый пятый — MBA или докторскую степень.
Для меня образование всегда было фундаментом, я человек науки до мозга костей. У меня PhD по экономике, я посвятила 10 лет изучению денежно-кредитной политики и инфляции, написала множество научных статей, проходила научную стажировку в Columbia University с полной стипендией в 2010-2011. У меня также есть высшее образование в области искусствоведения и арт-бизнеса.
Именно образование стало для меня социальным лифтом. Оно открыло мне двери к международной карьере, сильному нетворку, хорошим деньгам и уровню жизни. И именно эти факторы каждый день помогают мне строить свой бизнес сейчас, дотягиваться до нужных людей, привлекать инвестиции. И я искренне считаю, что в мире, где все меняется так быстро, сильное образование даёт не ограничения, а свободу.
Почему высшее образование до сих пор важно для фаундеров?
1️⃣ Оно формирует системное мышление.
Системное мышление — это умение видеть связи, понимать, как разные элементы работают вместе, и находить неочевидные решения. Именно это позволяет фаундерам быть на голову выше конкурентов, быстрее адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения.
2️⃣ Это мощный инструмент для нетворкинга.
Сильные университеты — это не только знания, но и окружение. Гарвард, Стэнфорд, МФТИ, МГУ — это экосистема людей, которые создают будущее. Среди них вы найдете кофаундеров, инвесторов, менторов и партнеров.
3️⃣ Доступ к ресурсам.
Лаборатории, гранты, акселераторы. Университеты дают студентам доступ к ресурсам, которые сложно найти самостоятельно. Многие успешные стартапы рождаются именно на базе университетских исследовательских проектов.
4️⃣ Фундаментальные знания.
Экономика, продуктовый менеджмент, маркетинг — это универсальные навыки, которые помогут в любой сфере. И да, AI может автоматизировать рутину, но знания остаются ключом к созданию инноваций.
Главное, что дает образование — это возможность сократить путь.
Это не гарантия успеха, конечно, у вас всегда и везде останется не более 1-2% экстремально успешных людей. Но ВУЗ - это путь, который помогает избежать множества ошибок, получить доступ к ресурсам и окружению и, главное, научиться мыслить системно.
И да, я поддерживаю своего сына в его мечтах стать ютубером. Я помогаю ему уже сейчас начинать свои проекты. Но при этом я хочу, чтобы он понимал: образование — это инструмент, который сделает его путь короче и успешнее.
А вы что думаете? Нужно ли фаундеру высшее образование?
#Founder_mode
#Life_strategy
На днях мой 10-летний сын заявил: «Мама, зачем мне университет? Я стану ютубером!»
И я понимаю, что это не просто слова ребенка — это тренд. Многие сейчас считают, что высшее образование — это пережиток прошлого. Мол, зачем сидеть в университете, если можно уже в 14 лет запустить YouTube-канал и стать следующим мистером Бистом?
И дальше у нас случился замечательный разговор, в котором на примере YouTube vs Вуз сын понял, что собой представляет ошибка выжившего.
С фаундерами и вузом — ровно такая же история (см. прикрепленную аналитику от Stanford) :
Мы видим успешных людей, которые бросили университет, но забываем, что они — редкие исключения.
✸ Давайте посмотрим на статистику:
Среди 1200+ фаундеров-единорогов только 56 человек, или меньше 4%, не имеют высшего образования.
При этом большинство из них имеют хотя бы бакалавра, а каждый пятый — MBA или докторскую степень.
Для меня образование всегда было фундаментом, я человек науки до мозга костей. У меня PhD по экономике, я посвятила 10 лет изучению денежно-кредитной политики и инфляции, написала множество научных статей, проходила научную стажировку в Columbia University с полной стипендией в 2010-2011. У меня также есть высшее образование в области искусствоведения и арт-бизнеса.
Именно образование стало для меня социальным лифтом. Оно открыло мне двери к международной карьере, сильному нетворку, хорошим деньгам и уровню жизни. И именно эти факторы каждый день помогают мне строить свой бизнес сейчас, дотягиваться до нужных людей, привлекать инвестиции. И я искренне считаю, что в мире, где все меняется так быстро, сильное образование даёт не ограничения, а свободу.
Почему высшее образование до сих пор важно для фаундеров?
1️⃣ Оно формирует системное мышление.
Системное мышление — это умение видеть связи, понимать, как разные элементы работают вместе, и находить неочевидные решения. Именно это позволяет фаундерам быть на голову выше конкурентов, быстрее адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения.
2️⃣ Это мощный инструмент для нетворкинга.
Сильные университеты — это не только знания, но и окружение. Гарвард, Стэнфорд, МФТИ, МГУ — это экосистема людей, которые создают будущее. Среди них вы найдете кофаундеров, инвесторов, менторов и партнеров.
3️⃣ Доступ к ресурсам.
Лаборатории, гранты, акселераторы. Университеты дают студентам доступ к ресурсам, которые сложно найти самостоятельно. Многие успешные стартапы рождаются именно на базе университетских исследовательских проектов.
4️⃣ Фундаментальные знания.
Экономика, продуктовый менеджмент, маркетинг — это универсальные навыки, которые помогут в любой сфере. И да, AI может автоматизировать рутину, но знания остаются ключом к созданию инноваций.
Главное, что дает образование — это возможность сократить путь.
Это не гарантия успеха, конечно, у вас всегда и везде останется не более 1-2% экстремально успешных людей. Но ВУЗ - это путь, который помогает избежать множества ошибок, получить доступ к ресурсам и окружению и, главное, научиться мыслить системно.
И да, я поддерживаю своего сына в его мечтах стать ютубером. Я помогаю ему уже сейчас начинать свои проекты. Но при этом я хочу, чтобы он понимал: образование — это инструмент, который сделает его путь короче и успешнее.
А вы что думаете? Нужно ли фаундеру высшее образование?
#Founder_mode
#Life_strategy
❤23
Друзья, как насчет эфира в формате Q&A здесь в четверг (6.02) в 18:30 по Мск?
Кто хочет поучаствовать, давайте выберем тему, вокруг которой построим разговор.
В рамках одной или двух тем будем разбирать ваши вопросы. Их можно будет написать заранее. 🤙🏻
Кто хочет поучаствовать, давайте выберем тему, вокруг которой построим разговор.
В рамках одной или двух тем будем разбирать ваши вопросы. Их можно будет написать заранее. 🤙🏻
❤9🔥2
Выбираем тему эфира в чт в 18:30 по Мск
Anonymous Poll
44%
Total experience: как организовать компанию клиентоцентрично и создавать сильные продукты
24%
Команда: как создавать культуру автономии и постоянного развития в команде
24%
Управление: как сочетать управленческую гибкость и достижение целей: Agile vs традиционное управлени
8%
Разбор ваших ситуаций в бизнесе (стратегия, позиционирование и т.д.)
❤4
Завтра проводим эфир на тему total experience! Именно она лидирует в опроснике выше.
✸ На эфире поговорим:
→ В чем отличие процессоцентричных организаций от продуктоцентричных и клиентоцентричных.
→ Зачем и как комплексно управлять опытом внешнего и внутреннего клиента для создания бесшовного клиентского пути.
→ Как вам построить продукт, к которому будут возвращаться снова и снова
→ Как встроить тренд на персонализацию в разработку продуктов и взаимодействие с клиентами.
⏰ Четверг 06.02, в 18:30 по Мск
📆 Занести себе в гугл календарь можно по ссылке: https://calendar.app.google/Sa8qeVCPRvTKMDr38
Жду вас! ❤️
Пишите в комментариях вопросы для Q&A ⬇️
Также можно будет подключиться с голосом.
✸ На эфире поговорим:
→ В чем отличие процессоцентричных организаций от продуктоцентричных и клиентоцентричных.
→ Зачем и как комплексно управлять опытом внешнего и внутреннего клиента для создания бесшовного клиентского пути.
→ Как вам построить продукт, к которому будут возвращаться снова и снова
→ Как встроить тренд на персонализацию в разработку продуктов и взаимодействие с клиентами.
⏰ Четверг 06.02, в 18:30 по Мск
📆 Занести себе в гугл календарь можно по ссылке: https://calendar.app.google/Sa8qeVCPRvTKMDr38
Жду вас! ❤️
Пишите в комментариях вопросы для Q&A ⬇️
Также можно будет подключиться с голосом.
❤8
Почему инвесторы дали нам 120 млн рублей, хотя долго сомневались?
Я подключилась к переговорам английской арт-платформы, когда сделка почти развалилась.
Всё выглядело идеально:
— 8 лет работы,
— бренд с сильным позиционированием в арт-мире,
— сотни тысяч долларов оборот.
Но инвесторы сомневались.
Почему?
Фаундер не мог ответить на главные вопросы:
— За счёт чего компания вырастет в 10 раз?
— Где будут новые клиенты через 3 года?
— Как технология обеспечит конкурентное преимущество перед другими арт-маркетплейсами и реально повлияет на рост?
— Какие ключевые метрики станут кратно лучше?
— Как мы будем монетизировать рост?
Инвесторы смотрят не только на трекшн, доход и текущие показатели. Главное — они хотят видеть, что фаундер понимает, как вырастить компанию в 10 раз на горизонте 5-7 лет.
Что мы сделали за 2 месяца, чтобы привлечь эти деньги:
1️⃣ Определили стратегическое видение на 3 года.
Основная идея заключалась в переходе от кастомной онлайн-галереи к люксовой ИИ-арт платформе со всеми вытекающими из этого изменениями бизнес-модели. Четко ответили на вопросы:
✔️ На ком мы будем зарабатывать?
✔️ Что мы будем продавать?
✔️ Через какие именно каналы?
Часто кажется, что всё это и так понятно, но когда нужно сформулировать эти тезисы в 60 секундах, каждый второй фаундер начинает сыпаться.
2️⃣ Добавили масштабируемую технологию.
Разработали концепцию AI ART ADVISOR — искусственный интеллект, который помогает коллекционерам находить искусство, + прикрутили NERF-технологию для 3D-визуализации арт-объектов.
Это было критически важно, так как по данным анализа аудитории, самая частая причина отказа от покупки — невозможность нормально «примерить» картину онлайн.
Инвесторы увидели возможность роста через уникальность, а не просто онлайн-галерею.
3️⃣ Показали, как каждый доллар инвестиций превращается в рост.
Перестроили команду под новое продуктовое видение.
Прописали четкий roadmap и экономику роста. Фаундер перестал закапываться в операционке и увидел понятную картину развития.
Бизнес-модель стала прозрачной, понятной и убедительной.
Результат:
— Привлекли 1 млн долларов инвестиций — в 2 раза больше, чем планировали.
— Выручка компании за год выросла в 2 раза.
Деньги идут не в красивые питчи, а в фаундеров, которые точно знают, куда ведут компанию.
✸ Я часто вижу, как сильные компании теряют деньги инвесторов просто потому, что не могут сформулировать стратегию роста.
Чтобы этого не случилось с тобой, на менторстве мы разработаем стратегию, найдя новые неочевидные пути масштабирования, и самое главное — внедрим инструменты для того, чтобы эта стратегия была реализована. Подробности и запись здесь.
#Буткемп
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
Я подключилась к переговорам английской арт-платформы, когда сделка почти развалилась.
Всё выглядело идеально:
— 8 лет работы,
— бренд с сильным позиционированием в арт-мире,
— сотни тысяч долларов оборот.
Но инвесторы сомневались.
Почему?
Фаундер не мог ответить на главные вопросы:
— За счёт чего компания вырастет в 10 раз?
— Где будут новые клиенты через 3 года?
— Как технология обеспечит конкурентное преимущество перед другими арт-маркетплейсами и реально повлияет на рост?
— Какие ключевые метрики станут кратно лучше?
— Как мы будем монетизировать рост?
Инвесторы смотрят не только на трекшн, доход и текущие показатели. Главное — они хотят видеть, что фаундер понимает, как вырастить компанию в 10 раз на горизонте 5-7 лет.
Что мы сделали за 2 месяца, чтобы привлечь эти деньги:
1️⃣ Определили стратегическое видение на 3 года.
Основная идея заключалась в переходе от кастомной онлайн-галереи к люксовой ИИ-арт платформе со всеми вытекающими из этого изменениями бизнес-модели. Четко ответили на вопросы:
✔️ На ком мы будем зарабатывать?
✔️ Что мы будем продавать?
✔️ Через какие именно каналы?
Часто кажется, что всё это и так понятно, но когда нужно сформулировать эти тезисы в 60 секундах, каждый второй фаундер начинает сыпаться.
2️⃣ Добавили масштабируемую технологию.
Разработали концепцию AI ART ADVISOR — искусственный интеллект, который помогает коллекционерам находить искусство, + прикрутили NERF-технологию для 3D-визуализации арт-объектов.
Это было критически важно, так как по данным анализа аудитории, самая частая причина отказа от покупки — невозможность нормально «примерить» картину онлайн.
Инвесторы увидели возможность роста через уникальность, а не просто онлайн-галерею.
3️⃣ Показали, как каждый доллар инвестиций превращается в рост.
Перестроили команду под новое продуктовое видение.
Прописали четкий roadmap и экономику роста. Фаундер перестал закапываться в операционке и увидел понятную картину развития.
Бизнес-модель стала прозрачной, понятной и убедительной.
Результат:
— Привлекли 1 млн долларов инвестиций — в 2 раза больше, чем планировали.
— Выручка компании за год выросла в 2 раза.
Деньги идут не в красивые питчи, а в фаундеров, которые точно знают, куда ведут компанию.
✸ Я часто вижу, как сильные компании теряют деньги инвесторов просто потому, что не могут сформулировать стратегию роста.
Чтобы этого не случилось с тобой, на менторстве мы разработаем стратегию, найдя новые неочевидные пути масштабирования, и самое главное — внедрим инструменты для того, чтобы эта стратегия была реализована. Подробности и запись здесь.
#Буткемп
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
❤15🔥1
Материал, который позволяет в реалии дизраптить все «отжившее», чтобы дать новые возможности для дальнейшего развития компании.
Недавно выложила для вас лекцию из Буткемпа о том, как адаптировать тренды под свой бизнес. Получила классные отзывы от вас о том, что материал «плотный» и помогает открывать новые возможности для бизнеса.
Это — только маленькая часть начала программы, и не самая «мясная». Лекции – дополнение к основной ценности Буткемпа — моему глубокому погружению в вашу компанию.
Программа Буткемпа помогает структурировать информацию, но основная работа происходит, когда вы идете делать ключевые действия для роста вашего бизнеса. Для каждого они будут разные в зависимости от вашего запроса.
✸ Какой результат мы получим?
1️⃣ Стратегию роста:
→ найдем новые ниши, где можно заработать
→ пересоберем продуктовую линейку и позиционирование под новое видение.
→ разработаем вдохновляющие видение компании на 2-3 года, которое позволит в т.ч. привлечь инвестиции или выйти на exit
2️⃣ Эффективное управление
→ свяжем цели с бэклогом
→ перестроим работу с командой и процессами, чтобы новое видение точно внедрилось (доработаем орг. структуру, модель управления, систему мотивации)
3️⃣ Решение ваших точечных запросов по операционке, команде и клиентскому опыту.
✸ Для кого?
— Для технологических, продуктовых и аналоговых устойчивых бизнесов и стартапов (от seed до pre-exit).
✸ Формат
Буткемп — это менторство:
✅ Zoom-звонки с разбором вашего бизнеса, начиная с глубокого чек-апа
✅ Записанные лекции с инструментами, чтобы структурировать информацию
✅ Задания для внедрения
✸ Можно подключить 2х членов команды, которые будут смотреть лекции, ходить на звонки и делать задания вместе с вами!
#Буткемп
#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍2🔥1
Как не быть зашоренным и прокачивать насмотренность в бизнесе?
Есть одна вещь, которая кардинально меняет способ мышления и принятия решений.
Насмотренность.
И это не просто «много знать» или «читать бизнес-книги». Это способность видеть варианты, находить нестандартные решения и собирать стратегии на основе опыта сотен компаний. Маст хэв для любого фаундера и топ-менеджера.
Фаундеры часто работают в тоннельном зрении:
— «Ну у нас так принято»
— «Ну вот мы так делаем и вроде работает»
— «Ну конкуренты так делают, значит и нам нужно»
И в этом самая большая ловушка. Почему?
Потому что самые большие прорывы не происходят в рамках индустриальных стандартов. Они случаются, когда мы видим другие модели, другие бизнесы, другие рынки и знаешь, как можно иначе.
Как я качаю насмотренность?
Все началось с того, что я как ученый-экономист 10 лет исследовала экономику, денежно-кредитную политику и стратегии компаний. Потом работала в консалтинге и стратегии, где анализ лучших решений — база консультантского подхода.
Когда я попала в стратегию Сбера, изучать лучшие практики «в полях» стало нормой:
— Референс-визиты в компании-глобальные лидеры - ездили или созванивались с Google, Apple, Amazon, Netflix, Alibaba.
— Глубокий «кабинетный» анализ бизнес-моделей в e-commerce, entertainment, финтеха, health.
— Разбирала кейсы Big Tech, китайских платформ, крупнейших экосистем.
В любом проекте первым шагом всегда был анализ лучших практик. Например, когда я запускала PaaS-платформу, я несколько месяцев изучала все глобальные подходы, перерыла сотни страниц аналитики.
Да, это долго, но именно так я понимала:
1️⃣ Что вообще возможно?
2️⃣ Где рынок уже придумал решения?
3️⃣ Как не изобретать велосипед?
Что это дало?
→ Способность видеть тренды на 5 лет вперед.
→ Собирать стратегии, которые работают в разных условиях.
→ Экономить миллионы на неверных решениях.
И самое главное — я могу быстро видеть, куда может расти бизнес, где его скрытый потенциал, что делать, чтобы масштабироваться в 10 раз.
Ну а теперь прикладное. Как прокачать насмотренность?
📌 1. Читайте про лучшие компании, даже если вам кажется, что это не про вас
→ Вы не Apple? Но их бизнес-модель может вдохновить на идеи для вашей команды.
→ Вы не Netflix? Но их стратегия удержания клиентов может помочь в B2B.
→ Вы не Amazon? Но их логистическая система может подсказать решения в операционке.
Потратьте 5 часов в месяц на разбор бизнес-кейсов, и уже через 6 месяцев увидите, как по-другому начинаете думать.
📌 2. Перенимайте опыт других фаундеров и топ-управленцев
→ Смотрите интервью топов из вашей сферы.
→ Читайте отчеты о лучших практиках рынка.
→ Слушайте разборы стратегий бизнесов, даже не похожих на ваш.
📌 3. Окружайте себя людьми с мощной насмотренностью
→ Беседуйте с людьми, которые работали с разными рынками, моделями, подходами.
→ Проводите разборы с кем-то, кто может со стороны увидеть масштаб вашего бизнеса.
Зачем проходить весь путь вслепую, если можно сразу взять лучшее и адаптировать под себя?
Бизнес растет кратно, когда ты видишь не только сегодняшний день, но и все возможные пути развития.
#Founder_mode
#Trendwatch
Есть одна вещь, которая кардинально меняет способ мышления и принятия решений.
Насмотренность.
И это не просто «много знать» или «читать бизнес-книги». Это способность видеть варианты, находить нестандартные решения и собирать стратегии на основе опыта сотен компаний. Маст хэв для любого фаундера и топ-менеджера.
Фаундеры часто работают в тоннельном зрении:
— «Ну у нас так принято»
— «Ну вот мы так делаем и вроде работает»
— «Ну конкуренты так делают, значит и нам нужно»
И в этом самая большая ловушка. Почему?
Потому что самые большие прорывы не происходят в рамках индустриальных стандартов. Они случаются, когда мы видим другие модели, другие бизнесы, другие рынки и знаешь, как можно иначе.
Как я качаю насмотренность?
Все началось с того, что я как ученый-экономист 10 лет исследовала экономику, денежно-кредитную политику и стратегии компаний. Потом работала в консалтинге и стратегии, где анализ лучших решений — база консультантского подхода.
Когда я попала в стратегию Сбера, изучать лучшие практики «в полях» стало нормой:
— Референс-визиты в компании-глобальные лидеры - ездили или созванивались с Google, Apple, Amazon, Netflix, Alibaba.
— Глубокий «кабинетный» анализ бизнес-моделей в e-commerce, entertainment, финтеха, health.
— Разбирала кейсы Big Tech, китайских платформ, крупнейших экосистем.
В любом проекте первым шагом всегда был анализ лучших практик. Например, когда я запускала PaaS-платформу, я несколько месяцев изучала все глобальные подходы, перерыла сотни страниц аналитики.
Да, это долго, но именно так я понимала:
1️⃣ Что вообще возможно?
2️⃣ Где рынок уже придумал решения?
3️⃣ Как не изобретать велосипед?
Что это дало?
→ Способность видеть тренды на 5 лет вперед.
→ Собирать стратегии, которые работают в разных условиях.
→ Экономить миллионы на неверных решениях.
И самое главное — я могу быстро видеть, куда может расти бизнес, где его скрытый потенциал, что делать, чтобы масштабироваться в 10 раз.
Ну а теперь прикладное. Как прокачать насмотренность?
📌 1. Читайте про лучшие компании, даже если вам кажется, что это не про вас
→ Вы не Apple? Но их бизнес-модель может вдохновить на идеи для вашей команды.
→ Вы не Netflix? Но их стратегия удержания клиентов может помочь в B2B.
→ Вы не Amazon? Но их логистическая система может подсказать решения в операционке.
Потратьте 5 часов в месяц на разбор бизнес-кейсов, и уже через 6 месяцев увидите, как по-другому начинаете думать.
📌 2. Перенимайте опыт других фаундеров и топ-управленцев
→ Смотрите интервью топов из вашей сферы.
→ Читайте отчеты о лучших практиках рынка.
→ Слушайте разборы стратегий бизнесов, даже не похожих на ваш.
📌 3. Окружайте себя людьми с мощной насмотренностью
→ Беседуйте с людьми, которые работали с разными рынками, моделями, подходами.
→ Проводите разборы с кем-то, кто может со стороны увидеть масштаб вашего бизнеса.
Зачем проходить весь путь вслепую, если можно сразу взять лучшее и адаптировать под себя?
Бизнес растет кратно, когда ты видишь не только сегодняшний день, но и все возможные пути развития.
#Founder_mode
#Trendwatch
🔥13❤5👍4
Зумеры хуже работают?
Каждый раз, когда я слышу «С зумерами невозможно работать, они безответственные и ленивые», у меня один вопрос:
А вы умеете нанимать?
Поколение не равно компетенция. В любом возрасте есть сильные сотрудники и те, кому просто не стоило проходить собеседование.
Но почему-то, когда 45-летний человек проваливает задачи, никто не пишет: «Бумеры разучились работать!»😅
А когда 23-летний увольняется через 3 месяца – «Эти зумеры вообще ненадежные».
Давайте разберемся, что реально происходит.
Как изменился рынок работы?
✸ Зумерам важно:
— Ощущение смысла и вклада в компанию
— Гибкость и результат, а не 8 часов в офисе
— Эмпатия и адекватная культура управления
Им не нужно «выживать на работе». Они умеют искать возможности.
Но есть и нюанс. Грань между комфортной средой и отказом принимать ответственность.
Одно из реальных различий между поколениями — это гиперчувствительность к обратной связи.
— Выросший процент СДВГ и тревожных расстройств среди зумеров сделал нормальным давать конструктивную критику сложной задачей.
— Часто в команде ты уже не можешь дать жесткую обратную связь, потому что «это токсично», «это давит», «это не уважает личные границы».
— В результате даже там, где фидбек объективно нужен, он воспринимается как агрессия.
Это не значит, что нужно «нагибать и ломать», как это было раньше.
Но если в вашей компании высокий темп, амбициозные задачи и работа в стрессовых условиях, важно учитывать два момента:
1️⃣ Не все зумеры хотят играть в эту игру.
Вы можете искать самостоятельных, драйвовых ребят, но их как и в прошлые периоды нужно привлекать, сначала поняв, как нанимать, а потом мотивировать шире, чем просто зарплатой.
2️⃣ Люди делают больше не ради денег, а ради вызова.
Крутые зумеры идут туда, где интересно. Если работа рутинная, скучная и в ней нет челленджа — они будут плыть по течению и через пару месяцев уйдут. В принципе как и всегда.
Так что если хотите нанимать сильных —
— Давайте амбициозные задачи
— Ставьте высокую планку
— Фильтруйте людей на входе
Так проблема в зумерах? Или в том, как их нанимают и управляют?
✸ Что важно учитывать при найме поколения Z?
— Они адаптивны к технологиям, быстро осваивают новые инструменты
— Умеют работать в условиях многозадачности, но не любят, когда их перегружают бессмысленными задачами
— Хотят развития и профессионального роста, а не просто «отсидеть часы»
— Ценят командную работу, но без бюрократии и бессмысленных собраний
— Их лояльность строится на смыслах: если они понимают ценность своей работы, они будут работать с полной отдачей
Так проблема в зумерах? Или в том, как их нанимают и управляют?
Если вы нанимаете человека, который спустя 2 месяца бездельничает – это не про поколение, это про плохой найм.
Если ваша компания не дает четких задач и внятных KPI – это про отсутствие нормального менеджмента.
Если у вас нет ценности работы, сильной культуры и нормального онбординга – при чем тут зумеры?
👇 Что думаете? Реально ли проблема в зумерах или в том, как с ними работают?
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment
Каждый раз, когда я слышу «С зумерами невозможно работать, они безответственные и ленивые», у меня один вопрос:
А вы умеете нанимать?
Поколение не равно компетенция. В любом возрасте есть сильные сотрудники и те, кому просто не стоило проходить собеседование.
Но почему-то, когда 45-летний человек проваливает задачи, никто не пишет: «Бумеры разучились работать!»😅
А когда 23-летний увольняется через 3 месяца – «Эти зумеры вообще ненадежные».
Давайте разберемся, что реально происходит.
Как изменился рынок работы?
✸ Зумерам важно:
— Ощущение смысла и вклада в компанию
— Гибкость и результат, а не 8 часов в офисе
— Эмпатия и адекватная культура управления
Им не нужно «выживать на работе». Они умеют искать возможности.
Но есть и нюанс. Грань между комфортной средой и отказом принимать ответственность.
Одно из реальных различий между поколениями — это гиперчувствительность к обратной связи.
— Выросший процент СДВГ и тревожных расстройств среди зумеров сделал нормальным давать конструктивную критику сложной задачей.
— Часто в команде ты уже не можешь дать жесткую обратную связь, потому что «это токсично», «это давит», «это не уважает личные границы».
— В результате даже там, где фидбек объективно нужен, он воспринимается как агрессия.
Это не значит, что нужно «нагибать и ломать», как это было раньше.
Но если в вашей компании высокий темп, амбициозные задачи и работа в стрессовых условиях, важно учитывать два момента:
1️⃣ Не все зумеры хотят играть в эту игру.
Вы можете искать самостоятельных, драйвовых ребят, но их как и в прошлые периоды нужно привлекать, сначала поняв, как нанимать, а потом мотивировать шире, чем просто зарплатой.
2️⃣ Люди делают больше не ради денег, а ради вызова.
Крутые зумеры идут туда, где интересно. Если работа рутинная, скучная и в ней нет челленджа — они будут плыть по течению и через пару месяцев уйдут. В принципе как и всегда.
Так что если хотите нанимать сильных —
— Давайте амбициозные задачи
— Ставьте высокую планку
— Фильтруйте людей на входе
Так проблема в зумерах? Или в том, как их нанимают и управляют?
✸ Что важно учитывать при найме поколения Z?
— Они адаптивны к технологиям, быстро осваивают новые инструменты
— Умеют работать в условиях многозадачности, но не любят, когда их перегружают бессмысленными задачами
— Хотят развития и профессионального роста, а не просто «отсидеть часы»
— Ценят командную работу, но без бюрократии и бессмысленных собраний
— Их лояльность строится на смыслах: если они понимают ценность своей работы, они будут работать с полной отдачей
Так проблема в зумерах? Или в том, как их нанимают и управляют?
Если вы нанимаете человека, который спустя 2 месяца бездельничает – это не про поколение, это про плохой найм.
Если ваша компания не дает четких задач и внятных KPI – это про отсутствие нормального менеджмента.
Если у вас нет ценности работы, сильной культуры и нормального онбординга – при чем тут зумеры?
👇 Что думаете? Реально ли проблема в зумерах или в том, как с ними работают?
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment
❤21🔥11
Почему счастье сотрудников — это продажи вашей компании
Ребята, вы часто спрашиваете про концепцию Total Experience. В ней заложена простая, но мощная идея: опыт сотрудников напрямую влияет на прибыль.
Казалось бы, это очевидно. Но большинство компаний до сих пор недооценивают этот фактор. Системных исследований на эту тему мало, а доказательная база только формируется.
Но вот, представляете, читаю свежий номер HBR и наталкиваюсь на классный эксперимент, который показывает, насколько это реально работает:
💡Исследователи протестировали две рекламы в Facebook, продвигая услуги SEO-специалиста, и вот что вышло:
Обе рекламы были абсолютно идентичны, но в одной был ключевой нюанс:
• В первой говорилось, что специалист обожает свою работу и увлечен SEO.
• Вторая просто описывала услуги, без упоминания эмоций.
Обе рекламы показали почти 40 000 раз, и разница в результатах оказалась впечатляющей:
✅ Первая реклама (где упоминалась любовь к делу) получила на 40% больше кликов
✅ Ее стоимость клика оказалась на 17% ниже
*Ссылка на статью
→ Почему это работает?
Потому что энтузиазм и искреннее удовольствие от работы воспринимаются как знак качества. Если человек кайфует от того, что делает, клиенты чувствуют это и доверяют ему больше.
Как бы мы ни крутили, все всегда упирается в human-to-human interaction. Если ваши сотрудники не верят в продукт и не кайфуют от работы, клиенты это считывают мгновенно.
→ А если сотруднику не нравится работа, что делать CEO?
Причин, кстати, может быть масса:
– Личное выгорание или кризис, который временный
– Неподходящая роль — человек просто не на своем месте
– Токсичная культура или неэффективная система управления
И далеко не все и не всегда – на стороне работодателя.
Но одно можно сказать точно: если сотрудник неудовлетворен, нельзя оставлять это на самотек. Это не просто вопрос комфорта — это потеря денег. Чем быстрее разберетесь с причиной, тем меньше проблем получите в будущем. 🙌🏻
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
Ребята, вы часто спрашиваете про концепцию Total Experience. В ней заложена простая, но мощная идея: опыт сотрудников напрямую влияет на прибыль.
Казалось бы, это очевидно. Но большинство компаний до сих пор недооценивают этот фактор. Системных исследований на эту тему мало, а доказательная база только формируется.
Но вот, представляете, читаю свежий номер HBR и наталкиваюсь на классный эксперимент, который показывает, насколько это реально работает:
💡Исследователи протестировали две рекламы в Facebook, продвигая услуги SEO-специалиста, и вот что вышло:
Обе рекламы были абсолютно идентичны, но в одной был ключевой нюанс:
• В первой говорилось, что специалист обожает свою работу и увлечен SEO.
• Вторая просто описывала услуги, без упоминания эмоций.
Обе рекламы показали почти 40 000 раз, и разница в результатах оказалась впечатляющей:
✅ Первая реклама (где упоминалась любовь к делу) получила на 40% больше кликов
✅ Ее стоимость клика оказалась на 17% ниже
*Ссылка на статью
→ Почему это работает?
Потому что энтузиазм и искреннее удовольствие от работы воспринимаются как знак качества. Если человек кайфует от того, что делает, клиенты чувствуют это и доверяют ему больше.
Как бы мы ни крутили, все всегда упирается в human-to-human interaction. Если ваши сотрудники не верят в продукт и не кайфуют от работы, клиенты это считывают мгновенно.
→ А если сотруднику не нравится работа, что делать CEO?
Причин, кстати, может быть масса:
– Личное выгорание или кризис, который временный
– Неподходящая роль — человек просто не на своем месте
– Токсичная культура или неэффективная система управления
И далеко не все и не всегда – на стороне работодателя.
Но одно можно сказать точно: если сотрудник неудовлетворен, нельзя оставлять это на самотек. Это не просто вопрос комфорта — это потеря денег. Чем быстрее разберетесь с причиной, тем меньше проблем получите в будущем. 🙌🏻
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
🔥15❤4
Как сохранить дух стартапа при росте бизнеса
Я запускала продукты, которые выросли с нуля до миллиардных оборотов, и знаю: если на этапе роста потерять стартап-драйв, дальше будет только бюрократия, бесконечные согласования и отсутствие инициативы.
Если не управлять этим осознанно, бизнес теряет гибкость, команды становятся медленнее, а энергия первых лет уходит. Но сохранить стартап-дух возможно — главное, не терять фаундер-мод.
1. Компактность и автономия команд
— Делегировать принятие решений на уровень команд
— Убирать ненужные согласования
— Не раздувать команды больше 8-10 человек
📌 Пример: В Amazon действует правило «двух пицц»: если команду нельзя накормить двумя пиццами, она слишком большая и теряет эффективность.
Чем ближе сотрудники к принятию решений, тем выше их вовлечённость. Чем больше комитетов и согласований — тем меньше инициативы.
2. Культура экспериментов и риск-ориентированного мышления
— Политика «fail fast, learn fast»
— Поддержка экспериментов, даже неудачных
— Фокус на инновациях, а не только на операционной эффективности
📌 Пример: Google выделяет 20% рабочего времени на побочные проекты. Так появились Gmail и Google Maps.
Если бизнес становится про «не ошибиться», стартап-дух умирает. Люди должны видеть, что за быстрые эксперименты их хвалят, а не наказывают.
3. Осознанный найм: не брать "корпоратов" без адаптации
— Искать людей, которые разделяют ценности стартапа
— Упрощать процесс онбординга, но делать его качественным
— Честно предупреждать новых сотрудников, что здесь не корпорация, а среда с высокой скоростью и неопределённостью
📌 Пример: В Tesla Маск лично проверяет финальных кандидатов на ключевые позиции, чтобы избежать «корпоративного разложения».
Корпоративные сотрудники привыкли к чёткости, процессам и комфорту. В стартапе — хаос и многозадачность. Без адаптации они либо сольются, либо начнут тормозить компанию.
4. Прозрачность и горизонтальные связи
Когда зарплаты ниже рынка, людей удерживают две вещи: возможности и идеи. Если они видят, что их вклад реально влияет на продукт, это мощный драйвер.
Что убивает стартап-культуру?
— Жёсткие KPI вместо работы на результат
— Отсутствие прозрачности
— Ощущение, что «наверху» уже всё решено
📌 Пример: В Netflix действует принцип «минимум правил, максимум доверия».
Когда команда понимает, куда идёт бизнес и почему, они включены. Когда людям просто спускают задачи, они становятся винтиками.
5. Лидерство, заряжающее энергией
Лидеры должны оставаться частью команды, а не «топами на Олимпе»
✅ Обратная связь от сотрудников – must-have
✅ Внутренние лидеры, вырасшие из команды с самого начала – ключ к росту без бюрократии
📌 Пример: Илон Маск может лично работать с инженерами в SpaceX, а не только проводить совещания.
💡 Фаундер-мод: Когда фаундеры теряют связь с операционкой, они теряют стартап-дух. Сильные лидеры внутри компании – гарантия скорости и энергии.
Но как сохранить контроль без бюрократии?
Если убрать лишние процессы и дать командам больше свободы, как не скатиться в хаос? Ответ — грамотная система целей.
OKR должны работать не «для отчётов», а действительно влиять на деньги сотрудников. Тогда команда будет думать не о формальных показателях, а о реальных результатах.
Сохранение духа стартапа — это сознательное управление, а не надежда, что всё «как-то само сложится».
Стартап-дух = скорость + эксперименты + автономия + доверие.
Как в вашей компании поддерживают стартап-дух? Какие методы у вас сработали, а какие — нет? Давайте разберёмся вместе в комментариях.
#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution
Я запускала продукты, которые выросли с нуля до миллиардных оборотов, и знаю: если на этапе роста потерять стартап-драйв, дальше будет только бюрократия, бесконечные согласования и отсутствие инициативы.
Если не управлять этим осознанно, бизнес теряет гибкость, команды становятся медленнее, а энергия первых лет уходит. Но сохранить стартап-дух возможно — главное, не терять фаундер-мод.
1. Компактность и автономия команд
— Делегировать принятие решений на уровень команд
— Убирать ненужные согласования
— Не раздувать команды больше 8-10 человек
📌 Пример: В Amazon действует правило «двух пицц»: если команду нельзя накормить двумя пиццами, она слишком большая и теряет эффективность.
Чем ближе сотрудники к принятию решений, тем выше их вовлечённость. Чем больше комитетов и согласований — тем меньше инициативы.
2. Культура экспериментов и риск-ориентированного мышления
— Политика «fail fast, learn fast»
— Поддержка экспериментов, даже неудачных
— Фокус на инновациях, а не только на операционной эффективности
📌 Пример: Google выделяет 20% рабочего времени на побочные проекты. Так появились Gmail и Google Maps.
Если бизнес становится про «не ошибиться», стартап-дух умирает. Люди должны видеть, что за быстрые эксперименты их хвалят, а не наказывают.
3. Осознанный найм: не брать "корпоратов" без адаптации
— Искать людей, которые разделяют ценности стартапа
— Упрощать процесс онбординга, но делать его качественным
— Честно предупреждать новых сотрудников, что здесь не корпорация, а среда с высокой скоростью и неопределённостью
📌 Пример: В Tesla Маск лично проверяет финальных кандидатов на ключевые позиции, чтобы избежать «корпоративного разложения».
Корпоративные сотрудники привыкли к чёткости, процессам и комфорту. В стартапе — хаос и многозадачность. Без адаптации они либо сольются, либо начнут тормозить компанию.
4. Прозрачность и горизонтальные связи
Когда зарплаты ниже рынка, людей удерживают две вещи: возможности и идеи. Если они видят, что их вклад реально влияет на продукт, это мощный драйвер.
Что убивает стартап-культуру?
— Жёсткие KPI вместо работы на результат
— Отсутствие прозрачности
— Ощущение, что «наверху» уже всё решено
📌 Пример: В Netflix действует принцип «минимум правил, максимум доверия».
Когда команда понимает, куда идёт бизнес и почему, они включены. Когда людям просто спускают задачи, они становятся винтиками.
5. Лидерство, заряжающее энергией
Лидеры должны оставаться частью команды, а не «топами на Олимпе»
✅ Обратная связь от сотрудников – must-have
✅ Внутренние лидеры, вырасшие из команды с самого начала – ключ к росту без бюрократии
📌 Пример: Илон Маск может лично работать с инженерами в SpaceX, а не только проводить совещания.
💡 Фаундер-мод: Когда фаундеры теряют связь с операционкой, они теряют стартап-дух. Сильные лидеры внутри компании – гарантия скорости и энергии.
Но как сохранить контроль без бюрократии?
Если убрать лишние процессы и дать командам больше свободы, как не скатиться в хаос? Ответ — грамотная система целей.
OKR должны работать не «для отчётов», а действительно влиять на деньги сотрудников. Тогда команда будет думать не о формальных показателях, а о реальных результатах.
Сохранение духа стартапа — это сознательное управление, а не надежда, что всё «как-то само сложится».
Стартап-дух = скорость + эксперименты + автономия + доверие.
Как в вашей компании поддерживают стартап-дух? Какие методы у вас сработали, а какие — нет? Давайте разберёмся вместе в комментариях.
#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution
🔥12👍1
Когда пора расставаться с ключевым сотрудником, но решение даётся слишком тяжело ⚡
Иногда ты понимаешь: человек не справляется, не тянет, но расстаться всё равно сложно.
— Потому что вложено много времени, сил и ресурсов.
— Потому что ты научился закрывать глаза на слабые места и компенсировать их своими силами.
— Потому что, если есть личные отношения, становится вдвойне сложнее.
🔥 Это ловушка погруженных затрат (sunk cost fallacy) — чем больше ты вложил, тем сложнее признать, что это не работает, даже если здравый смысл подсказывает, что пора.
Я через это проходила.
Когда мы запускали Гостех, у меня в команде работала подруга (never again с тех пор 😂). Она была сильным специалистом, но темп и специфика проекта оказались для неё неподъёмными.
Я слишком долго пыталась поддерживать, компенсировать, мотивировать, вместо того чтобы признать очевидное — человеку просто не подходила эта среда.
💡Самое важное: тут нет плохих и хороших, важно, что вы (роль и сотрудник) про не подходите друг другу, нет match.
В итоге я затянула момент расставания до того, что она сама решила уйти, но на тот момент между нами уже накопилось много обид. Мы потеряли не только рабочие отношения, но и дружбу. И только через год смогли её восстановить. А человек вообще ушел в другую сферу из Tech.
💡 Вывод номер один — не брать друзей в команду.
Но недавно у меня случилась похожая ситуация, но уже не с другом, а с человеком, к которому я сильно прикипела.
Как понять, что пора расставаться?
— Ты снизил планку, но продолжаешь снижать.
Сначала требовал 10 из 10. Потом согласился на 8. Потом на 6. Теперь просто закрываешь глаза.
— Ты вкладываешь больше, чем получаешь.
Ты учишь, объясняешь, вытягиваешь, но баланс не выравнивается. Человек просто сильнее в другом.
— Ты боишься, что без него будет хуже, но сам уже устал.
Если мысли «а как мы без него?» и «я больше так не могу» идут в одном пакете — пора заканчивать.
— Ты не видишь альтернатив. А они точно есть.
Иногда страх увольнения — это просто страх неопределённости.
Что делать, если сомневаешься?
🔎 Выйти из бабла и зайти на HeadHunter. Часто оказывается, что рынок предлагает более сильных специалистов за те же деньги.
📋 Сверить функционал. Насколько человек реально тянет свою роль? Не переплачиваете ли вы?
🔄 Подумать о новой конфигурации команды. Возможно, вместо одного перегруженного человека вам нужны два узкопрофильных.
Как выйти из этого правильно?
— Фиксировать для себя реальный уровень работы.
Если человек не может давать 10 из 10 – это не изменится от того, что ты его ещё раз обучишь или ещё раз объяснишь.
— Отделять эмоции от бизнеса.
Даже если личные отношения важны, удерживать человека на позиции, где он неэффективен, несправедливо по отношению ко всем – и к тебе, и к нему, и к проекту.
— Разговаривать не на эмоциях, а на фактах.
❌ «Ты плохо работаешь»
✅ «Мы договаривались на такой уровень, но по факту это не выполняется»
— Понять, что решение уже принято – просто ты его ещё не озвучил.
Если мысль об уходе возникает снова и снова, значит, ты её уже принял. Осталось просто сказать это вслух.
— Не перекладывать вину, а просто завершить этап.
Тут не про правых и виноватых. Иногда просто разные скорости, разные уровни требований и разные видения.
Главный урок для меня
Каждый раз, когда я попадала в такую ситуацию, я понимала одно:
если мысли о расставании приходят раз за разом, значит, решение уже принято – просто я его ещё не озвучила.
Люди не меняются, если они сами этого не хотят. Если уровень не дотягивает – он не вырастет только от твоей веры и обучения.
Как сделать это морально легче?
Расставаться с людьми тяжело, особенно если было вложено много сил, доверия и надежд.
Напишите список того, за что вы благодарны человеку.
— Чему он вас научил?
— Что хорошего сделал для проекта?
Так можно отпустить не в раздражении, а с пониманием, что этот этап был не зря. Даже если сотрудник не справился, он дал вам важный опыт
💡 А сколько раз вы затягивали увольнение, а потом жалели? Какой был самый тяжёлый разрыв с сотрудником?
#Disrupt_команды
#Founder_mode
Иногда ты понимаешь: человек не справляется, не тянет, но расстаться всё равно сложно.
— Потому что вложено много времени, сил и ресурсов.
— Потому что ты научился закрывать глаза на слабые места и компенсировать их своими силами.
— Потому что, если есть личные отношения, становится вдвойне сложнее.
🔥 Это ловушка погруженных затрат (sunk cost fallacy) — чем больше ты вложил, тем сложнее признать, что это не работает, даже если здравый смысл подсказывает, что пора.
Я через это проходила.
Когда мы запускали Гостех, у меня в команде работала подруга (never again с тех пор 😂). Она была сильным специалистом, но темп и специфика проекта оказались для неё неподъёмными.
Я слишком долго пыталась поддерживать, компенсировать, мотивировать, вместо того чтобы признать очевидное — человеку просто не подходила эта среда.
💡Самое важное: тут нет плохих и хороших, важно, что вы (роль и сотрудник) про не подходите друг другу, нет match.
В итоге я затянула момент расставания до того, что она сама решила уйти, но на тот момент между нами уже накопилось много обид. Мы потеряли не только рабочие отношения, но и дружбу. И только через год смогли её восстановить. А человек вообще ушел в другую сферу из Tech.
💡 Вывод номер один — не брать друзей в команду.
Но недавно у меня случилась похожая ситуация, но уже не с другом, а с человеком, к которому я сильно прикипела.
Как понять, что пора расставаться?
— Ты снизил планку, но продолжаешь снижать.
Сначала требовал 10 из 10. Потом согласился на 8. Потом на 6. Теперь просто закрываешь глаза.
— Ты вкладываешь больше, чем получаешь.
Ты учишь, объясняешь, вытягиваешь, но баланс не выравнивается. Человек просто сильнее в другом.
— Ты боишься, что без него будет хуже, но сам уже устал.
Если мысли «а как мы без него?» и «я больше так не могу» идут в одном пакете — пора заканчивать.
— Ты не видишь альтернатив. А они точно есть.
Иногда страх увольнения — это просто страх неопределённости.
Что делать, если сомневаешься?
🔎 Выйти из бабла и зайти на HeadHunter. Часто оказывается, что рынок предлагает более сильных специалистов за те же деньги.
📋 Сверить функционал. Насколько человек реально тянет свою роль? Не переплачиваете ли вы?
🔄 Подумать о новой конфигурации команды. Возможно, вместо одного перегруженного человека вам нужны два узкопрофильных.
Как выйти из этого правильно?
— Фиксировать для себя реальный уровень работы.
Если человек не может давать 10 из 10 – это не изменится от того, что ты его ещё раз обучишь или ещё раз объяснишь.
— Отделять эмоции от бизнеса.
Даже если личные отношения важны, удерживать человека на позиции, где он неэффективен, несправедливо по отношению ко всем – и к тебе, и к нему, и к проекту.
— Разговаривать не на эмоциях, а на фактах.
❌ «Ты плохо работаешь»
✅ «Мы договаривались на такой уровень, но по факту это не выполняется»
— Понять, что решение уже принято – просто ты его ещё не озвучил.
Если мысль об уходе возникает снова и снова, значит, ты её уже принял. Осталось просто сказать это вслух.
— Не перекладывать вину, а просто завершить этап.
Тут не про правых и виноватых. Иногда просто разные скорости, разные уровни требований и разные видения.
Главный урок для меня
Каждый раз, когда я попадала в такую ситуацию, я понимала одно:
если мысли о расставании приходят раз за разом, значит, решение уже принято – просто я его ещё не озвучила.
Люди не меняются, если они сами этого не хотят. Если уровень не дотягивает – он не вырастет только от твоей веры и обучения.
Как сделать это морально легче?
Расставаться с людьми тяжело, особенно если было вложено много сил, доверия и надежд.
Напишите список того, за что вы благодарны человеку.
— Чему он вас научил?
— Что хорошего сделал для проекта?
Так можно отпустить не в раздражении, а с пониманием, что этот этап был не зря. Даже если сотрудник не справился, он дал вам важный опыт
💡 А сколько раз вы затягивали увольнение, а потом жалели? Какой был самый тяжёлый разрыв с сотрудником?
#Disrupt_команды
#Founder_mode
❤16👍9🔥2