Разрабатываю новую программу для управленческих команд. И решил проанализировать проблемы, о которых говорили собственники, топ-менеджеры и HRD за прошедший год.
Структурировал и поразился - всё перечисленное было и в моей команде руководителей 15 лет назад. Сразу нахлынули чувства беспомощности, злости и обиды. Только посмотрите на этот список:
1. Первое лицо тонет в операционке и тушении пожаров. «Погрязли в рутине тушения пожаров», «выпадаю из реальности, пытаюсь потушить пожары», «слишком много времени уходит на операционку, мало на управление, и на развитие не остаётся ничего», «не для того я учился и пробивался наверх, чтобы сейчас тонуть в пучине». Личная цель почти у всех — «высвободить время», «сейчас по 10–12 часов в день и выходные, а хочется выйти в 40 часов».
2. Приходится делать и додумывать работу за руководителей. «Приходится делать за них работу», «нанимаем управленца, а потом сами работаем за него», «мне нужно за них додумывать и доделывать», «подчинённые нами руководят», «основное моё занятие — постоянная корректировка действий нижестоящих».
3. Руководители выросли из специалистов и не обладают управленческими навыками. «Руководители выращены внутри компании, не обладают управленческими навыками», «управляют по своему наитию», «ещё вчера был исполнителем, а завтра нужно управлять», «люди выросли, но не всегда понимают, что от них требуется», «образ не управляющего, а сестры-хозяйки», «дефицит управленческих компетенций».
4. Нет проактивности и самостоятельности — всё замыкается на первом лице. «Меня бесит, что надо постоянно контролировать», «не у всех есть проактивное желание исправить ситуацию», «каждый ждёт, что кто-то подхватит, организует и внедрит — в итоге всё замыкается на мне», «не могу полноценно положиться, а уровень ответственности большой».
5. Руководители не умеют делегировать и не отпускают операционку. «Не умеют делегировать, либо чересчур много делегируют; если делегируют — нет контроля», «люди не готовы отпустить операционку, не готовы делегировать задачи и наделять ответственностью», «есть вещи, которые очень сложно с себя снять — беру на себя и не могу передать коллегам», «руководители сами выгорают, когда плохо делегируют».
Если для вас актуальны одна или несколько из перечисленных проблем - ставьте 🔥
Наберем 20 🔥 - опубликую ещё 5 пунктов, от которых прошибает слеза горечи + бонусом один "секретный", который точно не оставит никого равнодушным.
P.S.: На сентябрь выделяю 10 бесплатных мест на "Стратегическую сессию «Управленческая команда: результаты и операционка руками руководителей» (по авторской методике Евгения Севастьянова).
Анонс и ссылку на запись на стратсессию опубликую завтра.
Структурировал и поразился - всё перечисленное было и в моей команде руководителей 15 лет назад. Сразу нахлынули чувства беспомощности, злости и обиды. Только посмотрите на этот список:
1. Первое лицо тонет в операционке и тушении пожаров. «Погрязли в рутине тушения пожаров», «выпадаю из реальности, пытаюсь потушить пожары», «слишком много времени уходит на операционку, мало на управление, и на развитие не остаётся ничего», «не для того я учился и пробивался наверх, чтобы сейчас тонуть в пучине». Личная цель почти у всех — «высвободить время», «сейчас по 10–12 часов в день и выходные, а хочется выйти в 40 часов».
2. Приходится делать и додумывать работу за руководителей. «Приходится делать за них работу», «нанимаем управленца, а потом сами работаем за него», «мне нужно за них додумывать и доделывать», «подчинённые нами руководят», «основное моё занятие — постоянная корректировка действий нижестоящих».
3. Руководители выросли из специалистов и не обладают управленческими навыками. «Руководители выращены внутри компании, не обладают управленческими навыками», «управляют по своему наитию», «ещё вчера был исполнителем, а завтра нужно управлять», «люди выросли, но не всегда понимают, что от них требуется», «образ не управляющего, а сестры-хозяйки», «дефицит управленческих компетенций».
4. Нет проактивности и самостоятельности — всё замыкается на первом лице. «Меня бесит, что надо постоянно контролировать», «не у всех есть проактивное желание исправить ситуацию», «каждый ждёт, что кто-то подхватит, организует и внедрит — в итоге всё замыкается на мне», «не могу полноценно положиться, а уровень ответственности большой».
5. Руководители не умеют делегировать и не отпускают операционку. «Не умеют делегировать, либо чересчур много делегируют; если делегируют — нет контроля», «люди не готовы отпустить операционку, не готовы делегировать задачи и наделять ответственностью», «есть вещи, которые очень сложно с себя снять — беру на себя и не могу передать коллегам», «руководители сами выгорают, когда плохо делегируют».
Если для вас актуальны одна или несколько из перечисленных проблем - ставьте 🔥
Наберем 20 🔥 - опубликую ещё 5 пунктов, от которых прошибает слеза горечи + бонусом один "секретный", который точно не оставит никого равнодушным.
P.S.: На сентябрь выделяю 10 бесплатных мест на "Стратегическую сессию «Управленческая команда: результаты и операционка руками руководителей» (по авторской методике Евгения Севастьянова).
Анонс и ссылку на запись на стратсессию опубликую завтра.
🔥26👍1
Как обещал, открываю запись на Стратегическую сессию «Управленческая команда: результаты и операционка руками руководителей» (по авторской методике Евгения Севастьянова)
На сентябрь 10 бесплатных мест, заявки разбираю в порядке очереди. Чтобы записаться — заполните форму.
45 минут, которые заменят годы проб и ошибок. Разберём вашу ситуацию и найдём фундаментальные причины, из-за которых руководители не тянут, конфликтуют и всё замыкается на вас.
Формат: Сессию провожу лично в формате zoom-созвона на 45 минут.
Для кого: собственники, директора и топ-менеджеры, у которых в подчинении от 3 руководителей.
Результаты сессии — Персональный пошаговый план на 12 месяцев, который учитывает:
— специфику вашего бизнеса и ситуации;
— устранение ошибок, которые работают против Вас каждый день;
— шаги по внедрению системы в управлении руководителями;
— действия по созданию и развитию управленческой команды.
Чтобы достигались цели бизнеса и руководители брали операционку на себя. Вы перестанете лечить отдельные симптомы и увидите весь механизм, который создаёт проблему. Отправить заявку на сессию.
На основе моей авторской системы развития управленческих команд: «Точка А → Точка Б → Траектория движения», "Профессиональная управленческая команда"" и "Система подготовки руководителей".
На сентябрь 10 бесплатных мест, заявки разбираю в порядке очереди. Чтобы записаться — заполните форму.
45 минут, которые заменят годы проб и ошибок. Разберём вашу ситуацию и найдём фундаментальные причины, из-за которых руководители не тянут, конфликтуют и всё замыкается на вас.
Формат: Сессию провожу лично в формате zoom-созвона на 45 минут.
Для кого: собственники, директора и топ-менеджеры, у которых в подчинении от 3 руководителей.
Результаты сессии — Персональный пошаговый план на 12 месяцев, который учитывает:
— специфику вашего бизнеса и ситуации;
— устранение ошибок, которые работают против Вас каждый день;
— шаги по внедрению системы в управлении руководителями;
— действия по созданию и развитию управленческой команды.
Чтобы достигались цели бизнеса и руководители брали операционку на себя. Вы перестанете лечить отдельные симптомы и увидите весь механизм, который создаёт проблему. Отправить заявку на сессию.
На основе моей авторской системы развития управленческих команд: «Точка А → Точка Б → Траектория движения», "Профессиональная управленческая команда"" и "Система подготовки руководителей".
Google Docs
Заявка на предзапись (Стратегическая сессия по методике Евгения Севастьянова)
- для собственников бизнеса, директоров, топ-менеджеров и HRD
- для компаний, где работает от 5 руководителей
- только для подписчиков канала "Регулярный менеджмент" (Евгений Севастьянов): MAX или Tg
- для компаний, где работает от 5 руководителей
- только для подписчиков канала "Регулярный менеджмент" (Евгений Севастьянов): MAX или Tg
👍5🔥2
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
Разрабатываю новую программу для управленческих команд. И решил проанализировать проблемы, о которых говорили собственники, топ-менеджеры и HRD за прошедший год. Структурировал и поразился - всё перечисленное было и в моей команде руководителей 15 лет назад.…
Пост про проблемы набрал 25 🔥
Если просуммировать с MAX-каналом, то будет 52
Публикую вторые 5 пунктов (начало здесь) из Топ-10 проблем при управлении руководителями, которые составлены на основе прямых цитат из моих диалогов с собственниками, директорами и HRD.
Со всеми из них сталкивался лично при работе со своей управленческой командой 15 лет назад! Да и сейчас регулярно прилетают новые вызовы.
6. Конфликты и разорванное взаимодействие внутри управленческой команды. Цитаты: «Внутренние конфликты в команде: заваливаем цели, мешаем работе», «как воевали между собой, так и остались», «хромает взаимодействие между командой менеджеров», «проблемы во взаимодействии между отделами — есть разорванные звенья», «трение между подразделениями и руководителями», «раскол внутри команды», «есть комитеты, но много обсуждений, а мало результатов».
7. «Старая гвардия» не готова меняться и выживает новых. Цитаты: «Много лет сидит в кресле, замыливается глаз, считает, что непререкаемый авторитет, минимальная мотивация развиваться», «когда стараемся брать новых людей — ядро компании их отталкивает ("нас и так всё устраивает")», «буксуют новенькие из-за того, что остались старые зубры», «противостояние между старой и новой командой — новых сотрудников выживали», «внутри системы крайне тяжело перестроить».
8. Заложники «незаменимых» сотрудников. Цитаты: «Незаменимые сотрудники — инженер, программист — становимся заложниками людей», «незаменимые сотрудники начинают борзеть, несоблюдение договорённостей», «заявления "я не могу поменяться, иначе я уйду" — и это важный сотрудник», «боятся, что сотрудник-звезда их превзойдёт».
9. Не хватает твёрдости и требовательности — синдром «спасателя». Цитаты: «Не хватает твёрдости и требовательности», «быть хорошей, не хочу штрафовать, хочется быть лояльной», «"быть спасателем" — не уметь потребовать», «не хочу быть плохим, т.к. ругаться на людей требует много эмоциональных сил», «не люблю, когда подчинённый садится на шею руководителя и скачет на нём».
10. Нет системы — ручное управление на интуиции. Цитаты: «Ручно-педальная система», «процессы описаны по ISO9000, но они не работают», «не хватает системности, планирования — выстраивал исходя из интуитивных моментов, насмотренности, опыта», «куча разрозненной информации, но нет встроенного алгоритма действий», «уходит один — приходит другой, и всё начинается заново», «у меня ступор: как прописать эту инструкцию, с чего начать конкретно?».
Как и обещал — бонусный. Сопротивление обучению и развитию: «учиться никто не хочет», «стратегические сессии и корпоративные тренинги саботируются», «болезненно воспринимают развивающую обратную связь, воспринимают в штыки», «работы столько, что некогда учиться». Она хорошо ложится как «боль №11» или усилитель для оффера («почему тренинги не работают»).
P.S.: Тем, кто устал терпеть всё перечисленное - вам сюда.
Если просуммировать с MAX-каналом, то будет 52
Публикую вторые 5 пунктов (начало здесь) из Топ-10 проблем при управлении руководителями, которые составлены на основе прямых цитат из моих диалогов с собственниками, директорами и HRD.
Со всеми из них сталкивался лично при работе со своей управленческой командой 15 лет назад! Да и сейчас регулярно прилетают новые вызовы.
6. Конфликты и разорванное взаимодействие внутри управленческой команды. Цитаты: «Внутренние конфликты в команде: заваливаем цели, мешаем работе», «как воевали между собой, так и остались», «хромает взаимодействие между командой менеджеров», «проблемы во взаимодействии между отделами — есть разорванные звенья», «трение между подразделениями и руководителями», «раскол внутри команды», «есть комитеты, но много обсуждений, а мало результатов».
7. «Старая гвардия» не готова меняться и выживает новых. Цитаты: «Много лет сидит в кресле, замыливается глаз, считает, что непререкаемый авторитет, минимальная мотивация развиваться», «когда стараемся брать новых людей — ядро компании их отталкивает ("нас и так всё устраивает")», «буксуют новенькие из-за того, что остались старые зубры», «противостояние между старой и новой командой — новых сотрудников выживали», «внутри системы крайне тяжело перестроить».
8. Заложники «незаменимых» сотрудников. Цитаты: «Незаменимые сотрудники — инженер, программист — становимся заложниками людей», «незаменимые сотрудники начинают борзеть, несоблюдение договорённостей», «заявления "я не могу поменяться, иначе я уйду" — и это важный сотрудник», «боятся, что сотрудник-звезда их превзойдёт».
9. Не хватает твёрдости и требовательности — синдром «спасателя». Цитаты: «Не хватает твёрдости и требовательности», «быть хорошей, не хочу штрафовать, хочется быть лояльной», «"быть спасателем" — не уметь потребовать», «не хочу быть плохим, т.к. ругаться на людей требует много эмоциональных сил», «не люблю, когда подчинённый садится на шею руководителя и скачет на нём».
10. Нет системы — ручное управление на интуиции. Цитаты: «Ручно-педальная система», «процессы описаны по ISO9000, но они не работают», «не хватает системности, планирования — выстраивал исходя из интуитивных моментов, насмотренности, опыта», «куча разрозненной информации, но нет встроенного алгоритма действий», «уходит один — приходит другой, и всё начинается заново», «у меня ступор: как прописать эту инструкцию, с чего начать конкретно?».
Как и обещал — бонусный. Сопротивление обучению и развитию: «учиться никто не хочет», «стратегические сессии и корпоративные тренинги саботируются», «болезненно воспринимают развивающую обратную связь, воспринимают в штыки», «работы столько, что некогда учиться». Она хорошо ложится как «боль №11» или усилитель для оффера («почему тренинги не работают»).
P.S.: Тем, кто устал терпеть всё перечисленное - вам сюда.
🔥6❤4💯1
Древнекитайский стратег Сунь-Цзы говорил:
«Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если они ясны, но не исполняются, это вина командиров»
Разобрал смысл цитаты для руководителей в формате графических иллюстраций.
Проверьте свои управленческие действия и работу сотрудников. Поделитесь с коллегами и управленческой командой.
«Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если они ясны, но не исполняются, это вина командиров»
Разобрал смысл цитаты для руководителей в формате графических иллюстраций.
Проверьте свои управленческие действия и работу сотрудников. Поделитесь с коллегами и управленческой командой.
🔥10👍3💯2
«Я пришёл за новыми техниками, а пришлось пересматривать себя как руководителя».
"До обучения я был уверен, что с ответственностью и инициативностью у меня всё неплохо. Мне казалось, что мне просто не хватает нескольких новых инструментов.
Но в процессе выяснилось неочевидное: многие правильные вещи я делал интуитивно, не понимая до конца, почему они работают и какой результат должны давать.
И всё это происходило в момент серьёзной перестройки отдела. Увольнения, поиск новых сотрудников, адаптация, перераспределение функций, высокая нагрузка.
Именно эта ситуация очень быстро показала разницу между «я вроде умею управлять» и способностью получать прогнозируемый результат руками сотрудников.
Мне пришлось пересмотреть собственную ответственность, подход к планированию и даже привычный способ общения с людьми.
Я стал меньше говорить и больше слушать, глубже искать причины проблем и осознаннее выбирать управленческие действия.
А затем заметил эффект, которого сначала вообще не ожидал: сотрудники начали перенимать мои подходы.
В полном кейсе рассказываю, что именно я увидел в себе как в руководителе и почему это оказалось важнее новых техник: https://regular-management.ru/cases/alexey-shcherbakov
Алексей Щербаков — руководитель отдела продаж, розница на маркетплейсах (г. Тверь). 6 сотрудников в подчинении.
Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель». Проходил обучение в составе корпоративной команды из 5 руководителей.
Особо отмечу, что меня лично восхищает в Алексее:
1. Открытость. Алексей оказался готов менять не только технологии управления, но и привычную модель поведения руководителя.
2. Настойчивость. На обучение наложилась реструктуризация отдела: увольнения, найм, адаптация новых сотрудников и перераспределение функций.
Продолжаю серию историй наших выпускников. Поставил перед собой цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 25.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
"До обучения я был уверен, что с ответственностью и инициативностью у меня всё неплохо. Мне казалось, что мне просто не хватает нескольких новых инструментов.
Но в процессе выяснилось неочевидное: многие правильные вещи я делал интуитивно, не понимая до конца, почему они работают и какой результат должны давать.
И всё это происходило в момент серьёзной перестройки отдела. Увольнения, поиск новых сотрудников, адаптация, перераспределение функций, высокая нагрузка.
Именно эта ситуация очень быстро показала разницу между «я вроде умею управлять» и способностью получать прогнозируемый результат руками сотрудников.
Мне пришлось пересмотреть собственную ответственность, подход к планированию и даже привычный способ общения с людьми.
Я стал меньше говорить и больше слушать, глубже искать причины проблем и осознаннее выбирать управленческие действия.
А затем заметил эффект, которого сначала вообще не ожидал: сотрудники начали перенимать мои подходы.
В полном кейсе рассказываю, что именно я увидел в себе как в руководителе и почему это оказалось важнее новых техник: https://regular-management.ru/cases/alexey-shcherbakov
Алексей Щербаков — руководитель отдела продаж, розница на маркетплейсах (г. Тверь). 6 сотрудников в подчинении.
Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель». Проходил обучение в составе корпоративной команды из 5 руководителей.
Особо отмечу, что меня лично восхищает в Алексее:
1. Открытость. Алексей оказался готов менять не только технологии управления, но и привычную модель поведения руководителя.
2. Настойчивость. На обучение наложилась реструктуризация отдела: увольнения, найм, адаптация новых сотрудников и перераспределение функций.
Продолжаю серию историй наших выпускников. Поставил перед собой цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 25.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Кейс Алексея Щербакова - «Через преодоление мы становимся лучше»
Алексей Щербаков - руководитель отдела продаж, розница на маркетплейсах (г. Тверь). 6 сотрудников в подчинении. Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель». Проходил обучение в составе корпоративной команды из 5 руководителей.
🔥7👍3❤1
Эксперимент — «Пещера разбойников», проведённый социальным психологом Музафером Шерифом в 1954 году.
Представьте: летний лагерь. Двадцать двух мальчишек делят на две команды — «Орлов» и «Гремучих змей» — и селят по разным углам.
Сначала каждая группа сдруживается, выбирает вожаков и чувствует себя особенной. А потом начинаются соревнования: футбол, перетягивание каната, призы только победителям.
И тут же вспыхивает ненависть — оскорбления, набеги на чужие палатки, драки. Даже старые приятели, оказавшись в разных группах, стали заклятыми врагами.
Организаторы попробовали мирить их за общим столом — бесполезно, только новые ссоры.
Тогда они придумали хитрость: сломали водопровод, застрял грузовик с едой — чтобы починить, нужны были руки и тех, и других.
Работая плечом к плечу над общей бедой, мальчишки забыли вражду, а к концу смены уже дружно играли и смеялись вместе.
Так простой эксперимент доказал: стоит лишь разделить людей на «своих» и «чужих» — и конфликт готов, но общая цель и необходимость помогать друг другу творят чудеса примирения.
Выводы для руководителя:
Что вам напоминает эта история? Мне - как работают друг с другом отделы в большинстве организаций. У каждого свои вожаки и чувство особенности. А вместо совместной работы - выяснение кто лучше и конфликты. Тимбмлдинги и корпоративы не особо помогают.
Чтобы отделы работали вместе - необходимы общие цели, стратегия (план жостижения крупными мазками), единая управленческая культура и ценности.
Не спущенные сверху, а разработанные совместно с ключевыми сотрудниками. Цели, в важность и реальность которых верит большинство.
Поэтому, с управленческими командами на программе "Системный руководитель", мы отдельно работаем над целями, стратегией и общей управленческой культурой.
Представьте: летний лагерь. Двадцать двух мальчишек делят на две команды — «Орлов» и «Гремучих змей» — и селят по разным углам.
Сначала каждая группа сдруживается, выбирает вожаков и чувствует себя особенной. А потом начинаются соревнования: футбол, перетягивание каната, призы только победителям.
И тут же вспыхивает ненависть — оскорбления, набеги на чужие палатки, драки. Даже старые приятели, оказавшись в разных группах, стали заклятыми врагами.
Организаторы попробовали мирить их за общим столом — бесполезно, только новые ссоры.
Тогда они придумали хитрость: сломали водопровод, застрял грузовик с едой — чтобы починить, нужны были руки и тех, и других.
Работая плечом к плечу над общей бедой, мальчишки забыли вражду, а к концу смены уже дружно играли и смеялись вместе.
Так простой эксперимент доказал: стоит лишь разделить людей на «своих» и «чужих» — и конфликт готов, но общая цель и необходимость помогать друг другу творят чудеса примирения.
Выводы для руководителя:
Что вам напоминает эта история? Мне - как работают друг с другом отделы в большинстве организаций. У каждого свои вожаки и чувство особенности. А вместо совместной работы - выяснение кто лучше и конфликты. Тимбмлдинги и корпоративы не особо помогают.
Чтобы отделы работали вместе - необходимы общие цели, стратегия (план жостижения крупными мазками), единая управленческая культура и ценности.
Не спущенные сверху, а разработанные совместно с ключевыми сотрудниками. Цели, в важность и реальность которых верит большинство.
Поэтому, с управленческими командами на программе "Системный руководитель", мы отдельно работаем над целями, стратегией и общей управленческой культурой.
🔥9👍4💯1