«Каждый день. С утра до вечера. Один пожар догорал — тут же вспыхивал следующий. Я был предельно загружен, я был нужен всем и по любому вопросу»

"У меня в подчинении 48 сотрудников, среди них три руководителя. Но я постоянно тушил пожары и был погружен в операционку. На стратегию, развитие подразделения и сотрудников времени не оставалось.

На программе я принял роль руководителя и начал следовать принципу: сначала организуй работу других, потом работай сам.

Сформулировал и согласовал образ идеального результата подразделения, зафиксировал критерии качества и начал системно применять управленческие техники.

Сложнее всего было преодолеть страх первых действий. Я ставил слишком большие и размытые задачи и долго не мог принять, что не обязан делать всё идеально.

Продвинуться помогли маленькие шаги, локальные цели и более чёткие критерии успеха.

Как мне удалось найти время на стратегию, стать увереннее и начать выходить из операционки? И почему теперь мой главный страх связан с возможностью скатиться обратно?

В полном кейсе рассказываю, что именно я изменил в своём мышлении и управленческих действиях: https://regular-management.ru/cases/alexandr-usanov

Александр Усанов — ИТ-директор ·в компании по производству и продаже бытовой техники (г.Москва). 48 сотрудников в подчинении, 6 человек первой линии, из них 3 руководителя. Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель».

Особо отмечу, что меня лично восхищает в Александре:

1. Честность перед собой и смелость об этом рассказывать. Александр не стал объяснять трудности только операционкой и высокой нагрузкой. А заметил собственное стремление делать всё идеально, слишком большие и размытые задачи, страх начинать новое.

Александр не списал проблему на сотрудников, рынок или нехватку времени, а признал, что главным препятствием для изменений может быть он сам.

2. Настойчивость в практике. Операционка, отпуск и пропущенная неделя осложняли обучение, но Александр продолжил двигаться вперёд. Особенно ценно, что Александр видит риск снова погрузиться в операционку и заранее создаёте опоры, чтобы этого не произошло.

Продолжаю серию историй наших выпускников. Поставил перед собой цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 24.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

«Тревога и перегрузка, когда нет системы и структуры в управленческих действиях, знаниях, компетенциях. Некогда выдохнуть - без меня всё разваливается»

Узнаёте состояние? Вы руководите не по системе, а по наитию. Где-то подсмотрели приём, где-то вспомнили, как делал ваш бывший шеф, где-то просто действуете «как чувствуете». Иногда срабатывает. Иногда нет. А главное, вы не понимаете, почему сработало или не сработало.

Прочитали десяток книг по менеджменту, слушали подкасты, смотрели вебинары. В голове куча обрывков: делегирование, обратная связь, SMART, «ситуационное лидерство»... А в реальной ситуации, когда сотрудник стоит перед вами и говорит «я не успел», весь этот винегрет молчит. И вы снова действуете наугад.

Ощущение, будто вы врач, который лечит без диагноза: «Ну, давайте попробуем вот эти таблетки. Не поможет? Тогда вон те».

Почему так происходит
Потому что знания без системы не работают. Обрывки техник из книг и вебинаров это кирпичи, сваленные в кучу. Дом из кучи не построишь, даже если кирпичей много.

Системы нет по конкретной причине: вы учились управлению случайно и фрагментами, а не последовательно. У специалиста-инженера есть сопромат, у врача анатомия, у юриста теория права. А у руководителя? Большинство получили должность и учебник в виде собственных шишек.

Без системы в управлении каждая управленческая ситуация кажется уникальной, и решение приходится изобретать заново. С системой всё иначе.

Например, «Управленческий компас» раскладывает любую проблему на три координаты: коммуникация (договорились ли мы, одинаково ли понимаем?), управляемость (выполняются ли договорённости, есть ли контрольные точки?) и результат.

Сотрудник сорвал срок? Это не повод для паники, это задача с алгоритмом: сначала проверяем коммуникацию, потом управляемость, и только потом делаем выводы про результат.

По модели «Профессиональный руководитель» управление это профессия: внутренние опоры + мышление руководителя + система техник. Именно в таком порядке и именно система, а не набор лайфхаков.

Как исправить. Кейс выпускника
Дмитрий Д., директор проектов в ИТ (банковская сфера), 27 человек в подчинении, выпускник программы «Системный руководитель». Пришёл с тем самым интуитивным управлением.

Вот его слова по итогам:
«Удалось разобраться, какие приёмы и техники необходимо применить в той или иной управленческой ситуации. Оттого, что делаю это системно, а не интуитивно, начал получать удовольствие от работы руководителя.»

Обратите внимание на связку: системность вместо интуиции даёт не только результат, но и удовольствие от работы. Это закономерно. Когда вы понимаете, что делаете и почему, уходит фоновая тревога «а вдруг я всё делаю не так». Управление превращается из ежедневной лотереи в профессию, в которой вы становитесь мастером.

Проверьте себя: можете назвать систему, по которой вы управляете? Не отдельные приёмы, а именно систему.

Если интуитивное управление создаёт стресс и чувство личной неудовлетворенности, а без вашего участия всё разваливается - вам точно нужно принять участие в моей авторской комплексной программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" (отправить заявку на участие). Старт 5 октября.

Несправедливость, с которой я борюсь - труд и роль руководителей крайне недооценены. Нас почти нигде не учат, предоставляют "выживать как получится". И вместо радости от работы многие несут на себе "управленческий крест".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, педагог

Состоялась 6-я — финальная — общая встреча-практикум 10-го потока программы «Системный руководитель»

Три месяца работы позади, пять модулей, работа с кураторами, кейсы, практика «в полях». Впереди — самое интересное: защита выпускных проектов.

А на встрече мы подводили итоги и разбирали то, что накопилось у участников за это время.

Какие злободневные вопросы поднимали:

— Обратная связь сотруднику, с которым уже собирался расставаться. Итог: человек сам вызвался исправить ситуацию и уехал в командировку разгребать накопившееся. Без «пинков».

— Почему «гамбургеры» обратной связи не работают, и что мешает руководителю адаптироваться под восприятие сотрудника. Спойлер: гордыня. «Почему я должен подстраиваться?» А это не слабость — это наш базовый инструмент работы.

— Что останавливает от того, чтобы запросить поддержку. Честный ответ: стыдно. Как будто я слабый, сам не вытянул. Знакомо? Мне — да.

— И вечная боль: техники применяю, я меняюсь — а вышестоящий как крутился в своём колесе, так и крутится.

Про последнее — отдельный кейс со встречи.

Участница поделилась: "договорились с вышестоящим о решении вопроса — «зайду в пятницу». Не зашёл. И в понедельник не зашёл. А ходить двадцатый раз напоминать «ты же обещал» уже не хочется — как будто навязываешься".

И вот что важно понять: если вышестоящие «не сподвигаются» — это тоже нормально.

Как сказала участница Мария, которая также сталкивалась с проблемой в коммуникациях с вышестоящим: "Мы не знаем, что лежит у них «в багажнике» и какие кирпичи их тормозят. Может быть, стоит поинтересоваться, в чём смысл торможения, — и принять: дело не в вас.

Мы же обижаемся, потому что думаем, что дело именно в нас"

Плюс есть нюанс, о котором мало говорят: осознанность обостряет эту боль. Я стал системнее, у меня разложилось по полочкам — и разность с тем, кто остался в своём контексте, становится очевидной. Вопрос не «почему он такой», а «как построить мостик». И это серьёзная работа, а не «подошёл, сказал — и случилось».

Теперь про участников. Ребята, вы большие молодцы — и я не устану это повторять! ❤️

Молодцы те, у кого получается применять техники и есть результаты — вплоть до пересмотра структуры подразделения и призовых мест на всероссийских форумах (да, у нас на потоке и такое!).

И молодцы те, у кого может что-то не получаться. И потому что вы замечаете свои «теневые стороны», работаете с ними и развиваетесь. На психоэмоциональном уровне это требует огромного ресурса. Это вызывает у меня искреннее восхищение.

Кому важно пойти на программу «Системный руководитель»:

— Если у вас «такой хаос, что системное управление невозможно» — научитесь находить те 5% твёрдого, с которых начинается построение порядка.

— Если сотрудник «человек хороший, специалист хороший, а исполнитель — никакой» — освоите обратную связь, после которой люди сами хотят исправить ситуацию.

— Если боитесь отпустить контроль и тащите всё на себе — разберётесь, как делегировать и получать информацию от двух человек вместо девяти.

— Если ходите и «жуёте» проблему, потому что непонятно, с какой стороны к ней подойти — научитесь оцифровывать и превращать «много» в конкретную цифру.

— Если выматывает взаимодействие с вышестоящим, который «не сподвигается» — поймёте, как строить мостик из роли «взрослый — взрослый».

— И если стыдно запросить поддержку — здесь вы увидите, что с трудностями сталкивается каждый. У каждого свой багажник и свои кирпичи в нём.

P.S.: Страт 11-ого потока "Системного руководителя" 5 октября - отправить заявку.

P.P.S: С Днём знаний! Поздравляю от всей души каждого подписчика - руководителей, кто продолжает учиться и развивает свои управленческих навыков! ❤️

Разрабатываю новую программу для управленческих команд. И решил проанализировать проблемы, о которых говорили собственники, топ-менеджеры и HRD за прошедший год.

Структурировал и поразился - всё перечисленное было и в моей команде руководителей 15 лет назад. Сразу нахлынули чувства беспомощности, злости и обиды. Только посмотрите на этот список:

1. Первое лицо тонет в операционке и тушении пожаров. «Погрязли в рутине тушения пожаров», «выпадаю из реальности, пытаюсь потушить пожары», «слишком много времени уходит на операционку, мало на управление, и на развитие не остаётся ничего», «не для того я учился и пробивался наверх, чтобы сейчас тонуть в пучине». Личная цель почти у всех — «высвободить время», «сейчас по 10–12 часов в день и выходные, а хочется выйти в 40 часов».

2. Приходится делать и додумывать работу за руководителей. «Приходится делать за них работу», «нанимаем управленца, а потом сами работаем за него», «мне нужно за них додумывать и доделывать», «подчинённые нами руководят», «основное моё занятие — постоянная корректировка действий нижестоящих».

3. Руководители выросли из специалистов и не обладают управленческими навыками. «Руководители выращены внутри компании, не обладают управленческими навыками», «управляют по своему наитию», «ещё вчера был исполнителем, а завтра нужно управлять», «люди выросли, но не всегда понимают, что от них требуется», «образ не управляющего, а сестры-хозяйки», «дефицит управленческих компетенций».

4. Нет проактивности и самостоятельности — всё замыкается на первом лице. «Меня бесит, что надо постоянно контролировать», «не у всех есть проактивное желание исправить ситуацию», «каждый ждёт, что кто-то подхватит, организует и внедрит — в итоге всё замыкается на мне», «не могу полноценно положиться, а уровень ответственности большой».

5. Руководители не умеют делегировать и не отпускают операционку. «Не умеют делегировать, либо чересчур много делегируют; если делегируют — нет контроля», «люди не готовы отпустить операционку, не готовы делегировать задачи и наделять ответственностью», «есть вещи, которые очень сложно с себя снять — беру на себя и не могу передать коллегам», «руководители сами выгорают, когда плохо делегируют».

Если для вас актуальны одна или несколько из перечисленных проблем - ставьте 🔥

Наберем 20 🔥 - опубликую ещё 5 пунктов, от которых прошибает слеза горечи + бонусом один "секретный", который точно не оставит никого равнодушным.

P.S.: На сентябрь выделяю 10 бесплатных мест на "Стратегическую сессию «Управленческая команда: результаты и операционка руками руководителей» (по авторской методике Евгения Севастьянова).

Анонс и ссылку на запись на стратсессию опубликую завтра.

Как обещал, открываю запись на Стратегическую сессию «Управленческая команда: результаты и операционка руками руководителей» (по авторской методике Евгения Севастьянова)

На сентябрь 10 бесплатных мест, заявки разбираю в порядке очереди. Чтобы записаться — заполните форму.

45 минут, которые заменят годы проб и ошибок. Разберём вашу ситуацию и найдём фундаментальные причины, из-за которых руководители не тянут, конфликтуют и всё замыкается на вас.

Формат: Сессию провожу лично в формате zoom-созвона на 45 минут.

Для кого: собственники, директора и топ-менеджеры, у которых в подчинении от 3 руководителей.

Результаты сессии — Персональный пошаговый план на 12 месяцев, который учитывает:

— специфику вашего бизнеса и ситуации;
— устранение ошибок, которые работают против Вас каждый день;
— шаги по внедрению системы в управлении руководителями;
— действия по созданию и развитию управленческой команды.

Чтобы достигались цели бизнеса и руководители брали операционку на себя. Вы перестанете лечить отдельные симптомы и увидите весь механизм, который создаёт проблему. Отправить заявку на сессию.

На основе моей авторской системы развития управленческих команд: «Точка А → Точка Б → Траектория движения», "Профессиональная управленческая команда"" и "Система подготовки руководителей".

Пост про проблемы набрал 25 🔥
Если просуммировать с MAX-каналом, то будет 52

Публикую вторые 5 пунктов (начало здесь) из Топ-10 проблем при управлении руководителями, которые составлены на основе прямых цитат из моих диалогов с собственниками, директорами и HRD.

Со всеми из них сталкивался лично при работе со своей управленческой командой 15 лет назад! Да и сейчас регулярно прилетают новые вызовы.

6. Конфликты и разорванное взаимодействие внутри управленческой команды. Цитаты: «Внутренние конфликты в команде: заваливаем цели, мешаем работе», «как воевали между собой, так и остались», «хромает взаимодействие между командой менеджеров», «проблемы во взаимодействии между отделами — есть разорванные звенья», «трение между подразделениями и руководителями», «раскол внутри команды», «есть комитеты, но много обсуждений, а мало результатов».

7. «Старая гвардия» не готова меняться и выживает новых. Цитаты: «Много лет сидит в кресле, замыливается глаз, считает, что непререкаемый авторитет, минимальная мотивация развиваться», «когда стараемся брать новых людей — ядро компании их отталкивает ("нас и так всё устраивает")», «буксуют новенькие из-за того, что остались старые зубры», «противостояние между старой и новой командой — новых сотрудников выживали», «внутри системы крайне тяжело перестроить».

8. Заложники «незаменимых» сотрудников. Цитаты: «Незаменимые сотрудники — инженер, программист — становимся заложниками людей», «незаменимые сотрудники начинают борзеть, несоблюдение договорённостей», «заявления "я не могу поменяться, иначе я уйду" — и это важный сотрудник», «боятся, что сотрудник-звезда их превзойдёт».

9. Не хватает твёрдости и требовательности — синдром «спасателя». Цитаты: «Не хватает твёрдости и требовательности», «быть хорошей, не хочу штрафовать, хочется быть лояльной», «"быть спасателем" — не уметь потребовать», «не хочу быть плохим, т.к. ругаться на людей требует много эмоциональных сил», «не люблю, когда подчинённый садится на шею руководителя и скачет на нём».

10. Нет системы — ручное управление на интуиции. Цитаты: «Ручно-педальная система», «процессы описаны по ISO9000, но они не работают», «не хватает системности, планирования — выстраивал исходя из интуитивных моментов, насмотренности, опыта», «куча разрозненной информации, но нет встроенного алгоритма действий», «уходит один — приходит другой, и всё начинается заново», «у меня ступор: как прописать эту инструкцию, с чего начать конкретно?».

Как и обещал — бонусный. Сопротивление обучению и развитию: «учиться никто не хочет», «стратегические сессии и корпоративные тренинги саботируются», «болезненно воспринимают развивающую обратную связь, воспринимают в штыки», «работы столько, что некогда учиться». Она хорошо ложится как «боль №11» или усилитель для оффера («почему тренинги не работают»).

P.S.: Тем, кто устал терпеть всё перечисленное - вам сюда.

«Я пришёл за новыми техниками, а пришлось пересматривать себя как руководителя».

"До обучения я был уверен, что с ответственностью и инициативностью у меня всё неплохо. Мне казалось, что мне просто не хватает нескольких новых инструментов.

Но в процессе выяснилось неочевидное: многие правильные вещи я делал интуитивно, не понимая до конца, почему они работают и какой результат должны давать.

И всё это происходило в момент серьёзной перестройки отдела. Увольнения, поиск новых сотрудников, адаптация, перераспределение функций, высокая нагрузка.

Именно эта ситуация очень быстро показала разницу между «я вроде умею управлять» и способностью получать прогнозируемый результат руками сотрудников.

Мне пришлось пересмотреть собственную ответственность, подход к планированию и даже привычный способ общения с людьми.

Я стал меньше говорить и больше слушать, глубже искать причины проблем и осознаннее выбирать управленческие действия.

А затем заметил эффект, которого сначала вообще не ожидал: сотрудники начали перенимать мои подходы.

В полном кейсе рассказываю, что именно я увидел в себе как в руководителе и почему это оказалось важнее новых техник: https://regular-management.ru/cases/alexey-shcherbakov

Алексей Щербаков — руководитель отдела продаж, розница на маркетплейсах (г. Тверь). 6 сотрудников в подчинении.

Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель». Проходил обучение в составе корпоративной команды из 5 руководителей.

Особо отмечу, что меня лично восхищает в Алексее:

1. Открытость. Алексей оказался готов менять не только технологии управления, но и привычную модель поведения руководителя.

2. Настойчивость. На обучение наложилась реструктуризация отдела: увольнения, найм, адаптация новых сотрудников и перераспределение функций.

Продолжаю серию историй наших выпускников. Поставил перед собой цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 25.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Эксперимент — «Пещера разбойников», проведённый социальным психологом Музафером Шерифом в 1954 году.

Представьте: летний лагерь. Двадцать двух мальчишек делят на две команды — «Орлов» и «Гремучих змей» — и селят по разным углам.

Сначала каждая группа сдруживается, выбирает вожаков и чувствует себя особенной. А потом начинаются соревнования: футбол, перетягивание каната, призы только победителям.

И тут же вспыхивает ненависть — оскорбления, набеги на чужие палатки, драки. Даже старые приятели, оказавшись в разных группах, стали заклятыми врагами.

Организаторы попробовали мирить их за общим столом — бесполезно, только новые ссоры.

Тогда они придумали хитрость: сломали водопровод, застрял грузовик с едой — чтобы починить, нужны были руки и тех, и других.

Работая плечом к плечу над общей бедой, мальчишки забыли вражду, а к концу смены уже дружно играли и смеялись вместе.

Так простой эксперимент доказал: стоит лишь разделить людей на «своих» и «чужих» — и конфликт готов, но общая цель и необходимость помогать друг другу творят чудеса примирения.

Выводы для руководителя:
Что вам напоминает эта история? Мне - как работают друг с другом отделы в большинстве организаций. У каждого свои вожаки и чувство особенности. А вместо совместной работы - выяснение кто лучше и конфликты. Тимбмлдинги и корпоративы не особо помогают.

Чтобы отделы работали вместе - необходимы общие цели, стратегия (план жостижения крупными мазками), единая управленческая культура и ценности.

Не спущенные сверху, а разработанные совместно с ключевыми сотрудниками. Цели, в важность и реальность которых верит большинство.

Поэтому, с управленческими командами на программе "Системный руководитель", мы отдельно работаем над целями, стратегией и общей управленческой культурой.