​"Жопа" всегда возвращается словно бумеранг, когда её запускает... руководитель!

Старт "жопы" происходит в момент, когда задача или работа поручается сотруднику без проверки этих условий:

1) желание сотрудника или хотя бы готовность сделать "через нехочу" (кто не проверяет этот пункт - получает гарантированный нулевой результат после затраты кучи времени, энергии и других ресурсов - фактически "жопа" становится золотой!);

2) возможности и умения сотрудника (проф. и личные навыки и компетенции, область ближайшего развития, опыт); (если действовать исходя из "авось сделает", то можно получить не одну "жопу", а целый выводок в виде поломанного оборудования, испорченной репутации и т.д.)

3) сотрудник понимает смысл выполняемой работы (какова цель, как будет использоваться результат, в чём ценность) - если пренебрегать, то можно получать "жопы" руками мотивированных и профессиональных сотрудников, которые "хотят как лучше" и действуют исходя из "своих взглядов на прекрасное".

4) необходимые ресурсы (к ним относятся время и деньги; логично, что чем меньше развит п.2, тем больше требуется ресурсов) - отправлять сотрудника выполнять задачу "без ресурсов" модно, но как правило вместо них он находит "жопу", с ней и возвращается.

5) технология и алгоритм выполнения задачи/работы; (кто об этом не задумывается копает траншею длинною 50 метров не лопатами, а перочинными ножами - до экскаватора куда уж там, жопа поджидает при подсчёте рентабельности!)

6) управленческое воздействие со стороны руководителя (тем больше его родимого требуется, чем менее проработаны п.1-5; кто этой формулой пренебрегает только и занимается, что разведением "жоп", сетуя на недостаточную сознательность сотрудников, систему образования, ну и далее по списку).

Всем хорошего дня и поменьше "жоп"! 😊
Делитесь своими любимыми "жопами" в комментариях.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Не нравится - я уволюсь"

Мебельное производство. Изготавливаем торговое оборудование. Сотрудникам до звезды все разговоры, объяснения, мотивации и общие цели. Никто не хочет работать. Вообще. Делают кое как, отгружают изделия с косяками, могут не выйти на работу, уйти в запой или просто свалить с обеда. И они ничего не боятся. Ответ один: не нравится - я уволюсь.

И вот если уволить таких сотрудников, это 80% цеха. Работать будет некому. Рынок труда перекошен, новых операторов станков днем с огнем не сыщешь. Уволили электрика, 3 месяца пытались найти нового, так и не нашли, люди просто не хотят работать.

Находят массу отмазок и отговорок, чтобы не работать как от них требуется, ищут причину и оправдания, почему сделали некачественно. Проблема в головах. Руководство боится наказывать рублем, потому что повторюсь, люди не держатся за рабочее место.

Хелп, коллеги руководители. Что делать с такими инертными сотрудниками, которым ничего не нужно и которые не боятся потерять работу, а нам они нужны, иначе производство вообще встанет?

"Расширение зоны твёрдого", или Мой вариант решения кейса подписчика "Не нравится - я уволюсь":

Поднята очень злободневная проблема!

Недаром Питер Друкер говорил "Культура есть на завтрак стратегию".

На мой взгляд ключ здесь в том, чтобы использовать стратегию "расширение зоны твёрдого".

Суть - сформировать ядро соратников-непофигистов, постепенно его расширять и изменить общую культуру компании.

1. Все сотрудники неоднородны. Нет такого, что "все одинаково нерадивые".

2. Составить список сотрудников, проранжировать их мотивацию делать хорошо от 1 до 10.

3. Найти 2-3 человека (хотя бы и 1), кто ближе всех к желанию делать качественно.

4. С ними сформировать "кружок по качеству" и смыслы в вашей работе (например, у нашей команды: "Мы помогаем руководителям-непофигистам менять мир к лучшему")

«Если перед коллективом нет цели, то нельзя найти способа его организации» (Макаренко Антон Семенович)

5. Начать внедрять изменения на микро-локальных участках (при этом выбирая самые болезненные проблемы для бизнеса и сотрудников, но легко решаемые)

6. Возникнет динамика в коллективе (за счёт интереса, смысла, слаженной работы кружка), когда часть сомневающихся (пусть 1-3 человека) станут в большей степени ориентированы на качественную работу.

7. Постепенно расширять состав "кружка качества". И тем самым изменить общую культуру.

Стратегия "расширять зону твёрдого" - трудоемкая работа. Требует серьёзных временных и моральных ресурсов и обязательную поддержку собственника на всех этапах с его активным участием. Успех реализации зависит от силы "внутренних опор руководителя".

И, кстати, бизнес и компания - это всегда отражение личности, управленческих навыков и компетенций собственника.

Страх "потерять сотрудников" объективен. Но если он лежит в фундаменте управления - люди будут садиться на шею, а руководитель им потакать.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»