«Поменяешь свои действия — увидишь изменения в других»

"Я привыкла спасать ситуацию сама. Брала на себя всё, задерживалась на работе, уносила задачи домой и постоянно жила в режиме перегруза. Мне хотелось перестать тушить пожары и наконец начать управлять системно.

Постепенно я научилась делать паузу, смотреть на ситуацию шире и сначала задавать себе вопрос: «Какова цель?».

Вместо привычки сразу включаться в решение начала выстраивать ответственность, использовать чек-листы и перестала автоматически забирать чужие задачи себе.

Первые изменения появились не только у меня, но и в компании. Мы описали чек-листы, создали опросник, начали обсуждать новую структуру отдела и стало понятнее, где возникают причины сопротивления сотрудников и размывается ответственность.

Самым неожиданным открытием стало то, что изменения в команде начинаются с изменений в действиях руководителя.

В своей расскажу, какие привычки помогли мне перейти от постоянного перегруза к более спокойному и системному управлению. Читайте: https://regular-management.ru/cases/anastasya-solionaya

Анастасия Солёная - директор по персоналу компании «Мистер Ант kids» в сегменте детских развивающих товаров (г. Тверь). В компании около 160 человек, в подчинении один HR-специалист.

Выпускница 9-го потока программы «Системный руководитель». Участвовала в составе управленческой команды, в формате корпоративного обучения.

Меня восхищает, что Анастасия честно увидела свою привычку постоянно спасать ситуацию и брать всё на себя.

Вместо поиска оправданий она признала, что именно этот сценарий приводит к перегрузу и мешает развитию команды. Такое признание требует внутренней зрелости и становится отправной точкой для изменений.

Помните, каждый руководитель сталкивается со сложными ситуациями и совершает ошибки и это нормально! ❤️

Продолжаю серию историй наших выпускников. Моя цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 20

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Дефицит признания, или Ещё одна заметка про "внутренние опоры руководителя"

1. Предположим, у вас, как у руководителя, дефицит в признании (сейчас абстрагируемся от причин).

2. Вы будете всеми силами компенсировать дефицит за счёт попыток получить признание от сотрудников.

3. Для этого нужно быть мягким и добрым, чтобы понравиться сотрудникам. А в реальности они вам сядут на шею. По факту не вы будете управлять сотрудниками, а они вами.

4. Ещё постараетесь компенсировать дефицит в признании за счёт вышестоящего руководителя

5. Замучаете его запросами на оценку (и он сам должен догадаться, что для вас это важно!). При этом даже конструктивная критика от вышестоящего, попадая в дефицит признания, будет вас сразу вышибать в аут.

6. Как видим дефицит во "внутренних опорах" напрямую влияет на коммуникацию с сотрудниками и вышестоящим. Как думаете, помогут ли в этом случае "правильные алгоритмы делегирования"?

7. Как альтернатива - конструктивный вариант компенсировать дефицит признания - получить его от сообщества равных - других руководителей. И значимых фигур.

8. Фактически мы реализуем этот вариант на программе "Системный руководитель", создавая пространство, где руководитель получает и поддержку, и признание.

9. Компенсировав дефицит признания, восстановив свою "внутреннюю опору" - появляется возможность конструктивно требовать от сотрудников и выстраивать деловую коммуникацию с вышестоящим.

P.S.: Какие ещё дефициты замечали, которые влияют на руководителя?

Комплект материалов ⚔️ «Арсенал руководителя: Минимальный набор для наведение порядка за 24 часа» (автор: Евгений Севастьянов)

Познакомиться и узнать обо мне и моём подходе к обучению руководителей и как я планирую изменить управленческую культуру в России - можно здесь.

1. Чек-лист — рентген «Рабочий отчёт за 10 минут: Как узнать эффективность труда сотрудника»

2. Образец реального «боевого» регламента — инструкции для сотрудников по работе с задачами.

3. Таблица-шаблон и образец «Список функций сотрудника» (как фиксировать ключевые обязанности).

4. Видео-урок Управленческая техника «Создать проблему», или Как принуждать сотрудника работать качественно и вовремя?

5. Видео-урок Управленческая техника «Сделать соавтором», или Как создать у сотрудника внутреннюю мотивацию на результат?

6. Гайд PDF: Пошаговая дорожная карта как это применить на практике - получить результат и не наломать дров.

(доступны для всех, кто подписан на наш канал)

Забирайте бесплатно по кнопке «Забрать комплект материалов!»👇

"С чего начать наведение порядка?" - пожалуй, самый популярный вопрос, который мне задают руководители.

Собрал для вас комплект материалов для наведения порядка и пошаговую дорожную карту как применить на практике - получить результат и не наломать дров.

Доступ - только для подписчиков канала. Забирайте!

​"Жопа" всегда возвращается словно бумеранг, когда её запускает... руководитель!

Старт "жопы" происходит в момент, когда задача или работа поручается сотруднику без проверки этих условий:

1) желание сотрудника или хотя бы готовность сделать "через нехочу" (кто не проверяет этот пункт - получает гарантированный нулевой результат после затраты кучи времени, энергии и других ресурсов - фактически "жопа" становится золотой!);

2) возможности и умения сотрудника (проф. и личные навыки и компетенции, область ближайшего развития, опыт); (если действовать исходя из "авось сделает", то можно получить не одну "жопу", а целый выводок в виде поломанного оборудования, испорченной репутации и т.д.)

3) сотрудник понимает смысл выполняемой работы (какова цель, как будет использоваться результат, в чём ценность) - если пренебрегать, то можно получать "жопы" руками мотивированных и профессиональных сотрудников, которые "хотят как лучше" и действуют исходя из "своих взглядов на прекрасное".

4) необходимые ресурсы (к ним относятся время и деньги; логично, что чем меньше развит п.2, тем больше требуется ресурсов) - отправлять сотрудника выполнять задачу "без ресурсов" модно, но как правило вместо них он находит "жопу", с ней и возвращается.

5) технология и алгоритм выполнения задачи/работы; (кто об этом не задумывается копает траншею длинною 50 метров не лопатами, а перочинными ножами - до экскаватора куда уж там, жопа поджидает при подсчёте рентабельности!)

6) управленческое воздействие со стороны руководителя (тем больше его родимого требуется, чем менее проработаны п.1-5; кто этой формулой пренебрегает только и занимается, что разведением "жоп", сетуя на недостаточную сознательность сотрудников, систему образования, ну и далее по списку).

Всем хорошего дня и поменьше "жоп"! 😊
Делитесь своими любимыми "жопами" в комментариях.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Не нравится - я уволюсь"

Мебельное производство. Изготавливаем торговое оборудование. Сотрудникам до звезды все разговоры, объяснения, мотивации и общие цели. Никто не хочет работать. Вообще. Делают кое как, отгружают изделия с косяками, могут не выйти на работу, уйти в запой или просто свалить с обеда. И они ничего не боятся. Ответ один: не нравится - я уволюсь.

И вот если уволить таких сотрудников, это 80% цеха. Работать будет некому. Рынок труда перекошен, новых операторов станков днем с огнем не сыщешь. Уволили электрика, 3 месяца пытались найти нового, так и не нашли, люди просто не хотят работать.

Находят массу отмазок и отговорок, чтобы не работать как от них требуется, ищут причину и оправдания, почему сделали некачественно. Проблема в головах. Руководство боится наказывать рублем, потому что повторюсь, люди не держатся за рабочее место.

Хелп, коллеги руководители. Что делать с такими инертными сотрудниками, которым ничего не нужно и которые не боятся потерять работу, а нам они нужны, иначе производство вообще встанет?

"Расширение зоны твёрдого", или Мой вариант решения кейса подписчика "Не нравится - я уволюсь":

Поднята очень злободневная проблема!

Недаром Питер Друкер говорил "Культура есть на завтрак стратегию".

На мой взгляд ключ здесь в том, чтобы использовать стратегию "расширение зоны твёрдого".

Суть - сформировать ядро соратников-непофигистов, постепенно его расширять и изменить общую культуру компании.

1. Все сотрудники неоднородны. Нет такого, что "все одинаково нерадивые".

2. Составить список сотрудников, проранжировать их мотивацию делать хорошо от 1 до 10.

3. Найти 2-3 человека (хотя бы и 1), кто ближе всех к желанию делать качественно.

4. С ними сформировать "кружок по качеству" и смыслы в вашей работе (например, у нашей команды: "Мы помогаем руководителям-непофигистам менять мир к лучшему")

«Если перед коллективом нет цели, то нельзя найти способа его организации» (Макаренко Антон Семенович)

5. Начать внедрять изменения на микро-локальных участках (при этом выбирая самые болезненные проблемы для бизнеса и сотрудников, но легко решаемые)

6. Возникнет динамика в коллективе (за счёт интереса, смысла, слаженной работы кружка), когда часть сомневающихся (пусть 1-3 человека) станут в большей степени ориентированы на качественную работу.

7. Постепенно расширять состав "кружка качества". И тем самым изменить общую культуру.

Стратегия "расширять зону твёрдого" - трудоемкая работа. Требует серьёзных временных и моральных ресурсов и обязательную поддержку собственника на всех этапах с его активным участием. Успех реализации зависит от силы "внутренних опор руководителя".

И, кстати, бизнес и компания - это всегда отражение личности, управленческих навыков и компетенций собственника.

Страх "потерять сотрудников" объективен. Но если он лежит в фундаменте управления - люди будут садиться на шею, а руководитель им потакать.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»