«Поменяешь свои действия — увидишь изменения в других»

"Я привыкла спасать ситуацию сама. Брала на себя всё, задерживалась на работе, уносила задачи домой и постоянно жила в режиме перегруза. Мне хотелось перестать тушить пожары и наконец начать управлять системно.

Постепенно я научилась делать паузу, смотреть на ситуацию шире и сначала задавать себе вопрос: «Какова цель?».

Вместо привычки сразу включаться в решение начала выстраивать ответственность, использовать чек-листы и перестала автоматически забирать чужие задачи себе.

Первые изменения появились не только у меня, но и в компании. Мы описали чек-листы, создали опросник, начали обсуждать новую структуру отдела и стало понятнее, где возникают причины сопротивления сотрудников и размывается ответственность.

Самым неожиданным открытием стало то, что изменения в команде начинаются с изменений в действиях руководителя.

В своей расскажу, какие привычки помогли мне перейти от постоянного перегруза к более спокойному и системному управлению. Читайте: https://regular-management.ru/cases/anastasya-solionaya

Анастасия Солёная - директор по персоналу компании «Мистер Ант kids» в сегменте детских развивающих товаров (г. Тверь). В компании около 160 человек, в подчинении один HR-специалист.

Выпускница 9-го потока программы «Системный руководитель». Участвовала в составе управленческой команды, в формате корпоративного обучения.

Меня восхищает, что Анастасия честно увидела свою привычку постоянно спасать ситуацию и брать всё на себя.

Вместо поиска оправданий она признала, что именно этот сценарий приводит к перегрузу и мешает развитию команды. Такое признание требует внутренней зрелости и становится отправной точкой для изменений.

Помните, каждый руководитель сталкивается со сложными ситуациями и совершает ошибки и это нормально! ❤️

Продолжаю серию историй наших выпускников. Моя цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 20

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Дефицит признания, или Ещё одна заметка про "внутренние опоры руководителя"

1. Предположим, у вас, как у руководителя, дефицит в признании (сейчас абстрагируемся от причин).

2. Вы будете всеми силами компенсировать дефицит за счёт попыток получить признание от сотрудников.

3. Для этого нужно быть мягким и добрым, чтобы понравиться сотрудникам. А в реальности они вам сядут на шею. По факту не вы будете управлять сотрудниками, а они вами.

4. Ещё постараетесь компенсировать дефицит в признании за счёт вышестоящего руководителя

5. Замучаете его запросами на оценку (и он сам должен догадаться, что для вас это важно!). При этом даже конструктивная критика от вышестоящего, попадая в дефицит признания, будет вас сразу вышибать в аут.

6. Как видим дефицит во "внутренних опорах" напрямую влияет на коммуникацию с сотрудниками и вышестоящим. Как думаете, помогут ли в этом случае "правильные алгоритмы делегирования"?

7. Как альтернатива - конструктивный вариант компенсировать дефицит признания - получить его от сообщества равных - других руководителей. И значимых фигур.

8. Фактически мы реализуем этот вариант на программе "Системный руководитель", создавая пространство, где руководитель получает и поддержку, и признание.

9. Компенсировав дефицит признания, восстановив свою "внутреннюю опору" - появляется возможность конструктивно требовать от сотрудников и выстраивать деловую коммуникацию с вышестоящим.

P.S.: Какие ещё дефициты замечали, которые влияют на руководителя?