Мой аудио-ответ на кейс "Как давать обратную связь сотруднику, который обижается на любую критику?"

слушать по ссылке: https://disk.yandex.ru/d/X_d8ijXpsYrDpg

Рекомендую руководителям с похожими проблемами обязательно прийти на круглый стол "Как перестать быть родителем для своих сотрудников?". Кто будет очно получит ценный бонус.

Ссылку на регистрацию размещу в воскресенье.

Нужно ли делиться такими "вестями с полей" с программы. Какие этапам прохождения программы интересны? Какие есть вопросы? Что хотели бы увидеть?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника "Найти вторичные выгоды"

Проблема: Я как руководитель (например: погряз в операционке) или сотрудник (например: постоянно приходит с вопросами) делаем нечто, что очевидно приносит ущерб делу.

Первое, что приходит на ум взывать к очевидной связке "действия - ущерб". Но проблема "с позиции устранения ущерба" НЕ решается.

Суть: "Найти вторичные выгоды". То есть решать проблему не с точки зрения "ущерба" от действия, а с точки зрения "выгод". Найти другой вариант получения выгод (как правило более прямой и несущий пользу для дела), либо сделать действие невыгодными. Парадокс в том, что само осознание начинает влиять на ваши действия, даже если вы ничего не предпринимаете специально.

Действия:

1. Сформулировать, что мешает делу, при этом делается либо вашими руками, либо сотрудником.

Пример: сотрудник постоянно приходит с вопросами.

2. Сформировать список "вторичных выгод".

Пример: 1) у сотрудника один из мотивационных факторов - внимание руководителя; 2) когда ответил руководитель - с сотрудника снимается ответственность за решение и реализацию.

3. Определить какие выгоды приемлемы, какие нет. Найти альтернативные варианты их получения

Пример:
1) давать внимание сотруднику через еженедельные встречи 1 на 1, также напрямую спросить "что ему важно получать от руководителя?";

2) зафиксировать, что в зоне ответственности сотрудника его ответственность сохраняется вне зависимости от кого он узнал варианты решения, при необходимости оказать поддержку и потренировать сотрудника в решении рабочих ситуаций.

4. Даже если речь о сотруднике - использовать принцип "Попробуйте хлопнуть в ладоши одной рукой" (рассказал в этом посте) - найти свои вторичные выгоды.

Пример: выгоды руководителя постоянно отвечать и решать задачи за сотрудников - подпитываться энергией от видения связи своих действий с результатом, избегать более непонятной управленческой работы по организации и наладке системы.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Найдите одно проблемное действие, которое вас большего всего бесит у себя или сотрудников

2. Примените технику "Найти вторичные выгоды".

3. Как осознание "вторичных выгод" влияет на ваши действия? Какой маленький шаг можете сделать, чтобы получать выгоды, сохраняя пользу для дела?

—
С чего начать развитие управленческих навыков и освоение системы?

1. Тест-диагностика для руководителей (пройти)
2. Мини-курс "Экстренная помощь руководителю" (стартовать)

Мы начали! Подключайтесь

​Если у вас сейчас преобладает «роль родителя» в коммуникации с сотрудниками… вы - большой молодец!

Тоже самое можно сказать про тех, кто делает работу за подчинённых, у кого не получается добиться качественной работы, кто безуспешно выстраивает коммуникацию.

Как такое возможно?! Это не оговорка!

А явный признак того, что вам, как руководителю, НЕ всё-равно на результаты работы подразделения и компании. И вы - тот самый руководитель-непофигист!

Текущие же перекосы в управлении - это найденный вами способ действий (пусть и далёкий от идеала), который позволяет получать результаты на практике! И его ключевой недостаток, что вы меняете наш мир к лучшему ценой своего истощения.

Я хочу, чтобы вы осознали свою силу. Ваше небезраличие и заинтересованность в результате - это мощнейший источник энергии, вокруг которого достаточно "построить крепкий дом" в виде освоения профессии руководителя и системы в управлении.

Устранение всех перекосов и проблем произойдёт как следствие на этому пути. И вы сможете получать в разы большие результаты за счёт профессиональной организации работы сотрудников, при этом чувствуя драйв и удовольствие от работы руководителя.

Мысль, которой поделился с вами во время проведения круглого стола на тему "Как перестать быть родителем для своих сотрудников?"

Большая благодарность исполнительному директору Светлане Куглер и всей нашей команде за подготовку мероприятия; слушателям и спикерам: Лиза Маркова, Павел Минеев, Александр Усанов. И вам, дорогие читатели! ❤️

Все вместе мы делаем большую работу для российских руководителей. И будем продолжать! Впереди много новых мероприятий и активностей.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Мой партнёр и друг Михаил Рыбаков с 30 июля проводит в подмосковной Тарусе бизнес-лагерь "Как навести порядок в своем бизнесе и вовлечь команду в его развитие" (https://events.mrybakov.ru/bcamp). Уже в 32-й раз с 2010 года.

Рекомендую собственникам и топам от души — и не с чужих слов. Я сам проходил несколько обучений у Михаила, мы сотрудничаем много лет.

На моей программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" обучались управленческие команды и собственники бизнеса, с которыми Михаил проводил стратсессии и участники его бизнес-лагерей. Со своей стороны регулярно присылаю своих Клиентов к Михаилу.

Вижу, что при нашей совместной работе Клиенты получают результат значительно больше, чем если работают с нами "по отдельности". Мы с Михаилом прекрасно друг друга дополняем и усиливаем.

На бизнес-лагере вы на практике изучите методику и глубоко проработаете свой бизнес:

✅ Создадите обоснованную стратегию развития
✅ Опишете основные бизнес-процессы по простой наглядной методике
✅ Отладите организационную структуру
✅ Определите простые и ясные показатели (KPIs)
✅ Научитесь управлять людьми
✅ Укрепите корпоративную культуру
✅ Научитесь вовлекать команду в развитие бизнеса
✅ Будете грамотно управлять изменениями
✅ Сможете выйти из текучки.

Лагерь — это практикум по книгам и методикам Михаила, которые помогают компаниям уже больше 20 лет. Посмотрите отзывы участников прошлых бизнес-лагерей с 2010 года и клиентов, с которыми команда Михаила сотрудничает много лет: https://livesyst.com/clients

Отдельная ценность — окружение. Вы обменяетесь опытом с яркими руководителями из разных отраслей, городов и стран, найдёте новых деловых партнёров. Многие после бизнес-лагеря дружат годами. Зарядитесь энергией на годы вперёд: и глубоко поработаете над бизнесом, и отдохнёте одновременно.

Очень рекомендую приезжать командами совладельцев и руководителей. Будете говорить на одном языке и вместе продвигать бизнес вперёд. В этом году командам — скидки до 50%, возможны индивидуальные условия.

Лагерь можно пройти частями: выбрать те 3-дневные блоки, которые вам актуальны, цена рассчитывается пропорционально. При этом программа целостная — конечно, эффективнее пройти её полностью.

Бизнес-лагерь пройдёт в уютном зелёном отеле WELNA Eco Spa Resort (https://welna.ru/) в Тарусе под Москвой. Михаил зарезервировал номера для группы со скидкой 20%. Успевайте оплатить, чтобы вам точно достался номер в Велне — жить там сильно удобнее, чем ездить из других мест. Приезжайте с семьями и детьми — им там хорошо.

Подробности и регистрация: https://events.mrybakov.ru/bcamp

Забронируйте места для себя и команды: https://events.mrybakov.ru/tarusa

P.S.: Также читайте телеграм-канал Миши, где он делится полезными мыслями для собственников по развитию компаний и команд.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

"Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу" - говорил Мао Цзэдун, основатель Китайской Народной республики.

Так и сотрудники - могут упорно сопротивляться нововведениям и задачам от руководителя, а могут ударно трудиться на качество и результат.

Поэтому один из важных и в тоже время сложно тренируемых навыков профессионального руководителя - умение преобразовать внутреннюю энергию сопротивления у сотрудников в энергию созидания и действий на пользу дела.

Ключ к управлению людьми - в управлении их энергией!

Практический пример от директора производства, участника программы "Системный руководитель":

На участке постоянно возникали жалобы на новый порядок работы.

Каждое изменение сопровождалось одинаковыми фразами:
— «Раньше было лучше.»
— «Опять сверху что-то придумали.»

Руководитель заметил интересную вещь. Люди не были равнодушными. Они горячо спорили, эмоционально доказывали свою правоту, приводили десятки аргументов.

Он понял: проблема не в отсутствии энергии. Проблема в том, куда она направлена.

Вместо споров он предложил сотрудникам самим доработать новый процесс так, чтобы он реально работал.

Через две недели те же самые люди уже защищали собственные предложения и убеждали коллег соблюдать новые правила.

Навык "управления энергией" - степени все уровни из моей авторской модели "Профессиональный руководитель" - и система управленческих техник, и внутренние опоры руководителя, и мышление.

Развивать все перечисленные уровни необходимо одновременно и серьёзно.

Чтобы узнать как эти уровни развиты у вас сейчас - начните с простого теста-диагностики (пройти тест), который включает подробную расшифровку и рекомендации простых управленческих техник.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

«Со стороны кажется: всё работает, цифры идут, команда есть. Но именно изнутри я чувствовал, что упираюсь в потолок — свой собственный».

"Я - исполнительный директор сети стоматологических клиник «Миллидент»: около 160 человек в компании и восемь сотрудников в моём непосредственном подчинении. Я понимал, что для дальнейшего развития компании мне необходимо чаще делегировать.

Но продолжал сам прописывать цели, разрабатывать регламенты и инструкции, а команда слишком часто была сосредоточена на процессах и «тушении пожаров», а не на результате.

Мне хотелось научиться доверять коллегам, точнее ставить задачи и вовремя контролировать их выполнение. Не менее остро стоял вопрос обратной связи и взаимодействия между менеджерами. Нужно было менять не только управленческие инструменты, но и собственные привычки и мышление.

Легко не было. На третьем модуле я столкнулся с внутренним сопротивлением, с трудом находил время после рабочего дня, занимался в выходные и даже в отпуске.

Но постепенно начал чаще делегировать, привлекать команду к разработке целей и регламентов, назначать контрольные точки. Моя обратная связь стала своевременнее и экологичнее.

Что помогло мне пройти через сопротивление и начать менять прежде всего собственные действия? Как работа в малых группах открыла мою суперсилу и почему теперь я планирую делегировать по 5–10 задач еженедельно?

Об этом рассказываю в своей истории: https://regular-management.ru/cases/artem-gamanov

Артём Гаманов — исполнительный директор сети стоматологических клиник «Миллидент» (г.Казань). В компании — порядка 160 человек, в прямом подчинении — 8 менеджеров.
Выпускник 6-го потока программы «Системный руководитель»

Продолжаю серию историй наших выпускников. Моя цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 19.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​История «Голосование за шлагбаум»

Реальная история из жизни жилого комплекса в Питере, в котором живёт несколько тысяч человек и я арендую квартиру. И даже у меня видавшего разное эта история вызвала шок.

Застройщик построил паркинги. Продажи не пошли - жители спокойно ставили машины на бесплатной парковке у дома. И тогда управляющая компания, аффилированная с застройщиком, придумала «гениальный» ход: запретить жителям парковаться возле собственного дома.

Как продавили решение? Формально - «общим голосованием жильцов». А фактически:
Разыгрывали айфоны среди участников голосования - чтобы обеспечить явку и голоса «за».
Обманывали: людям говорили, что голосуют за шлагбаум «от чужих машин». А по факту в решение зашили запрет парковки для самих жителей.

Итог: люди проголосовали за то, чтобы им самим запретили ставить машины у своего дома. Сформировалась группа недовольных из нескольких сотен, они обратились в суд и планируют в дальнейшем бороться за свои права с управляющей компанией.

Казалось бы - при чём тут управление подразделением? А вот при чём.

Выводы для руководителя:

1. Манипуляция работает. Один раз. Да, УК получила результат. Но что она получила вместе с ним? Несколько тысяч человек, которые чувствуют себя обманутыми.

Теперь любая инициатива УК - даже полезная - будет встречена в штыки. Доверие сожжено, а восстанавливается оно годами. То же самое в подразделении: продавили решение через манипуляцию — получили результат сегодня и саботаж на все следующие решения.

2. «Формально законно» не равно «управляемо». Голосование было? Было. Процедура соблюдена? Соблюдена. А управляемость - рухнула. По модели «Управленческий компас» это классическая ошибка: попытка получить результат через имитацию коммуникации.

Когда вместо честного «нам нужно продать паркинги, давайте обсудим варианты» - айфоны и подмена повестки. Такая «коммуникация» разрушает управляемость, а не строит её.

3. Люди голосуют «за», когда не понимают, за что голосуют. Но исполняют — только то, что поняли и приняли. Знакомо? Сотрудники покивали на планёрке, а потом ничего не сделали.

Руководители часто добиваются формального согласия («все же согласились!») и удивляются, почему нет исполнения. Согласие, полученное без понимания сути, — пустышка.

4. Проверьте свои «розыгрыши айфонов». Премия за лояльность вместо разговора о проблеме. «Голосование», где итог известен заранее. Красивая формулировка, за которой спрятано непопулярное решение.

Если вы управляете так — вы не руководитель, вы манипулятор. Разница в том, что руководителю подчинённые верят и во второй раз, а манипулятору — уже нет.

P.S.: Встречались с «голосованиями за шлагбаум» в компаниях? Когда решение продавили красиво, а расхлёбывали потом годами? Поделитесь в комментариях.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»