​Финальный звонок перед закрытием возможности присоединиться к программе "Системный руководитель".

Остался всего 1 день до того как "поезд уйдёт".🚂

Выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза, говорил:

"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость".

Это в полной мере относится к нашей профессии руководителя и развитию управленческих навыков!

26 июня - последняя возможность присоединиться к моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель" (варианты участия, условия, список уроков) - другие сроки рассматриваются только в индивидуальном порядке.

Отзывы от участников обучения: https://disk.yandex.ru/d/cRZoljqZdbpXnA

Кейсы выпускников в формате личных историй:
https://regular-management.ru/cases

Если готовы развивать управленческие навыки - отправляйте заявку. Расскажем все подробности и ответим на ваши вопросы.

Следующее обучение стартует не раньше конца сентября.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Либо «ты лучший сотрудник», либо «ты всё испортил»

В пятницу, субботу и воскресенье - продолжаю обучение на гештальт-терапевта, вторая ступень.

Тема "Теории развития". Сегодня разбирали какие этапы развития проходит ребёнок от 0 до 3 лет с мамой. Предсказуемо, что если какой-то из этапов не пройден или пройден с дефицитом, это потом влияет на паттерны в коммуникации и построении отношений. В том числе с сотрудниками, вышестоящим и коллегами.

Все наработки, знания и практику в роли психолога использую для создания терапевтического слоя в программах обучения. Ведь без развития внутренних опор и мышления руководителя - невозможны долгосрочные изменения.

Как это применяется? Разберем на примере стандартных качелей, с которыми сталкивался каждый руководитель по отношению к себе и/или своим подчинённым - либо «ты лучший сотрудник», либо «ты всё испортил».

Как это происходит? Когда я, как руководитель, доволен результатами и действиями сотрудника - вижу только хорошее - восхищаюсь и возношу его на трон. В реальности же раздуваю "мыльный пузырь".

Но как только я недоволен сотрудником - переключаюсь в режим "вижу только плохое". Чрезмерно ругаю, обесцениваю все достижения. В итоге демотивирую.

Представьте каково сотруднику кататься на этих качелях? А если это не сотрудник, а мой вышестоящий руководитель?

Важно уметь интегрировать обе части и формировать целостную картину - научиться видеть одновременно и хорошее (плюсы) и плохое (минусы). И тогда когда молодец - хвалю и поддерживаю, обозначая точки роста. Когда недоволен - даю корректирующую обратную связь, при этом не обесценивая остальные заслуги.

Тогда и возникает та самая возможность выбирать баланс между мягкостью и твердостью, поддержкой и фрустрацией сотрудника в зависимости от контекста, ситуации и особенностей личности. Исчезают качели либо «ты лучший сотрудник», либо «ты всё испортил».

А после выходных - еду на авторский интенсив по организационной терапии на 7 дней в дальнее Подмосковье. Буду дальше развиваться на стыке менеджмента, педагогики и психологии - в работе с руководителями, бизнесом и управленческими командами.

Непрерывное развитие - часть моей жизни. И то, что позволяет мне и нашей команде создавать уникальные программы обучения и развития для руководителей и управленческих команд. Давать самые передовые знания и использовать новейшие методики.

P.S.: Думаю, что через пару недель открою окошко для набора в личную терапию на льготных условиях, будет доступно всего 3 места.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

"Когда я пришел на обучение, то жил в режиме «супергероя-пожарного». Казалось, что без моего участия ничего не работает, а день превращался в бесконечное тушение проблем.

Любая мелочь требовала моего участия. Постоянные дергания, авралы и ощущение, что стоит только отвлечься - и все остановится, стали для меня привычной реальностью. Я понимал, что так долго продолжаться не может.

Я перестал тянуть на себе операционные задачи, а сотрудники начали справляться с ними самостоятельно. Вместе с этим я неожиданно стал лучше понимать своего руководителя - и именно это дало новый уровень эффективности.

Самым сложным оказалось не сопротивление команды, а необходимость изменить самого себя. Осознание того, что долгие годы я действовал как специалист, а не как руководитель, стало для меня главным поворотным моментом.

Как удалось выйти из привычного сценария, преодолеть сопротивление и начать выстраивать действительно управляемую работу отдела - рассказываю в своем кейсе": https://regular-management.ru/cases/ilya-borzenkov

Илья Борзенков — заведующий организационно-методическим отделом ГБУЗ РК «Воркутинская больница скорой медицинской помощи» (г. Воркута, Республика Коми), в подчинении 10 человек.

Низкий поклон Илье и всем врачам за их нелёгкий труд, от которого зависят жизни людей! ❤️

Для меня Илья - отличный пример, что вопреки расхожему мнению, в государственных организациях работает много руководителей и сотрудников, которые нацелены на развитие, результаты, качество и профессионализм!

Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников. Моя цель - 100 публикаций. Сейчас опубликовано 17.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Роль ученика.

Нас бесит, что «сотрудники не хотят учиться и развиваться».

Прежде чем возмущаться и пытаться заставлять, важно задать себе вопрос: «А насколько учусь у них я сам?»

Руководитель, который не учится у своих сотрудников, негласно создает поведенческий шаблон-образец, который успешно копируется людьми на подсознательном уровне.

Всё просто. Не учусь у сотрудников и у других - скорее всего они не будут учиться также.

Учиться - это находить "что у сотрудника получается хорошо" и переносить в свою парктику (иногда это необычные вещи - например, хорошо формулирует суть проблемы, ведет переговоры с другими подразделениями и т.д.).

Так что ваши сотрудники всё же учатся... у вас не учиться!

Чтобы начать учиться у сотрудников, придется преодолеть препятствия:

1. Страх показаться глупым. «Я должен знать всё».

2. Синдром отличника. «Я должен всё делать правильно».

3. Залипание на негативе. Неумение видеть сильные стороны в сотрудниках и их работе.

Про какое из препятствий рассказать подробнее?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Страх руководителя показаться глупым «Я должен знать всё»

Разберу его на своём примере. 15 лет назад я возглавлял интернет-агентство и страх "показаться глупым" буквально управлял моими действиями.

У меня лично этот страх был в формулировке "не дай бог сотрудники заметят мою ошибку или что я где-то накосячил - тогда я буду плохим руководителем и не смогу требовать от сотрудников качественной работы".

Как это влияло на мою управленческую работу?

1. Чрезмерная детализация и продумывание за сотрудников "каждого чиха". Любая задача превращалась в двухстраничный документ, где я пытался учесть всё, чтобы не дай бог "показать свою недостаточную компетентность" и получить "уточняющие вопросы".

2. Я не признавал своих ошибок, не разбирал их, до последнего отнекивался. И со стороны это выглядело просто смешным. Моё подсознание было готово на всё, чтобы "замять" тему. И главное к чему это приводило - снижение требовательности!

Как это влияло на работу сотрудников?

1. Сотрудники "подкалывали" меня в уязвимое место примерно так "смотрите Евгений, тут ваш недочёт". И знали - что я автоматически снижу конструктивную требовательность и заодно в качестве бонуса отстану от них со своей гипер-детализацией.

Заметьте парадокс, получалось всё с точностью до наоборот! Я боялся "показаться глупым", чтобы лучше требовать. А по факту это приводило к меньшей требовательности!

2. Своими "гипер-объснениями" на каждый чих создавал образ сотрудникам, что считаю их тупыми. К тому же, когда за тебя всё продумал руководитель исчезает пространство для профессионального роста, а работа превращается в рутину.

3. Надо ли говорить, что в нашем коллективе не было принято разбирать ошибки, учиться на них. Я к этому просто не был готов, потому что меня трясло от ошибок своих.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Ребята, вышел подкаст с моим участием у Маши Губиной !

Маша - консультант по маркетингу и развитию для малого бизнеса и экспертов частной практики - задавала интересные и злободневные вопросы!

Разобрали с ней несколько кейсов, на примере которых видно как работает система и конкретные управленческие техники.

Здорово, что подкаст получился в формате мини-тренинга для руководителей! Рекомендую посмотреть полностью. Проработайте сами и обсудите с коллегами.

Передаю слово Маше:
— Ты становишься руководителем даже раньше, чем у тебя появляется первый сотрудник, — говорит мне Женя. И объясняет: — Ты делегируешь какие-то задачи, например, заказываешь сайт или фирменный стиль, и в коммуникации с подрядчиком уже важно выступать как руководитель.

А дальше объясняет разницу: почему правильно так и в чём риски другого подхода. И рассказывает ещё много интересного о том, как выстраивать команду и общаться с сотрудниками.

Где посмотреть и послушать? Конечно же в новом выпуске моего подкаста “Дело силы”. 

Иногда я разговариваю со своими гостями об их опыте развития и продвижения, а иногда — и в этот раз тоже — о каких-то несущих конструкциях в бизнесе. В этот раз поговорили о команде.

Ещё одна мысль из подкаста, которая меня согрела: не бывает плохих руководителей. Просто это навык, которому нужно учиться.

Женя Севастьянов как раз и обучает руководителей (и за 14 лет уже обучил больше 37 тысяч!), основатель Школы регулярного менеджмента, автор книги-бестселлера “Системное управление на практике”. 

Смотрите и слушайте наш подкаст на всех площадках, ссылки как обычно ниже.

⬇️

Смотрите на видео:
Youtube
ВКонтакте
Рутуб

Слушайте в аудио:
Телеграм
Mave.stream
Яндекс.Музыка

​«Почему сотрудники не берут ответственность?»

Типовая ситуация: Сотрудник приходит с проблемой — и смотрит на вас. Не с вариантами решения. Не с предложением. Просто с проблемой: «Там клиент недоволен. Что делать?»

Вы решаете. Через час приходит следующий — с тем же взглядом. Любая нестандартная ситуация, любое решение чуть сложнее «скопировать прошлое» — всё несут вам. А если что-то пошло не так, звучит железобетонное: «Ну вы же сами так сказали».

Ответственность в подразделении одна — ваша. На всех.

Почему так происходит?

Сотрудники не берут ответственность не потому, что они «такое поколение» или «не те люди». А потому, что брать её невыгодно и небезопасно. И эти условия создали вы.

Смотрите, как это работает. Сотрудник однажды принял решение сам — вы его переделали («я же лучше знаю»). Второй раз принял — ошибся, получил разнос. Третий раз он уже не принимает решение. Он приносит проблему вам. Это не безответственность — это выученная стратегия выживания в вашей системе.

По модели «Управленческий компас» здесь провал сразу по двум координатам. Коммуникация: вы не договорились, где границы полномочий сотрудника — что он решает сам, а с чем идёт к вам. Управляемость: нет правила «приходишь с проблемой — приходи с вариантами решения». В итоге результат держится только на вашей голове — единственной думающей в подразделении.

А по модели «Профессиональный руководитель» есть точки роста "Внутренней опоры руководителя": вам льстит роль «без меня никуда». Только цена этой роли — команда помощников вместо команды специалистов.

Евгений Л., руководитель проектно-конструкторского отдела в инжиниринговой компании, выпускник «Системного руководителя». Пришёл с той же болью — всё замыкалось на нём.
Вот его результаты по итогам программы:

«Сотрудники стали более самостоятельными, чаще проявляют инициативу и больше работают на результат, более ответственно подходят к выполнению задач.

Наладил более эффективное взаимодействие между сотрудниками — они обмениваются опытом, большинство проблем решается без моего участия. Выделил сильного сотрудника, которого обучаю как своего будущего заместителя.»

Обратите внимание на формулировку: «большинство проблем решается без моего участия». Это не «повезло с людьми» — люди те же. Изменился руководитель: начал давать самостоятельность на локальных участках, где цена ошибки невелика, требовать варианты решений вместо голых проблем и фиксировать решение за сотрудником. Ответственность приходит только вместе с правом решать. Отдельно она не продаётся.

P.S.: Проверьте себя: когда сотрудник в последний раз приносил вам не проблему, а готовые варианты решения?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника "Сверить часы"

Проблема: Контроль воспринимается негативно как сотрудником (воспринимается как недоверие, не хочет быть "не справившемся"), так и руководителем (скатывается в поиск недостатков, роль "следователя" и "обвинителя").

В результате оба, даже будучи добросовестными, всячески избегают контроля. Без контроля страдают результаты.

Суть: "Сверить часы" - то есть совместно оценить: Какая сейчас траектория движения к результату и какой есть промежуточный результат. "Синхронизировать часы" в случае отклонений. Ещё это называют промежуточный контроль.

Действия: Расскажите сотруднику, что планируете с ним "сверить часы" по текущим задачам. При такой постановке вопроса взаимодействие происходит в формате "взрослый - взрослый".

Вместо поиска недостатков и виновных - исследование текущей ситуации на предмет "всё ли идёт как планировалось и нет ли отклонений". Если есть - совместная с сотрудником разработка действий "как вернуть на нужную траекторию".

Техника "Сверить часы" выгодна добросовестному сотруднику, потому что позволяет минимизировать число случаев "работы на помойку".

Кстати, такую же схему взаимодействия можно предложить вышестоящему руководителю, если он склонен к скатыванию в поиск недостатков и обвинения. Или же "внезапно" недоволен конечными результатами.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Как вы обычно действуете, когда контролируете сотрудников? (крайности: чрезмерно избегаете или скатываетесь в обвинения и поиск виновных)

2. В каких злободневных задачах сейчас есть "проблема с контролем"?

3. К какой одной простой и злободневной задаче (где сейчас есть проблема с контролем) вы можете применить технику "Сверить часы"?

—-
С чего начать развитие управленческих навыков и освоение системы?
1. Тест для руководителей (пройти)
2. Мини-курс "Экстренная помощь" (стартовать)

"Изменения происходят тогда, когда человек становится тем, кто он есть, а не тогда, когда пытается стать тем, кем он не является" - так сформулировал парадоксальную теорию изменений американский психиатр и гештальт-терапевт Арнольд Бейссер.

Нередко руководители пытаются стать добрыми и понимающими к сотрудникам во всех ситуациях. Надеются, что таким образом "завоют сердца". Вместо этого сотрудники им садятся на уши и шею.

Другие надувают щёки, впадая в "показную строгость", играют в "эмоциональную недоступность". Надеются, что таким образом получат подчинение и признание в роли руководителя. В итоге получают отток лучших специалистов, безыциативность и несамостоятельность оставшихся.

Становиться самим собой - становиться профессиональным организатором, осваивая профессию руководителя. Отпадает необходимость играть чью-то роль. А ваши личные качества станут изюминкой, которая создаёт ваш неповторимый персональный управленческий стиль и харизму - магнит для сотрудников.

P.S.: Пятый день учусь на интенсиве по работе с организацииями и управленческими командами в гештальт-подходе. Собираю лучшие практики, учебные механики и передовой опыт. Уже многое используем в нашей команде и программах обучения, недаром 7 лет назад обучался этому целый год.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

«Я считала себя токсичным руководителем, который всё знает лучше всех. Пока не поняла одну вещь»

"Я пришла на обучение с ощущением, что сама создаю напряжение в команде. Мне казалось, что я лучше знаю, как сделать быстрее и правильнее, поэтому раздражалась, когда сотрудники работали иначе. Из-за этого росло напряжение, а делегировать по-настоящему у меня не получалось.

Постепенно я поняла, что менять нужно не сотрудников, а свой подход. Научилась отслеживать собственное состояние, спокойнее реагировать на рабочие ситуации, передала часть задач команде и впервые провела встречи один на один, после которых сотрудники начали говорить о том, о чем раньше молчали. Уровень внутреннего напряжения снизился примерно на 70%.

Но самым неожиданным изменением стало не это. Я всегда считала себя закрытым человеком, боялась общения и сильно переживала даже перед обычными встречами. В итоге именно общение стало тем, что дало мне уверенность в себе и помогло по-другому почувствовать роль руководителя.

А потом произошло то, чего я совсем не ожидала. Руководитель заметил изменения в моем мышлении и поведении и решил доверить мне новый отдел. Как путь от токсичного руководителя к человеку, которому готовы доверить больше ответственности, стал возможен, рассказываю в своей истории: https://regular-management.ru/cases/yana-yudina

Яна Юдина — заместитель начальника склада в компании «ЛОНСТИН» по производству и оптовой реализации товаров медицинского назначения, косметики и парфюмерии (г. Наро-Фоминск, Московской обл.). В прямом подчинении 4 человека. Выпускница 9-го потока программы «Системный руководитель».

Меня восхищает, что Яна смогла честно признать собственные ошибки как руководителя и не стала искать виноватых вокруг. Она пришла учиться с позицией ученика и действительно была готова менять себя. Именно такая открытость и стала основой ее сильных результатов.

Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников. Моя цель - 100 публикаций. Сейчас опубликовано 18.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Завершил участие в 7-дневном интенсиве "Развитие организаций в гештальт-подходе" с 29 июня по 6 июля 2026 года.

Получил и прожил ценнейший опыт, эмоции и чувства. 7 лет назад я именно в этом месте и с командой тренеров начинал свой путь в психологии. Особенно ценно быть увиденным в своих изменениях.

За это время неотъемлемой частью стали работа с "Внутренними опорами" руководителей и психотерапевтический слой в программах обучения "Школы регулярного менеджмента".

Большая благодарность организаторам: Мише Рыбакову, Оле Пайвиновой, Диме Гладкову, Ане Лавровской, нашей группе оргтерапевтов, всем участникам и моему клиенту! ❤️

Что забираю себе и ещё раз переосмыслил:

1. Невысказанное и необсужденное недовольство в командах и по отношению к руководителю лично - копится, пожирает энергию созидания и становится препятствием в совместной работе.

Если мои сотрудники недовольны и я не знаю как с этим работать - это не значит, что я плохой руководитель. Это значит, что не хватает управленческих навыков.

2. Система в компании и управлении должна учитывать и процессы, и людей. А значит, руководителю важно владеть твердыми и мягкими навыками.

Твердые — управленческие техники (делегирование, контроль, постановка задач и т. д.), система. Мягкие — мышление руководителя, умение наладить и поддерживать конструктивную коммуникацию в формате "взрослый-взрослый", оказывать управленческое воздействие. Профессионал тот, кто успешно их сочетает.

3. Сотрудники, управленческие команды и то, как они работают, во многом отражают текущий уровень личностного и профессионального развития руководителя. Чтобы изменить действия и мышление других, вначале нужно изменить свои.

4. Важно одновременно работать как с собственником бизнеса, так и с управленческой командой. Создавать новый опыт взаимодействия.

5. Проработал механики работы с командой и людьми, которые помогают преодолевать залипание в конфликтах, неконструктивном и неэффективном взаимодействии, включая бесконечную болтологию.

6. Получил ещё одно подтверждение, что мы используем передовые техники в обучении и работе с руководителями и управленческими командами. Горжусь нашей школой и командой!

7. Обогатил опыт работы из роли гештальт-терапевта и своей специализации с собственниками и руководителями. В ближайшее время открою набор в личную работу (будет 5 мест).

Продолжаю свой путь развития. Буду держать в курсе. Спасибо, что вы рядом! ❤️

Женя Севастьянов

​"Позволить себе испачкаться мороженным"

Эта фраза прозвучала от Дмитрия - собственника бизнеса, в один из дней интенсива. И была встречена коллективным "выдохом". Мы находились в группе организационных терапевтов, многие напряженно думали как они проведет первую сессию со своими клиентом.

Про что эта фраза для меня? Я часто вижу и лично проходил (пост об этом) чрезмерную концентрацию на том, чтобы быть идеальным руководителем - знать решения всех задач, иметь ответы на все вопросы, взаимодействовать с сотрудниками только так, чтобы они получали ценные инсайты и мотивацию.

Но вместо пользы это приводит к другим последствиям:

1. Постоянное эмоциональное и психическое перенапряжение. 90% энергии направляется внутрь - на себя, на "попытку быть идеальным". Как думаете, что при этом остаётся сотрудникам?

В таком состоянии я их просто не вижу с их запросами, потребностями, успехами. Как следствие - демотивация сотрудников, они не чувствуют контакта со своим руководителем.

А для меня остаётся - выгорание и токсичность. Выгорание из-за чрезмерного затрата внутренней энергии на попытку достижения идеальных результатов.

Токсичность из-за того, что не остаётся сил на выслушивание и взаимодействие с сотрудниками. В таком состоянии любая проблема вызывает эмоциональный взрыв.

2. Обесценивание "внутренним критиком" своих достижений и результатов. Во многих действиях находится изъян (то самое пятно от мороженного), который перечёркивает все положительные результаты.

И это создаёт ещё большее напряжение, ведь теперь надо ещё больше стараться! Цикл замкнулся. Так вместо укрепления "Внутренних опор руководителя" запускается механизм их методичного разрушения.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Вспомните эмоционально заряженные ситуации во взаимодействии с сотрудниками?

2. Позвольте себе мысленно "испачкаться мороженным". Что чувствуете?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчицы "Заместитель руководителя".

"В работе сталкиваюсь с одним и тем же кругом: сначала руководитель наваливает на себя кучу задач. По факту: неумение сказать нет и вернуть задачу тому, кто это должен исполнять, выгорание, постоянные тяжелые вздохи, трудоголизм и страх остаться хоть на минуту без работы.

Таким образом, руководитель берет на себя много и хватается за всё, часть задач сбрасывает на меня, а я не могу сказать «нет, я не буду это делать потому что…». Я понимаю, что задача заместителя - разгружать руководителя и собственника. Как решить эту головоломку?"

Мой вариант решения кейса от подписчика "Заместитель руководителя"

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

14 июля (вторник), в 19:00 мск проведём с командой новое онлайн-мероприятие в формате круглого стола на тему "Как перестать быть родителем для своих сотрудников?"

Тема актуальна, потому что "родительская позиция" со стороны руководителя приводит с одной стороны - к ручному управлению, гипер-контролю и несамостоятельности сотрудников.

А с другой - самого руководителя - к выгоранию, работе на износ, выполнению задач за сотрудников.

Многие пытаются "лечить последствия". И это удивительно, что почти никто не говорит откровенно о причинах и как с ними разобраться. На круглом столе дам пошаговый план.

Ссылку на регистрацию пришлю позже, а пока рекомендую прочитать мои заметки на тему, которые ранее публиковал в канале:

1. Пост "Почему сотрудники ведут себя "как дети"?

2. Пост про Техники по переводу коммуникации в формат "взрослый - взрослый"

3. Пост "Руководитель - как родительская фигура для сотрудников".

Если тема интересна - ставьте 🔥

Мой аудио-ответ на кейс "Как давать обратную связь сотруднику, который обижается на любую критику?"

слушать по ссылке: https://disk.yandex.ru/d/X_d8ijXpsYrDpg

Рекомендую руководителям с похожими проблемами обязательно прийти на круглый стол "Как перестать быть родителем для своих сотрудников?". Кто будет очно получит ценный бонус.

Ссылку на регистрацию размещу в воскресенье.

Нужно ли делиться такими "вестями с полей" с программы. Какие этапам прохождения программы интересны? Какие есть вопросы? Что хотели бы увидеть?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»