Ура! В понедельник прошёл первый zoom-практикум 10-ого потока программы "Системный руководитель".
Для меня первая общая встреча - и интересна, и волнительна. Много интереса как раскроется каждый из участников, какие изменения и результаты у него будут.
Волнительно потому, что долго и тщательно готовились. У меня нет заученных речей - я говорю от сердца и реагирую на слова участников.
Ведь к нам на программу приходят только руководители-непофигисты - настоящие бриллианты в мире людей! И наша задача "не переделать", а раскрыть их потенциал, чтобы они смогли менять Россию и мир вокруг нас к лучшему за счёт профессионализма в управлении и организации.
Со своей стороны сделаем с командой "Школы регулярного менеджмента" всё, чтобы каждый участник достиг своих целей.
Чтобы считал "Системный руководитель" - одной из лучших обучающих программ, изменений и результатов в своей жизни. Зададим такую траекторию, чтобы эти результаты преумножались и дальше, после завершения программы.
Какие задачи выполнили на zoom-практикуме?
1. Познакомиться. Увидеть друг друга.
2. Определить цели на программу. Сформировать общую атмосферу поддержки, где нормально делиться проблемами и "что не получается" и, значит, находить решения.
3. Разобраться с траекторией программы обучения и как получить результат. Сделать первый шаг к результату!
4. Попрактиковаться - взаимодействовать в мини-группах:
- Цикл "План - Действие - Анализ - Корректировка" и "самое сложное" в работе руководителя.
- Тренировка формирования целей и планов с коллегами и своей командой (механика "сделать соавтором"), по факту с этого должен начинаться каждый квартал, не говоря уже о годе.
- Тренажер взаимодействия и коммуникации в формате "взрослый - взрослый".
Цели практикума достигнуты сполна и это только начало. Посмотрите на отзывы ребят по итогам.
Мы продолжаем! ❤️
P.S.: Присоединиться к "Системному руководителю" можно только до 26 июня. Готовы взять сейчас только тех, кому надо!
Отправьте заявку на участие или напишите мне в личных сообщениях фразу "Системный руководитель".
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Для меня первая общая встреча - и интересна, и волнительна. Много интереса как раскроется каждый из участников, какие изменения и результаты у него будут.
Волнительно потому, что долго и тщательно готовились. У меня нет заученных речей - я говорю от сердца и реагирую на слова участников.
Ведь к нам на программу приходят только руководители-непофигисты - настоящие бриллианты в мире людей! И наша задача "не переделать", а раскрыть их потенциал, чтобы они смогли менять Россию и мир вокруг нас к лучшему за счёт профессионализма в управлении и организации.
Со своей стороны сделаем с командой "Школы регулярного менеджмента" всё, чтобы каждый участник достиг своих целей.
Чтобы считал "Системный руководитель" - одной из лучших обучающих программ, изменений и результатов в своей жизни. Зададим такую траекторию, чтобы эти результаты преумножались и дальше, после завершения программы.
Какие задачи выполнили на zoom-практикуме?
1. Познакомиться. Увидеть друг друга.
2. Определить цели на программу. Сформировать общую атмосферу поддержки, где нормально делиться проблемами и "что не получается" и, значит, находить решения.
3. Разобраться с траекторией программы обучения и как получить результат. Сделать первый шаг к результату!
4. Попрактиковаться - взаимодействовать в мини-группах:
- Цикл "План - Действие - Анализ - Корректировка" и "самое сложное" в работе руководителя.
- Тренировка формирования целей и планов с коллегами и своей командой (механика "сделать соавтором"), по факту с этого должен начинаться каждый квартал, не говоря уже о годе.
- Тренажер взаимодействия и коммуникации в формате "взрослый - взрослый".
Цели практикума достигнуты сполна и это только начало. Посмотрите на отзывы ребят по итогам.
Мы продолжаем! ❤️
P.S.: Присоединиться к "Системному руководителю" можно только до 26 июня. Готовы взять сейчас только тех, кому надо!
Отправьте заявку на участие или напишите мне в личных сообщениях фразу "Системный руководитель".
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍7🔥2❤1
Когда успех подразделения построен на вашем... опустошении!
У вас в отделе порядок. Задачи закрываются, сроки держатся, клиенты и смежные отделы довольны, начальство не дёргает. Со стороны — образцовый руководитель.
А внутри? Внутри вы выжаты. Просыпаетесь с тяжестью, к вечеру - пустой, выходные уходят на то, чтобы «отлежаться», а не пожить. Раздражаетесь на близких. Думаете: «Ну ещё чуть-чуть, разгребу - и станет легче». Не станет.
Если в подразделении всё хорошо, но вы при этом в постоянном стрессе и выгорании - значит, это «хорошо» держится не на системе, а на вашем опустошении. Вы - несущая стена, которая трещит. И рухнет она в самый неподходящий момент.
Почему так происходит?
Потому что вы закрываете результат собой, в обход управляемости и коммуникации (вспомните модель «Управленческий компас»). Дыры в системе вы затыкаете личной энергией — лишними часами, ночными доделками, контролем каждого чиха.
Это работает ровно до тех пор, пока у вас есть запас сил. Но запас конечен. И вот ключевое: система, которая держится на человеке, а не на процессах, рассыпается именно тогда, когда человек выпадает — болезнь, личный кризис, просто накопленная усталость.
И проигрывают все: вы (здоровьем), сотрудники (хаосом), работодатель (результатами, которые внезапно исчезли).
По модели «Профессиональный руководитель» не хвает "Внутренних опор". Вы взяли смысл «хороший руководитель - тот, кто вывозит на себе». А профессиональный руководитель строит так, чтобы вывозить не приходилось.
Как исправить?
Вот что написала Екатерина М., операционный директор онлайн-центра логопедии (180 человек в подчинении), выпускница «Системного руководителя»:
«Приняла себя в роли руководителя. Перестала доделывать задачи за сотрудников и отвечать на все вопросы, добилась их большей автономности. В период выгорания, когда думала, что управление - это не моё, работая в мини-группах, поняла, что и у опытных управленцев те же проблемы. Значит, и я справлюсь, со мной всё в порядке»
Обратите внимание на разворот: не «стала больше успевать», а перестала затыкать дыры собой и подняла автономность команды. «Хорошо» переехало с её плеч в систему.
P.S.: Проверьте себя честно. Если вы завтра выпадете на две недели - у вас в подразделении останется «всё хорошо»? Или «всё хорошо» уйдёт вместе с вами? Поделитесь в комментариях.
Если текущие результаты сотрудников и подразделения держатся на вашем опустошении - сколько вы ещё сможете выдерживать? Чтобы помочь вам мы создали программу "Системный руководитель".
Чтобы присоединиться к 10-му потоку "Системного руководителя" - отправьте заявку на участие или напишите мне в личных сообщениях фразу "Системный руководитель". Возможность только до 26 июня, дальше поезд уже уйдет.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
У вас в отделе порядок. Задачи закрываются, сроки держатся, клиенты и смежные отделы довольны, начальство не дёргает. Со стороны — образцовый руководитель.
А внутри? Внутри вы выжаты. Просыпаетесь с тяжестью, к вечеру - пустой, выходные уходят на то, чтобы «отлежаться», а не пожить. Раздражаетесь на близких. Думаете: «Ну ещё чуть-чуть, разгребу - и станет легче». Не станет.
Если в подразделении всё хорошо, но вы при этом в постоянном стрессе и выгорании - значит, это «хорошо» держится не на системе, а на вашем опустошении. Вы - несущая стена, которая трещит. И рухнет она в самый неподходящий момент.
Почему так происходит?
Потому что вы закрываете результат собой, в обход управляемости и коммуникации (вспомните модель «Управленческий компас»). Дыры в системе вы затыкаете личной энергией — лишними часами, ночными доделками, контролем каждого чиха.
Это работает ровно до тех пор, пока у вас есть запас сил. Но запас конечен. И вот ключевое: система, которая держится на человеке, а не на процессах, рассыпается именно тогда, когда человек выпадает — болезнь, личный кризис, просто накопленная усталость.
И проигрывают все: вы (здоровьем), сотрудники (хаосом), работодатель (результатами, которые внезапно исчезли).
По модели «Профессиональный руководитель» не хвает "Внутренних опор". Вы взяли смысл «хороший руководитель - тот, кто вывозит на себе». А профессиональный руководитель строит так, чтобы вывозить не приходилось.
Как исправить?
Вот что написала Екатерина М., операционный директор онлайн-центра логопедии (180 человек в подчинении), выпускница «Системного руководителя»:
«Приняла себя в роли руководителя. Перестала доделывать задачи за сотрудников и отвечать на все вопросы, добилась их большей автономности. В период выгорания, когда думала, что управление - это не моё, работая в мини-группах, поняла, что и у опытных управленцев те же проблемы. Значит, и я справлюсь, со мной всё в порядке»
Обратите внимание на разворот: не «стала больше успевать», а перестала затыкать дыры собой и подняла автономность команды. «Хорошо» переехало с её плеч в систему.
P.S.: Проверьте себя честно. Если вы завтра выпадете на две недели - у вас в подразделении останется «всё хорошо»? Или «всё хорошо» уйдёт вместе с вами? Поделитесь в комментариях.
Если текущие результаты сотрудников и подразделения держатся на вашем опустошении - сколько вы ещё сможете выдерживать? Чтобы помочь вам мы создали программу "Системный руководитель".
Чтобы присоединиться к 10-му потоку "Системного руководителя" - отправьте заявку на участие или напишите мне в личных сообщениях фразу "Системный руководитель". Возможность только до 26 июня, дальше поезд уже уйдет.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
🔥8👍4❤2💯2
Ментальная ловушка «Пойду на следующий поток...»
Сталкиваюсь сплошь и рядом с ситуацией, когда мой собеседник смотрит презентацию «Системного руководителя», кивает, всё нравится - и говорит:
«Евгений, тема моя, вижу что нужно. Но сейчас завал. Вот разгребу - и со следующего потока точно пойду!»
Звучит разумно. Давайте разберём, что за этим прячется.
«Пойду на следующий поток» - это НЕ решение. Это способ НЕ принимать решение, сохранив лицо перед самим собой. Вы не отказываетесь (значит, вы не из тех, кто «забивает на развитие»), но и не действуете. Психика довольна: совесть чиста, из зоны комфорта выходить не надо.
Теперь неудобный вопрос: А почему «сейчас завал»? Завал - это не временная случайность. Это и есть ваш ежедневный режим работы, в котором вы закрываете результат своими руками или чрезмерным вовлечением.
И вот ключевое: к следующему потоку завал никуда не денется. Вы не разгребёте его теми же инструментами, которыми его создали. Через 4 месяца будет ровно та же картина — и ровно тот же аргумент «вот сейчас бы пошёл, но опять завал».
Я это вижу годами. Люди, сказавшие «со следующего потока», говорят это и через поток, и через два, и через год. Не потому что они слабые. А потому что «следующий поток» — это не дата. Это способ мышления, при котором лучший момент всегда в будущем. А в будущем вас встретит тот же руководитель с теми же привычками. В зеркале.
По модели «Профессиональный руководитель» здесь прореха во "Внутренних опорах" и "Мышлении руководителя": вы ждёте, пока появятся «идеальные условия» для развития.
Но профессиональный руководитель развивается не когда стало легко, а ЧТОБЫ стало легко! Условия не наступают сами - вы их создаёте. И начинается это с одного решения, принятого не «потом», а сейчас.
Как это выглядит на практике — кейс:
Никита Сидельник, начальник отдела проектирования и благоустройства (г. Воронеж), выпускник «Системного руководителя». У него было ровно то самое — «сейчас не до изменений».
Вот его слова:
«На обучение я пришёл в момент, когда времени не было совсем. Рабочие задачи наваливались одна за другой, впереди маячили предновогодние дедлайны. Внутри жило сомнение: "Сейчас не до изменений". Но именно тогда начали всплывать неприятные вопросы — о моей роли, об ответственности и о том, почему команда не становится сильнее, сколько бы усилий я ни прикладывал.»
Обратите внимание: Никита пришёл учиться в самый неудобный момент — а не «когда разгребу». И именно это решение запустило перелом. Итог: он перестал исправлять ошибки за других, в работе отдела появилась система, а у него самого — то, чего давно не было: время для мышления и управления. Команда научилась работать самостоятельно.
Если бы Никита сказал «пойду на следующий поток», он бы встретил этот поток всё тем же самым загруженным исполнителем в своём отделе.
У меня в базе есть ребята, которые уже третий-пятый раз говорят «пойду на следующий поток». И ничего удивительного, что до сих пор не пришли. "Идеальные условия так и не возникли сами". Ведь текущая ситуация - это порождение нехватки управленческих навыков! И меня это замкнутый цикл бесит, чувствую своё бессилие.
В то время как те, кто действует - внедрили систему, стали профессиональными руководителями, работают и живут в удовольствие где есть время и на себя, и на близких. А некоторые выпускники за это время уже выросли в карьере и заработке на несколько ступеней.
Осталось 2 дня до закрытия приема участников. Ещё можно присоединиться и получить консультацию по программе.
Отправьте заявку на участие или напишите мне в личных сообщениях фразу "Системный руководитель".
P.S.: Делюсь демотиватором, который прислал один из выпускников ещё в прошлом году со словами "Евгений, напишите про это пост!" 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Сталкиваюсь сплошь и рядом с ситуацией, когда мой собеседник смотрит презентацию «Системного руководителя», кивает, всё нравится - и говорит:
«Евгений, тема моя, вижу что нужно. Но сейчас завал. Вот разгребу - и со следующего потока точно пойду!»
Звучит разумно. Давайте разберём, что за этим прячется.
«Пойду на следующий поток» - это НЕ решение. Это способ НЕ принимать решение, сохранив лицо перед самим собой. Вы не отказываетесь (значит, вы не из тех, кто «забивает на развитие»), но и не действуете. Психика довольна: совесть чиста, из зоны комфорта выходить не надо.
Теперь неудобный вопрос: А почему «сейчас завал»? Завал - это не временная случайность. Это и есть ваш ежедневный режим работы, в котором вы закрываете результат своими руками или чрезмерным вовлечением.
И вот ключевое: к следующему потоку завал никуда не денется. Вы не разгребёте его теми же инструментами, которыми его создали. Через 4 месяца будет ровно та же картина — и ровно тот же аргумент «вот сейчас бы пошёл, но опять завал».
Я это вижу годами. Люди, сказавшие «со следующего потока», говорят это и через поток, и через два, и через год. Не потому что они слабые. А потому что «следующий поток» — это не дата. Это способ мышления, при котором лучший момент всегда в будущем. А в будущем вас встретит тот же руководитель с теми же привычками. В зеркале.
По модели «Профессиональный руководитель» здесь прореха во "Внутренних опорах" и "Мышлении руководителя": вы ждёте, пока появятся «идеальные условия» для развития.
Но профессиональный руководитель развивается не когда стало легко, а ЧТОБЫ стало легко! Условия не наступают сами - вы их создаёте. И начинается это с одного решения, принятого не «потом», а сейчас.
Как это выглядит на практике — кейс:
Никита Сидельник, начальник отдела проектирования и благоустройства (г. Воронеж), выпускник «Системного руководителя». У него было ровно то самое — «сейчас не до изменений».
Вот его слова:
«На обучение я пришёл в момент, когда времени не было совсем. Рабочие задачи наваливались одна за другой, впереди маячили предновогодние дедлайны. Внутри жило сомнение: "Сейчас не до изменений". Но именно тогда начали всплывать неприятные вопросы — о моей роли, об ответственности и о том, почему команда не становится сильнее, сколько бы усилий я ни прикладывал.»
Обратите внимание: Никита пришёл учиться в самый неудобный момент — а не «когда разгребу». И именно это решение запустило перелом. Итог: он перестал исправлять ошибки за других, в работе отдела появилась система, а у него самого — то, чего давно не было: время для мышления и управления. Команда научилась работать самостоятельно.
Если бы Никита сказал «пойду на следующий поток», он бы встретил этот поток всё тем же самым загруженным исполнителем в своём отделе.
У меня в базе есть ребята, которые уже третий-пятый раз говорят «пойду на следующий поток». И ничего удивительного, что до сих пор не пришли. "Идеальные условия так и не возникли сами". Ведь текущая ситуация - это порождение нехватки управленческих навыков! И меня это замкнутый цикл бесит, чувствую своё бессилие.
В то время как те, кто действует - внедрили систему, стали профессиональными руководителями, работают и живут в удовольствие где есть время и на себя, и на близких. А некоторые выпускники за это время уже выросли в карьере и заработке на несколько ступеней.
Осталось 2 дня до закрытия приема участников. Ещё можно присоединиться и получить консультацию по программе.
Отправьте заявку на участие или напишите мне в личных сообщениях фразу "Системный руководитель".
P.S.: Делюсь демотиватором, который прислал один из выпускников ещё в прошлом году со словами "Евгений, напишите про это пост!" 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥14❤2
Финальный звонок перед закрытием возможности присоединиться к программе "Системный руководитель".
Остался всего 1 день до того как "поезд уйдёт".🚂
Выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза, говорил:
"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость".
Это в полной мере относится к нашей профессии руководителя и развитию управленческих навыков!
26 июня - последняя возможность присоединиться к моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель" (варианты участия, условия, список уроков) - другие сроки рассматриваются только в индивидуальном порядке.
Отзывы от участников обучения: https://disk.yandex.ru/d/cRZoljqZdbpXnA
Кейсы выпускников в формате личных историй:
https://regular-management.ru/cases
Если готовы развивать управленческие навыки - отправляйте заявку. Расскажем все подробности и ответим на ваши вопросы.
Следующее обучение стартует не раньше конца сентября.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Остался всего 1 день до того как "поезд уйдёт".🚂
Выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза, говорил:
"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость".
Это в полной мере относится к нашей профессии руководителя и развитию управленческих навыков!
26 июня - последняя возможность присоединиться к моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель" (варианты участия, условия, список уроков) - другие сроки рассматриваются только в индивидуальном порядке.
Отзывы от участников обучения: https://disk.yandex.ru/d/cRZoljqZdbpXnA
Кейсы выпускников в формате личных историй:
https://regular-management.ru/cases
Если готовы развивать управленческие навыки - отправляйте заявку. Расскажем все подробности и ответим на ваши вопросы.
Следующее обучение стартует не раньше конца сентября.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
👍3🔥1
Либо «ты лучший сотрудник», либо «ты всё испортил»
В пятницу, субботу и воскресенье - продолжаю обучение на гештальт-терапевта, вторая ступень.
Тема "Теории развития". Сегодня разбирали какие этапы развития проходит ребёнок от 0 до 3 лет с мамой. Предсказуемо, что если какой-то из этапов не пройден или пройден с дефицитом, это потом влияет на паттерны в коммуникации и построении отношений. В том числе с сотрудниками, вышестоящим и коллегами.
Все наработки, знания и практику в роли психолога использую для создания терапевтического слоя в программах обучения. Ведь без развития внутренних опор и мышления руководителя - невозможны долгосрочные изменения.
Как это применяется? Разберем на примере стандартных качелей, с которыми сталкивался каждый руководитель по отношению к себе и/или своим подчинённым - либо «ты лучший сотрудник», либо «ты всё испортил».
Как это происходит? Когда я, как руководитель, доволен результатами и действиями сотрудника - вижу только хорошее - восхищаюсь и возношу его на трон. В реальности же раздуваю "мыльный пузырь".
Но как только я недоволен сотрудником - переключаюсь в режим "вижу только плохое". Чрезмерно ругаю, обесцениваю все достижения. В итоге демотивирую.
Представьте каково сотруднику кататься на этих качелях? А если это не сотрудник, а мой вышестоящий руководитель?
Важно уметь интегрировать обе части и формировать целостную картину - научиться видеть одновременно и хорошее (плюсы) и плохое (минусы). И тогда когда молодец - хвалю и поддерживаю, обозначая точки роста. Когда недоволен - даю корректирующую обратную связь, при этом не обесценивая остальные заслуги.
Тогда и возникает та самая возможность выбирать баланс между мягкостью и твердостью, поддержкой и фрустрацией сотрудника в зависимости от контекста, ситуации и особенностей личности. Исчезают качели либо «ты лучший сотрудник», либо «ты всё испортил».
А после выходных - еду на авторский интенсив по организационной терапии на 7 дней в дальнее Подмосковье. Буду дальше развиваться на стыке менеджмента, педагогики и психологии - в работе с руководителями, бизнесом и управленческими командами.
Непрерывное развитие - часть моей жизни. И то, что позволяет мне и нашей команде создавать уникальные программы обучения и развития для руководителей и управленческих команд. Давать самые передовые знания и использовать новейшие методики.
P.S.: Думаю, что через пару недель открою окошко для набора в личную терапию на льготных условиях, будет доступно всего 3 места.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
В пятницу, субботу и воскресенье - продолжаю обучение на гештальт-терапевта, вторая ступень.
Тема "Теории развития". Сегодня разбирали какие этапы развития проходит ребёнок от 0 до 3 лет с мамой. Предсказуемо, что если какой-то из этапов не пройден или пройден с дефицитом, это потом влияет на паттерны в коммуникации и построении отношений. В том числе с сотрудниками, вышестоящим и коллегами.
Все наработки, знания и практику в роли психолога использую для создания терапевтического слоя в программах обучения. Ведь без развития внутренних опор и мышления руководителя - невозможны долгосрочные изменения.
Как это применяется? Разберем на примере стандартных качелей, с которыми сталкивался каждый руководитель по отношению к себе и/или своим подчинённым - либо «ты лучший сотрудник», либо «ты всё испортил».
Как это происходит? Когда я, как руководитель, доволен результатами и действиями сотрудника - вижу только хорошее - восхищаюсь и возношу его на трон. В реальности же раздуваю "мыльный пузырь".
Но как только я недоволен сотрудником - переключаюсь в режим "вижу только плохое". Чрезмерно ругаю, обесцениваю все достижения. В итоге демотивирую.
Представьте каково сотруднику кататься на этих качелях? А если это не сотрудник, а мой вышестоящий руководитель?
Важно уметь интегрировать обе части и формировать целостную картину - научиться видеть одновременно и хорошее (плюсы) и плохое (минусы). И тогда когда молодец - хвалю и поддерживаю, обозначая точки роста. Когда недоволен - даю корректирующую обратную связь, при этом не обесценивая остальные заслуги.
Тогда и возникает та самая возможность выбирать баланс между мягкостью и твердостью, поддержкой и фрустрацией сотрудника в зависимости от контекста, ситуации и особенностей личности. Исчезают качели либо «ты лучший сотрудник», либо «ты всё испортил».
А после выходных - еду на авторский интенсив по организационной терапии на 7 дней в дальнее Подмосковье. Буду дальше развиваться на стыке менеджмента, педагогики и психологии - в работе с руководителями, бизнесом и управленческими командами.
Непрерывное развитие - часть моей жизни. И то, что позволяет мне и нашей команде создавать уникальные программы обучения и развития для руководителей и управленческих команд. Давать самые передовые знания и использовать новейшие методики.
P.S.: Думаю, что через пару недель открою окошко для набора в личную терапию на льготных условиях, будет доступно всего 3 места.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
❤5👍5🔥1
"Когда я пришел на обучение, то жил в режиме «супергероя-пожарного». Казалось, что без моего участия ничего не работает, а день превращался в бесконечное тушение проблем.
Любая мелочь требовала моего участия. Постоянные дергания, авралы и ощущение, что стоит только отвлечься - и все остановится, стали для меня привычной реальностью. Я понимал, что так долго продолжаться не может.
Я перестал тянуть на себе операционные задачи, а сотрудники начали справляться с ними самостоятельно. Вместе с этим я неожиданно стал лучше понимать своего руководителя - и именно это дало новый уровень эффективности.
Самым сложным оказалось не сопротивление команды, а необходимость изменить самого себя. Осознание того, что долгие годы я действовал как специалист, а не как руководитель, стало для меня главным поворотным моментом.
Как удалось выйти из привычного сценария, преодолеть сопротивление и начать выстраивать действительно управляемую работу отдела - рассказываю в своем кейсе": https://regular-management.ru/cases/ilya-borzenkov
Илья Борзенков — заведующий организационно-методическим отделом ГБУЗ РК «Воркутинская больница скорой медицинской помощи» (г. Воркута, Республика Коми), в подчинении 10 человек.
Низкий поклон Илье и всем врачам за их нелёгкий труд, от которого зависят жизни людей! ❤️
Для меня Илья - отличный пример, что вопреки расхожему мнению, в государственных организациях работает много руководителей и сотрудников, которые нацелены на развитие, результаты, качество и профессионализм!
Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников. Моя цель - 100 публикаций. Сейчас опубликовано 17.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Любая мелочь требовала моего участия. Постоянные дергания, авралы и ощущение, что стоит только отвлечься - и все остановится, стали для меня привычной реальностью. Я понимал, что так долго продолжаться не может.
Я перестал тянуть на себе операционные задачи, а сотрудники начали справляться с ними самостоятельно. Вместе с этим я неожиданно стал лучше понимать своего руководителя - и именно это дало новый уровень эффективности.
Самым сложным оказалось не сопротивление команды, а необходимость изменить самого себя. Осознание того, что долгие годы я действовал как специалист, а не как руководитель, стало для меня главным поворотным моментом.
Как удалось выйти из привычного сценария, преодолеть сопротивление и начать выстраивать действительно управляемую работу отдела - рассказываю в своем кейсе": https://regular-management.ru/cases/ilya-borzenkov
Илья Борзенков — заведующий организационно-методическим отделом ГБУЗ РК «Воркутинская больница скорой медицинской помощи» (г. Воркута, Республика Коми), в подчинении 10 человек.
Низкий поклон Илье и всем врачам за их нелёгкий труд, от которого зависят жизни людей! ❤️
Для меня Илья - отличный пример, что вопреки расхожему мнению, в государственных организациях работает много руководителей и сотрудников, которые нацелены на развитие, результаты, качество и профессионализм!
Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников. Моя цель - 100 публикаций. Сейчас опубликовано 17.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Кейс Ильи Борзенкова - Супергерой-пожарный, который наконец потушил собственный аврал
Илья Борзенков - заведующий организационно-методическим отделом ГБУЗ РК «Воркутинская больница скорой медицинской помощи» (г. Воркута, Республика Коми), в подчинении10 человек. Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель»
👍5❤4🔥1
Роль ученика.
Нас бесит, что «сотрудники не хотят учиться и развиваться».
Прежде чем возмущаться и пытаться заставлять, важно задать себе вопрос: «А насколько учусь у них я сам?»
Руководитель, который не учится у своих сотрудников, негласно создает поведенческий шаблон-образец, который успешно копируется людьми на подсознательном уровне.
Всё просто. Не учусь у сотрудников и у других - скорее всего они не будут учиться также.
Учиться - это находить "что у сотрудника получается хорошо" и переносить в свою парктику (иногда это необычные вещи - например, хорошо формулирует суть проблемы, ведет переговоры с другими подразделениями и т.д.).
Так что ваши сотрудники всё же учатся... у вас не учиться!
Чтобы начать учиться у сотрудников, придется преодолеть препятствия:
1. Страх показаться глупым. «Я должен знать всё».
2. Синдром отличника. «Я должен всё делать правильно».
3. Залипание на негативе. Неумение видеть сильные стороны в сотрудниках и их работе.
Про какое из препятствий рассказать подробнее?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Нас бесит, что «сотрудники не хотят учиться и развиваться».
Прежде чем возмущаться и пытаться заставлять, важно задать себе вопрос: «А насколько учусь у них я сам?»
Руководитель, который не учится у своих сотрудников, негласно создает поведенческий шаблон-образец, который успешно копируется людьми на подсознательном уровне.
Всё просто. Не учусь у сотрудников и у других - скорее всего они не будут учиться также.
Учиться - это находить "что у сотрудника получается хорошо" и переносить в свою парктику (иногда это необычные вещи - например, хорошо формулирует суть проблемы, ведет переговоры с другими подразделениями и т.д.).
Так что ваши сотрудники всё же учатся... у вас не учиться!
Чтобы начать учиться у сотрудников, придется преодолеть препятствия:
1. Страх показаться глупым. «Я должен знать всё».
2. Синдром отличника. «Я должен всё делать правильно».
3. Залипание на негативе. Неумение видеть сильные стороны в сотрудниках и их работе.
Про какое из препятствий рассказать подробнее?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍6🔥3💯3❤2
Страх руководителя показаться глупым «Я должен знать всё»
Разберу его на своём примере. 15 лет назад я возглавлял интернет-агентство и страх "показаться глупым" буквально управлял моими действиями.
У меня лично этот страх был в формулировке "не дай бог сотрудники заметят мою ошибку или что я где-то накосячил - тогда я буду плохим руководителем и не смогу требовать от сотрудников качественной работы".
Как это влияло на мою управленческую работу?
1. Чрезмерная детализация и продумывание за сотрудников "каждого чиха". Любая задача превращалась в двухстраничный документ, где я пытался учесть всё, чтобы не дай бог "показать свою недостаточную компетентность" и получить "уточняющие вопросы".
2. Я не признавал своих ошибок, не разбирал их, до последнего отнекивался. И со стороны это выглядело просто смешным. Моё подсознание было готово на всё, чтобы "замять" тему. И главное к чему это приводило - снижение требовательности!
Как это влияло на работу сотрудников?
1. Сотрудники "подкалывали" меня в уязвимое место примерно так "смотрите Евгений, тут ваш недочёт". И знали - что я автоматически снижу конструктивную требовательность и заодно в качестве бонуса отстану от них со своей гипер-детализацией.
Заметьте парадокс, получалось всё с точностью до наоборот! Я боялся "показаться глупым", чтобы лучше требовать. А по факту это приводило к меньшей требовательности!
2. Своими "гипер-объснениями" на каждый чих создавал образ сотрудникам, что считаю их тупыми. К тому же, когда за тебя всё продумал руководитель исчезает пространство для профессионального роста, а работа превращается в рутину.
3. Надо ли говорить, что в нашем коллективе не было принято разбирать ошибки, учиться на них. Я к этому просто не был готов, потому что меня трясло от ошибок своих.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Разберу его на своём примере. 15 лет назад я возглавлял интернет-агентство и страх "показаться глупым" буквально управлял моими действиями.
У меня лично этот страх был в формулировке "не дай бог сотрудники заметят мою ошибку или что я где-то накосячил - тогда я буду плохим руководителем и не смогу требовать от сотрудников качественной работы".
Как это влияло на мою управленческую работу?
1. Чрезмерная детализация и продумывание за сотрудников "каждого чиха". Любая задача превращалась в двухстраничный документ, где я пытался учесть всё, чтобы не дай бог "показать свою недостаточную компетентность" и получить "уточняющие вопросы".
2. Я не признавал своих ошибок, не разбирал их, до последнего отнекивался. И со стороны это выглядело просто смешным. Моё подсознание было готово на всё, чтобы "замять" тему. И главное к чему это приводило - снижение требовательности!
Как это влияло на работу сотрудников?
1. Сотрудники "подкалывали" меня в уязвимое место примерно так "смотрите Евгений, тут ваш недочёт". И знали - что я автоматически снижу конструктивную требовательность и заодно в качестве бонуса отстану от них со своей гипер-детализацией.
Заметьте парадокс, получалось всё с точностью до наоборот! Я боялся "показаться глупым", чтобы лучше требовать. А по факту это приводило к меньшей требовательности!
2. Своими "гипер-объснениями" на каждый чих создавал образ сотрудникам, что считаю их тупыми. К тому же, когда за тебя всё продумал руководитель исчезает пространство для профессионального роста, а работа превращается в рутину.
3. Надо ли говорить, что в нашем коллективе не было принято разбирать ошибки, учиться на них. Я к этому просто не был готов, потому что меня трясло от ошибок своих.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤9👍8🔥7
Ребята, вышел подкаст с моим участием у Маши Губиной !
Маша - консультант по маркетингу и развитию для малого бизнеса и экспертов частной практики - задавала интересные и злободневные вопросы!
Разобрали с ней несколько кейсов, на примере которых видно как работает система и конкретные управленческие техники.
Здорово, что подкаст получился в формате мини-тренинга для руководителей! Рекомендую посмотреть полностью. Проработайте сами и обсудите с коллегами.
Передаю слово Маше:
— Ты становишься руководителем даже раньше, чем у тебя появляется первый сотрудник, — говорит мне Женя. И объясняет: — Ты делегируешь какие-то задачи, например, заказываешь сайт или фирменный стиль, и в коммуникации с подрядчиком уже важно выступать как руководитель.
А дальше объясняет разницу: почему правильно так и в чём риски другого подхода. И рассказывает ещё много интересного о том, как выстраивать команду и общаться с сотрудниками.
Где посмотреть и послушать? Конечно же в новом выпуске моего подкаста “Дело силы”.
Иногда я разговариваю со своими гостями об их опыте развития и продвижения, а иногда — и в этот раз тоже — о каких-то несущих конструкциях в бизнесе. В этот раз поговорили о команде.
Ещё одна мысль из подкаста, которая меня согрела: не бывает плохих руководителей. Просто это навык, которому нужно учиться.
Женя Севастьянов как раз и обучает руководителей (и за 14 лет уже обучил больше 37 тысяч!), основатель Школы регулярного менеджмента, автор книги-бестселлера “Системное управление на практике”.
Смотрите и слушайте наш подкаст на всех площадках, ссылки как обычно ниже.
⬇️
Смотрите на видео:
Youtube
ВКонтакте
Рутуб
Слушайте в аудио:
Телеграм
Mave.stream
Яндекс.Музыка
Маша - консультант по маркетингу и развитию для малого бизнеса и экспертов частной практики - задавала интересные и злободневные вопросы!
Разобрали с ней несколько кейсов, на примере которых видно как работает система и конкретные управленческие техники.
Здорово, что подкаст получился в формате мини-тренинга для руководителей! Рекомендую посмотреть полностью. Проработайте сами и обсудите с коллегами.
Передаю слово Маше:
— Ты становишься руководителем даже раньше, чем у тебя появляется первый сотрудник, — говорит мне Женя. И объясняет: — Ты делегируешь какие-то задачи, например, заказываешь сайт или фирменный стиль, и в коммуникации с подрядчиком уже важно выступать как руководитель.
А дальше объясняет разницу: почему правильно так и в чём риски другого подхода. И рассказывает ещё много интересного о том, как выстраивать команду и общаться с сотрудниками.
Где посмотреть и послушать? Конечно же в новом выпуске моего подкаста “Дело силы”.
Иногда я разговариваю со своими гостями об их опыте развития и продвижения, а иногда — и в этот раз тоже — о каких-то несущих конструкциях в бизнесе. В этот раз поговорили о команде.
Ещё одна мысль из подкаста, которая меня согрела: не бывает плохих руководителей. Просто это навык, которому нужно учиться.
Женя Севастьянов как раз и обучает руководителей (и за 14 лет уже обучил больше 37 тысяч!), основатель Школы регулярного менеджмента, автор книги-бестселлера “Системное управление на практике”.
Смотрите и слушайте наш подкаст на всех площадках, ссылки как обычно ниже.
⬇️
Смотрите на видео:
Youtube
ВКонтакте
Рутуб
Слушайте в аудио:
Телеграм
Mave.stream
Яндекс.Музыка
❤10🔥8👍5
«Почему сотрудники не берут ответственность?»
Типовая ситуация: Сотрудник приходит с проблемой — и смотрит на вас. Не с вариантами решения. Не с предложением. Просто с проблемой: «Там клиент недоволен. Что делать?»
Вы решаете. Через час приходит следующий — с тем же взглядом. Любая нестандартная ситуация, любое решение чуть сложнее «скопировать прошлое» — всё несут вам. А если что-то пошло не так, звучит железобетонное: «Ну вы же сами так сказали».
Ответственность в подразделении одна — ваша. На всех.
Почему так происходит?
Сотрудники не берут ответственность не потому, что они «такое поколение» или «не те люди». А потому, что брать её невыгодно и небезопасно. И эти условия создали вы.
Смотрите, как это работает. Сотрудник однажды принял решение сам — вы его переделали («я же лучше знаю»). Второй раз принял — ошибся, получил разнос. Третий раз он уже не принимает решение. Он приносит проблему вам. Это не безответственность — это выученная стратегия выживания в вашей системе.
По модели «Управленческий компас» здесь провал сразу по двум координатам. Коммуникация: вы не договорились, где границы полномочий сотрудника — что он решает сам, а с чем идёт к вам. Управляемость: нет правила «приходишь с проблемой — приходи с вариантами решения». В итоге результат держится только на вашей голове — единственной думающей в подразделении.
А по модели «Профессиональный руководитель» есть точки роста "Внутренней опоры руководителя": вам льстит роль «без меня никуда». Только цена этой роли — команда помощников вместо команды специалистов.
Евгений Л., руководитель проектно-конструкторского отдела в инжиниринговой компании, выпускник «Системного руководителя». Пришёл с той же болью — всё замыкалось на нём.
Вот его результаты по итогам программы:
«Сотрудники стали более самостоятельными, чаще проявляют инициативу и больше работают на результат, более ответственно подходят к выполнению задач.
Наладил более эффективное взаимодействие между сотрудниками — они обмениваются опытом, большинство проблем решается без моего участия. Выделил сильного сотрудника, которого обучаю как своего будущего заместителя.»
Обратите внимание на формулировку: «большинство проблем решается без моего участия». Это не «повезло с людьми» — люди те же. Изменился руководитель: начал давать самостоятельность на локальных участках, где цена ошибки невелика, требовать варианты решений вместо голых проблем и фиксировать решение за сотрудником. Ответственность приходит только вместе с правом решать. Отдельно она не продаётся.
P.S.: Проверьте себя: когда сотрудник в последний раз приносил вам не проблему, а готовые варианты решения?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Типовая ситуация: Сотрудник приходит с проблемой — и смотрит на вас. Не с вариантами решения. Не с предложением. Просто с проблемой: «Там клиент недоволен. Что делать?»
Вы решаете. Через час приходит следующий — с тем же взглядом. Любая нестандартная ситуация, любое решение чуть сложнее «скопировать прошлое» — всё несут вам. А если что-то пошло не так, звучит железобетонное: «Ну вы же сами так сказали».
Ответственность в подразделении одна — ваша. На всех.
Почему так происходит?
Сотрудники не берут ответственность не потому, что они «такое поколение» или «не те люди». А потому, что брать её невыгодно и небезопасно. И эти условия создали вы.
Смотрите, как это работает. Сотрудник однажды принял решение сам — вы его переделали («я же лучше знаю»). Второй раз принял — ошибся, получил разнос. Третий раз он уже не принимает решение. Он приносит проблему вам. Это не безответственность — это выученная стратегия выживания в вашей системе.
По модели «Управленческий компас» здесь провал сразу по двум координатам. Коммуникация: вы не договорились, где границы полномочий сотрудника — что он решает сам, а с чем идёт к вам. Управляемость: нет правила «приходишь с проблемой — приходи с вариантами решения». В итоге результат держится только на вашей голове — единственной думающей в подразделении.
А по модели «Профессиональный руководитель» есть точки роста "Внутренней опоры руководителя": вам льстит роль «без меня никуда». Только цена этой роли — команда помощников вместо команды специалистов.
Евгений Л., руководитель проектно-конструкторского отдела в инжиниринговой компании, выпускник «Системного руководителя». Пришёл с той же болью — всё замыкалось на нём.
Вот его результаты по итогам программы:
«Сотрудники стали более самостоятельными, чаще проявляют инициативу и больше работают на результат, более ответственно подходят к выполнению задач.
Наладил более эффективное взаимодействие между сотрудниками — они обмениваются опытом, большинство проблем решается без моего участия. Выделил сильного сотрудника, которого обучаю как своего будущего заместителя.»
Обратите внимание на формулировку: «большинство проблем решается без моего участия». Это не «повезло с людьми» — люди те же. Изменился руководитель: начал давать самостоятельность на локальных участках, где цена ошибки невелика, требовать варианты решений вместо голых проблем и фиксировать решение за сотрудником. Ответственность приходит только вместе с правом решать. Отдельно она не продаётся.
P.S.: Проверьте себя: когда сотрудник в последний раз приносил вам не проблему, а готовые варианты решения?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍4🔥3