​На полных парусах мчимся навстречу открытому разбору кейсов!

Это будет мой уникальный формат. Без нравоучений, без обесценивания, без хейта.

С эмоциональной поддержкой, пониманием и принятием. Потому что не бывает плохих руководителей. А бывает, что недостаточно внутренних опор, управленческого инструментария, техник и стратегии действий.

Вот об этом и поговорим. Уже есть 5 кейсов и нашлись смелые люди, кто готов их рассказать в прямом эфире.

Ещё открыта регистрация - успевайте занять место:
https://forms.gle/E7MNfg7RM8bSriC39

Старт сегодня в 19:00 мск.

По каждому кейсу на входе - описание "Точки А": Какой главный запрос? Что сейчас происходит? Что не получается? В чем препятствия?

На выходе - дам стратегию действий и конкретные и работающие управленческие техники, которые можно применить через 5 минут на практике.

Стратегия и техники будут по каждому из уровней: психологический, мышление, система.

Хочешь изменить действия других — измени свои


По мотивам вчерашнего разбора кейсов руководителей. Мы зачастую формулируем проблему, опираясь на то, что делают другие, и попадаем в ловушку.

Например: "Сотрудники не берут ответственность".

Первый образ, который приходит в голову (после бесплодных уговоров и увещеваний), — что "ответственность нужно вбить", раз они не хотят добровольно!

Суть ловушки в том, что весь акцент внимания уходит на других. В попытке их изменить мы пробуем решить проблему увещеваниями, ростом давления, наказаниями, жесткой коммуникацией.

Результат ещё хуже, чем был. У людей включается сопротивление. В лучшем случае разойдутся по своим углам и будут "делать на отшибись". В худшем — конфликтовать и увольняться.

Можно по-другому. Применим управленческую технику: "Хочешь изменить действия других — измени свои".

Проблема "сотрудники не берут ответственность" трансформируется в точку роста управленческих навыков: "я взаимодействую и управляю сотрудниками так, что они не берут ответственность".

И здесь может оказаться, что это у меня, как руководителя, а не у них:

- есть чрезмерная мягкость (не могу конструктивно потребовать);

- склонность к гиперконтролю (из-за моего перфекционизма и неумения делегировать, чем формирую "выученную беспомощность");

- нет системы в работе и управлении (хватаюсь то за одно, то за другое и своими действиями дезорганизую сотрудников).

И, решая все перечисленное, внезапно оказывается, что сотрудники ещё как берут ответственность, проявляют инициативу, выполняют задачи качественно и самостоятельно.

Именно этим мы и занимаемся на программе "Системный руководитель" — помогаем изменить свои действия так, чтобы сотрудники стали командой, а в работе подразделения и компании появилась система.

Можно отправить заявку на участие и начать по-настоящему менять себя. Старт совсем скоро — 15 июня.

Либо можно по-прежнему пытаться изменить других.

Евгений Севастьянов,
эксперт и педагог по системному управлению

​Вчера разговаривал с заместителем директора по производству. Используя технику "хочешь изменить действия других - измени свои" (см. предыдущий пост) составили описание текущих запросов в управлении:

- Всё время кажется, что немного мягкий (сложно стать более жестким - раньше общались на ты, а теперь придется командовать, всё время кручу эти моменты в голове и сею зерно сомнений).

- Не хватает управленческих навыков, хотя 25 лет стажа.

- Было выгорание, сейчас есть его отголоски.

- Внутреннее "Я" не позволяет раскрыться как профессиональному руководителю, для меня важно его укрепить!

- Новый вызов - возможная смена работы и отрасли.

- Между молотом и наковальней - и рабочими управлять, и сверху давят.

Моралисты сразу скажут: да как такое возможно с управленческим стажем 25 лет?!

Это чёрт возьми совершенно нормально! Если копнуть глубже - в том или ином виде такие симптомы встречаются у каждого второго руководителя. Мы понижаем плоды, что у нас нет на уровне страны Системы обучения руководителей!

Уверен, что я был бы в этом же списке, если бы целенаправленно не потратил 15 лет на сбор Системы.

А собирать приходилось буквально по крупицам. Как будто бы чьи-то коварные руки специально усложнили менеджмент. Так чтобы до само сути докопались единицы. Пришлось буквально продираться сквозь нагромождения теории, разных компетенций, кучи разрозненной и бессистемной информации.

Я этот путь проделал, собрав все возможные грабли, потратив миллионы рублей (к сожалению это не для красного словца!), 15 лет и несметное количество нервов. И в этом списке денег даль в последнюю очередь.

И меня бесит, когда я вижу как руководители-непофигисты, вместо того, чтобы получать удовольствие от работы вынуждены "тянуть крест" из-за нехватки управленческих навыков и отсутствия системы. Также как это было со мной.

Чтобы у вас была возможность пройти мой путь не за 15 лет, а за 3 месяца я создал свою "Систему подготовки руководителей" - это комплексная программа развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Отправить заявку на участие
(старт 15 июня, можно присоединиться до 22 числа)

В результате у вас обязательно получится:
- внедрить систему в своих действиях и в работе сотрудников;
- почувствовать твердую уверенность в роли руководителя и действовать как профессиональный организатор;
- получать удовольствие от работы руководителя;
- выстраивать конструктивную коммуникацию с сотрудниками без панибратства и унижений;
- создавать команду соратников, с которой приятно работать;

Даже если вы мягкий или чрезмерно жёсткий руководитель, уже проходили разные курсы и раньше не получалось, погрязли в операционке и ручном управлении.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

Откуда берется паттерн руководителя "Проще сделать самому" и что с этим делать?

(разбор на основе модели "Профессиональный руководитель" - узнать что это и пройти тест здесь)

Разберем паттерн в 3-х слоях, каждому из которых соответствует свой уровень":

1. Инструментарий. Выполнение работы.
Кажется, что "быстрее и проще" сделать самому.

И так действительно бывает. Но если задача повторяющаяся - умножаем "быстрее" на количество повторений и получаем размер проигрыша.

Вот здесь то и нужна система, которая помогает делегировать любые задачи.

2. Психологический (и неочевидный). Сделать своими руками - получить кайф от результатов. А организовывать - негатив от сопротивления и контроля, когда нет системы.

3. Мышление.
Думать "как быстрее сделать", а не "как организоват"ь. Здесь хорошо помогает задать себе вопрос "Как бы поступил организатор?"

Выводы: чтобы разобраться с управленческими паттернами недостаточно понимать проблему - необходимо одновременно развивать 3 уровня: внутренние опоры руководителя (психологический), мышление руководителя и систему управленческих техник.

Что добавите к списку?

Евгений Севастьянов,
эксперт и педагог по системному управлению

Друзья, выкладываю видео-запись"Открытого разбора кейсов руководителей, который состоялся 10 июня!

По каждому кейсу на входе - описание "Точки А": Какой главный запрос? Что сейчас происходит? Что не получается? В чем препятствия?

На выходе - стратегия действий и конкретные и работающие управленческие техники, которые можно применить через 5 минут на практике.

📔 Состав материалов (вместе с записью):
- видео-запись + аудио-версия
- презентация в PDF
- краткий конспект

👉 Получить видео-запись

Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте и прорабатывайте вместе!

Среди разобранных ситуаций:

1. Когда я твёрдый — обижаются и делают назло. Когда мягкий — расхолаживаются и делают плохо. На разборе показали третий путь, где твёрдость не превращается в жёсткость.

2. «Я просто прошу выполнять свою работу — а люди говорят, что я давлю». Почему попытка навести порядок вызывает сопротивление, и с кого на самом деле нужно начинать, чтобы коллектив сдвинулся.

3. Раньше я гордился результатом, сделанным своими руками. Стал руководителем — и поймал синдром самозванца: «а что вообще делаю я?». Откуда берётся эта пустота и как вернуть себе опору.

4. Сотрудник кивает «да, конечно, сделаю» — и не делает. На встрече разобрали, почему дело не в дисциплине, и какой один вопрос вскрывает реальную причину в 80% случаев.

5. «Был бы пожёстче — был бы результат». Эта мысль крутится в голове и мешает работать. Оказалось, проблема не в сотрудниках, а в том, к чему привязана самооценка руководителя.

6. Можно знать все управленческие техники — и не получать результата. Почему техники без одной «невидимой» вещи почти бесполезны.

👉 Получить видео-запись

Да прибудет с вами системный подход к управлению! 💪

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Признание в роли руководителя,

или Откуда возникают перекосы в мягкость и жесткость при взаимодействии с сотрудниками?

Признание — одна из базовых психологических потребностей человека. И руководителю критически важно получать признание себя в своей управленческой роли.

Признание — важная составляющая, которая помогает уверенно чувствовать себя в роли руководителя. А здоровая уверенность (не путать с самоуверенностью!) — важная опора, чтобы находить баланс между твердостью и мягкостью в конкретном взаимодействии с сотрудниками.

Теперь разберемся с приоритетами — от кого признание получить реально.

От вышестоящего руководителя — к сожалению, далеко не всегда. В худшем случае еще и прилетит обесценивание или демотивация.

От коллег по управленческому коллективу — еще реже: мало где работают вместе как команда. Склоки, перетягивание одеяла, «моя хата с краю» и т. д.

Кажется логично, что тогда от сотрудников! Но есть в этом большая проблема.

Когда я хочу признания от сотрудников, я либо потакаю им, чтобы его получать, по принципу «вы мне признание, а я не буду требовать». Чрезмерная мягкость приводит к потере управляемости и низкому качеству работы.

Либо жестко управляю, чтобы получить признание себя как руководителя через подчинение. Чрезмерная жесткость приводит к потере коммуникации: низкая самостоятельность, гиперконтроль, пока не скажешь — никто ничего не сделает.

Самый реалистичный вариант получить признание без негативных последствий — в группе от других таких же руководителей.

Из других компаний, отраслей, должностей. Это работает, так как всех нас объединяет единая профессия — руководитель. Причем важна длительность фактора признания, чтобы успеть «напитаться». Ключевая проблема в том, что таких групп почти не существует.

Понимая это, мы очень серьезно отнеслись к психологическому слою при проектировании программы «Системный руководитель».

Мы создали такое пространство и такой формат взаимодействия между учениками, чтобы обеспечить признание в роли руководителя и длительность, чтобы успевать «напитаться признанием».

Недаром, по словам одного из выпускников, «Системный руководитель» помимо результатов дал дополнительный эффект, как 20 сессий с профессиональным психологом.

Продолжать ли про психологию? Поставьте 🔥, если интересны психологические аспекты в работе руководителя.
Какую тему раскрыть?

Еагений Севастьянов,
педагог, эксперт по системому управлннию

​Каждый раз, общаясь с руководителями нашего сообщества, я слышу, что многие "продолжают жить в режиме выполнения задач за сотрудников, ручного управления, перегрузки, не могут систематизировать управленческую деятельность".

Чтобы покончить с этой несправедливостью я открыл БЕСПЛАТНО доступ к своему мини-тренингу «Экстренная помощь руководителю» для подписчиков канала «Регулярный менеджмент» (вместо 9 900 ₽).

Перед вами новая версия тренинга, из которой убрал всё лишнее. За 2,5 года его прошли уже более 2700 управленцев.

Тренинг - это практичный первый шаг для тех, кто устал быть «главным исполнителем», хочет перестать думать за сотрудников и начать получать результаты их руками на практике.

Встречайте! 🔥

Как получить доступ к курсу?
👉 Активируйте БЕСПЛАТНО доступ к курсу для подписчиков канала по этой ссылке! [вместо 9.900 руб.]

Ловите момент и развивайте управленческие навыки и мышление! Действуйте, именно активные и инициативные всегда получают больше. Это мой вклад в развитие управленческой культуры России.

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.

2. Кому не хватает внутренних опор - считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.

3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?
1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.

2. Найдёте пробелы в мышлении руководителя, которые приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.

3. Получите конкретный измеримый результат: положительные изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

P.S.: Китайская поговорка гласит “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”. Действуйте!

👉 Стартовать тренинг бесплатно!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Вчера я выполнил свою домашнюю работу 😊 Ответил на два самых частых вопроса про программу "Системный руководитель":

- Какую основную задачу решают начинающие и опытные руководители?

- Какой путь проходит участник и через какое время первые результаты?

👨‍🎓 Сценарий "Для начинающих руководителей или не до конца уверенных в своей роли":

Освоите и внедрите в своих подразделениях / компаниях первую систему. Начнёте действовать как руководитель-организатор. Научитесь устанавливать конструктивную коммуникацию, добивать управляемости и получать результаты за счёт организации работы сотрудников.

💪 Сценарий "Для опытных руководителей":

Систематизируете опыт и знания или отшлифуете и сделаете апгрейд своей существующей системы. Добьетесь роста слаженности и синергетического эффекта в работе сотрудников. Значительный рост эффективности и результатов коллектива за счёт улучшения профессионализма, системности, коммуникации и управляемости.

Путь участника на 3-месячной комплексной программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" - этапы, изменения, результаты.

1️⃣ Через 2 недели - После Модуля 1 "Наука побеждать":

Сформируете / проведете ревизию "внутренних опор руководителя". Первые результаты и изменения в действиях и коммуникациях с сотрудниками. Сформируете систему в голове - разложите всё по полочкам. Первые микро-результаты на локальных участках.

2️⃣ Через 4 недели - после Модуля 2 "Мышление руководителя":

Займете роль руководителя - организатора в действиях и мышлении. Базовые техники, которые систематизируют и структурируют работу руководителя, помогают в решении задач.

Первые результаты и экономия времени (сокращается время на объяснение и совещания), которые заметны. Снижение уровня тревожности, нагрузки, стабилизация психоэмоционального состояния.

Перестаёте выполнять работу за сотрудников, начинаете оцифровывать результаты и думать категориями системы, а не ручного тушения пожаров.

3️⃣ Через 6 недель - после Модуля 3 "Коммуникация":

Научитесь выстраивать конструктивную коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками в формате "взрослый - взрослый". Чёткий пошаговый алгоритм и техники коммуникации.

Даёте обратную связь так, чтобы получить результат, а не конфликт или демотивацию; адаптирует коммуникацию под личные особенности людей. Сотрудники Вас слышат и понимают и готовы выполнять ваши задачи.

4️⃣ Через 8 недель - после Модуля 4 "Система "Управленческий компас", Управляемость и Делегирование" :

Освоите и внедрите систему в свои управленческие действия и работу сотрудников. Система в подразделении / компании. Переводите свое подразделение на системные рельсы.

Сотрудники работают самостоятельно, без постоянного ручного контроля и проявляют инициативу. Запускается цикл "План — Действие — Анализ — Корректировка"

5️⃣ Через 10 недель - после Модуля 5:

Закрепите систему в навык. Система в управлении и в работе подразделения и сотрудников. Освоите управленческие техники-усилители, которые используются для управленческого воздействия.

Сотрудники реально берут ответственность и выполняют договорённости; рост автономности их работы; синергия 1+1=5 вокруг руководителя.

Наладите горизонтальное взаимодействие с коллегами и вертикальное взаимодействие с вышестоящим руководителем.

6️⃣ Инструменты развития и стратегического управления подразделением / компанией

Все механики обучения построены так, что вы учитесь использовать инструменты развития и стратегического управления: стратегия на год - квартал, подведение итогов работы подразделения, форматы групповой работы с сотрудниками и развития их компетенций, механики вовлечения сотрудников и создания из них "команды соратников".

Гарантия, что участие в программе себя окупает ещё до её завершения и потом приносит результат ежемесячно всю жизнь, как депозит, который один раз положил.

- Отправить заявку на участие! - присоединиться можно не позже 26 июня

​P. S.: Ребята, важна обратная связь!

Насколько ценны для вас итоговые и промежуточные результаты? Поставьте 🔥 кому откликается и ценно.

Приложил "Путь участника" в виде схемы-инфографики (ссылка на высокое разрешение) - по мне так удобнее и нагляднее, чем в тексте.

​Кричать и срываться на сотрудников - признак... мягкости!

После того как накричал или закатил истерику возникает внутренняя неудовлетворенность, появляются стыд и вина.

Неудовлетворённость трансформируется в неуверенность. Когда не уверен руководитель - сотрудники не уверены а нужно ли делать задачу качественно, вовремя и самостоятельно.

Чтобы "компенсировать" вину и перестать испытывать стыд руководитель как бы "возвращает долг" и делает поблажки сотрудникам.

Ведет себя чрезмерно мягко, т.к. не может психологически твёрдо и конструктивно потребовать. Это приводит к расхлябанности, низкой управляемости, высокой степени хаоса, некачественным и невовремя сделанным задачам.

Раздражение от негативных результатов и своей мягкости вызывает новый срыв руководителя и приступ ора. Дальше вы знаете. Цикл замкнулся.

Что делать? Не бывает плохих руководителей - бывает недостаточно управленческих навыков. Крик на сотрудников - признак недостаточности "внутренних опор" руководителя и отсутствия системы в управлении.

Как только перечисленное появляется повышенные тона исчезают автоматически за ненадобностью.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Может ли руководитель позволить себе жизнь в удовольствие?

Для ответа на этот вопрос я решил проанализировать путь и результаты наших выпускников на траектории нескольких лет. Со многими созвонился лично. И вот что получилось.

Как меняется жизнь руководителя, который стал профессионалом и научился системе управления с человеческим подходом? - когда важны, работают вместе и усиливают друг друга - процессы и люди.

1. Гордость за себя и самоуважение. Смотрите на команду и думаете: «Это я выстроил». Чувство мастера, а не вечного спасателя. Вы профессионал — и сами это знаете. Ваш внутренний критик уступит уверенности.

2. Свобода и время на жизнь. Сможете уехать на две недели в любую точку мира без телефона, и ничего не развалится. Время на семью, спорт, хобби — не в ущерб делу, а потому что внедрена система. Сотрудники работают как ваша команда.

3. Уважение и признание без необходимости доказывать. Сотрудники приходят за советом, а не с проблемами. Вы тот, к кому прислушиваются. Чувство, что вас ценят не за то, что вы тушите пожары, а за то, что их больше нет.

4. Лёгкость и самореализация вместо борьбы. Управление перестаёт быть постоянным насилием над собой и людьми. Появляется ощущение потока — когда дела идут, а вы будто на гребне волны, а не гребёте против течения.

5. Психологическое и физическое здоровье. Спокойствие и сон. Дольше живете за счёт: удовольствия, самореализации и позитивных эмоций от работы, снижения уровня стресса и негатива.

6. Тёплые отношения в семье. У вас есть время на коммуникацию, отношения и быть эмоционально с ними, а не привозить домой работу и мысли о ней. Сможете дать больше любви и тепла своим близким и получить от них.

7. Гордость ваших детей, что у них такой папа/мама и ваших родителей. Становитесь образцом вашим детям, на который они будут ориентироваться при построении своей жизни. И будут самореализованы и счастливы. Так происходит, когда в их поле находится родитель, который занимается любимым делом.

8. Оставите след в истории - вас запомнят сотрудники и коллеги - вы позитивно повлияете на их жизненные траектории. Внесете вклад в улучшение мира вокруг нас за счёт профессиональной организации, где живём мы, наши дети и родители.

Моя идея, которая вдохновляет и ради которой я просыпаюсь - помогать руководителям-непофигистам менять Россию к лучшему!

Я и команда Школы регулярного менеджмента боремся с несправедливостью, что те, кто по-настоящему развивает нашу страну вынуждены на работе и в жизни "нести крест", добиваясь результатов за счёт своего несчастья, здоровья и близких.

И наша задача помочь вам стать профессиональным организатором, чтобы вы добивались в десятки раз большего, прожили в удовольствие удивительную и яркую жизнь, вдохновив своих детей и оставив след в истории России.

Пожалуй, это самый важный чек-лист в жизни руководителя. Прочитайте ещё раз все пункты и честно спросите себя, в скольких из них вы себя узнаёте?

А в скольких хотите узнавать и насколько это важно для вас сейчас? Оцените от 1 до 10.

Если оценка попала в интервал 8-10 и готовы действовать - отправляйте заявку на участие в программе "Системный руководитель". 26 июня набор закрывается.

Мы имеем не то, чего хотим, а то, что ежедневно создаём своими действиями.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов

"Когда в компании уже 150 человек, кажется, что ты строишь систему. Но однажды я поймала себя на мысли: уберите меня на неделю — и многое просто встанет.

Все важные решения по-прежнему проходили через меня, а рост компании всё больше зависел от моей личной вовлечённости.

На обучении я пришла с запросом перестать быть «узлом», через который проходит всё. И неожиданно главное изменение началось не с команды, а с меня самой.

Я увидела, сколько решений по привычке забираю на себя и как сама становлюсь ограничением для роста компании.

Вместе с руководителями мы начали говорить на одном управленческом языке: обсуждать цель, назначать владельца результата, перестали размывать ответственность на стыках функций.

Постепенно решения стали приниматься без моего постоянного участия, а команда — брать ответственность за свои контуры.

Сегодня мой главный ориентир — построить систему, которая выдерживает рост без ежедневного участия CEO.

Почему для этого пришлось менять не только процессы, но и собственное управленческое мышление? Именно с этого и начинается моя история: https://regular-management.ru/cases/natalya-beliakova

Наталья Белякова — генеральный директор компании по производству детских развивающих наборов (г.Тверь). В прямом подчинении 5 руководителей.

Выпускница 9-го потока программы «Системный руководитель»

P.S.: Лично от себя добавлю, что восхищен Наташей и для меня она стала личным примером "открытости к новому и развитию" вне зависимости от "выслуги лет" и текущих успехов. Она пришла на программу уже опытным руководителем.

И вместо того, чтобы "почивать на лаврах", Наташа прорабатывала каждый урок, участвовала во всех практикумах.

Пересматривала старые привычки, активно внедряла нововведения в свою управленческую работу, перестроила взаимодействие и коммуникацию со своей управленческой командой. И именно это стало залогом значимых результатов и изменений!

Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников. Моя цель - 100 публикаций. Сейчас опубликовано 15. При этом собрано уже 250 историй.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Я совсем тупая...

Захожу в лифт. Еле успеваю перед закрытием дверей. Пожилая женщина как бы извиняясь говорит "я даже не знаю куда тут нажать, чтоб двери открылись".

Показываю на кнопку "открытие дверей" и в двух словах рассказываю как она работает. И дальше случился диалог на 15 секунд, который начался со слов женщины, вызвавших у меня в первый момент удивление и грусть:

— Я совсем тупая, мне 84 года :-(
— Ничего себе, выглядите молодо и бодро! Я думал Вам 60.
— Ух! Ещё есть силы!

Вы бы слышали с какой мощной энергией и верой в себя были произнесены эти слова! У меня даже мурашки по коже пробежали.

Выводы для руководителей: Кто же тот человек, под тяжестью критики которого опускаются руки и работа кажется бессмысленной?

Самый мощный критик - это не спорящие сотрудники, не сухой вышестоящий руководитель, не подтрунивающие коллеги.

Этого человека мы видим каждый день... в зеркале. Самый сильный критик - внутри нас! Это я сам.

Именно я уже решил опустить руки. Решил, что я плохой руководитель - не могу делегировать и коммуницировать с сотрудниками. Что я так и буду делать задачи своими руками и нести "тяжелый крест руководителя".

Спасательным кругом, первой ступенькой на которую можно опереться, становится искреннее и простое слово поддержки.

Всё перечисленное касается в той же мере и сотрудников. И здесь уместен вопрос - помогаю ли я им уравновешивать внутреннего критика или подпитываю его?

Именно поэтому на "Системном руководителе" мы уделяем много внимания поддержке участников. Помогаем им замечать свои "сильные стороны", находить позитивное в результатах.

И это просто невероятно, что в таких условиях человек раскрывается словно цветок! Со системой в управлении, но при этом со своей харизмой и управленческим стилем, который притягивает сотрудников.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника "В какой момент произошло отклонение?"

Когда нас не устраивает результат задачи мы часто концентрируемся на двух типовых действиях:

1. Исправление ситуации в моменте. Справедливо. Это необходимо и позволяет получить результат "в моменте", но с помощью затрат времени и вовлечения руководителя. Если таких задач 10-15 в день, то можно только ими и заниматься

2. Поиск виновных. И это понятно, неудача раздражает - хочется психологически наказать. Но с таким акцентом сотрудники уходят в глухую защиту. И концентрируются на задаче "доказать свою невиновность", а не исправить. Ещё хуже - начинают скрывать проблемы, заметая их под ковёр.

Оба варианта дают "облегчение в моменте", но в дальней перспективе приводят к демотивации сотрудников и перегрузке руководителя ручным управлением.

На помощь приходит управленческая техника "В какой момент произошло отклонение?" Суть как она работает. Представьте траекторию движения из "Точки А" в "Точку Б". Траектория - это ваш план выполнения работы.

Теперь представьте, что в какой-то точке возникло отклонение и задача пошла по другой траектории. Вот эту "точку отклонения" и надо найти! Техника "В какой момент произошло отклонение?" позволяет перейти от "тушения пожаров" к "устранению причин".

Так напрямую сотрудника (и себя) и спрашиваю. Есть ещё проще вариант вопроса - "В какой момент что-то пошло не так?"

Понимая "точку отклонения" можно придумать как для других задач "не наступать на эти грабли. Например:

1) сотрудник не так понял задачу (устранение причин - нужно тренировать коммуникацию и делегирование)

2) сотрудник не понял, что задача поучена лично ему (тренируем фиксацию зоны ответственности, постановка задач)

3) сотрудник не сделал вовремя или сделал неправильно (тренируем контрольные точки и контроль).

Устраняем причины "пожаров" вместо того, чтобы "бегать и тушить". Кстати, как усиление - можно также применить технику "Сделать соавтором". Тогда сотрудники помогут найти и отклонение, и как его предотвратить в будущем.

А к тем, кто не хочет искать варианты - самое время применить технику "Создать проблему", в основе которой лежит простой базовый принцип "человек без проблемы - не будет её решать"

Техника "В какой момент произошло отклонение?" - по-настоящему мощно работает только в рамках единой системы "Управленческий компас".

Тренировка управленческой мышцы:

1. Вспомните болючие и раздражающие задачи, в которых вы концентрируетесь на "устранении в моменте" и "поиске виновных".

2. Примените к ним технику "В какой момент произошло отклонение?" и запомните результат.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»